digitalien

Ist das so?

‘ello!

Lean arbeiten, gut miteinander reden.
Mit empirischer Evidenz steuern.

Leicht soll es gehen!

digitalien wird von Stefan Knecht bedient.

Die Essays umschleichen Methoden und Praktiken der Zusammenarbeit, Entwicklung und Organisation, ordnen Phänomene ein und leuchten gelegentlich Mythen und Glaubenssätze aus. »Ist das so?« ist die wiederkehrende, freundlich-skeptische Frage. Mit ein wenig Nachschärfen ist es oft genug anders, als es scheint.

Das Blog fängt Schnipsel auf.

Essays

  • Sehr vielleichtig!

    Was meinen wir mit unscharfen Wahrscheinlichkeitsbegriffen? Welche Zahlen entsprechen verbal formulierten Wahrscheinlichkeiten?

  • Psychotherapieforschung und Organisationsentwicklung — anständig arbeiten

    Das modische Framework hilft nicht besser als anständiges Sozialverhalten und stetig Miteinander sprechen. Wer erwartet denn allen Ernstes, dass eine bis ins Mark defekte Organisation nach ein bisschen LeSS, SAFe und Zettelkleben wieder in Ordnung ist?

  • Spickzettel für Moderationen

    Moderation vermittelt aktiv Gruppenprozesse und Diskussionen auf ein Ziel hin. Wer moderiert, hat als Rolle keine Meinung sondern hilft den Beteiligten innerhalb des vereinbarten Rahmens Ziele einer ausgehandelten Agenda zu erreichen. Eine knappe Sammlung als Spickzettel für Moderationen.

  • Weshalb mit dem Warum beginnen? Ohne purpose geht’s auch.

    Der ehemalige Werbemann Simon Sinek erfindet ein ‘Warum?’ und neurobiologische Umstände wie ein “Reptilienhirn’.

  • Simulieren wir uns!

    KI-Modelle können individuelles Verhalten und Sozialdynamiken überraschend realistisch simulieren. Wie nützlich ist das für Sozialinterventionen! Man könnte so zuerst simulieren, wie die Belegschaft sich bei Veränderungsversuchen verhalten würde.

  • SAFe: wacklige Belege

    Das aggressive Nutzenversprechen von SAFe hat keine ernstzunehmende Datengrundlage. Hat SAI Inc. die Wirksamkeit des angeblichen ‘Industriestandard für Tranformationen’ … manipuliert?

  • Was ist das richtige Problem, das zu lösen sich lohnt?

    Jede gute Lösung beginnt mit dem richtigen Problem. Aus welchem Experiment kann man am Besten lernen? Was ist der *root cause* für einen unbefriedigenden Zustand? Eine hilfreiche Parabel ist der Krimi um die ‘Gossamer Condor’, das erste muskelgetriebene Flugzeug. Ohne die Pointe zu töten: das Problem war nicht, mit kräftigen Schenkeln kurbelnd in der Luft zu bleiben,…

  • Dienende Führung — servant leadership (mit Selbsttest und Übung)

    Dienende Führung bedeutet, anderen helfen wollen, erfolgreich zu sein und Behinderungen aller Art in der Organisation zu beseitigen. Der ‘Attitude Questionnaire’ hilft, die eigene Haltung zu verstehen — auch als Übung in einer Gruppe geeignet.

  • Rituale und Cargo Cults

    Cargo Cults sind rituelle Glaubenssysteme, in denen Handlungen ohne beobachtbare Wirkung ausgeführt werden. Planungen in Unternehmen folgen häufig auch Ritualen ohne dass der reale Nutzen oder die Wirkform offensichtlich wäre.

  • Alles egal: das Skalierungsframework macht keinen Unterschied

    Das agile Skalierungsframework hat keinen wesentlichen Einfluss auf die Effektivität von Entwicklungsteams — schliesst eine robuste Arbeit Mitte 2024. Entscheidend sind vielmehr die handfesten Erfahrungen der Entwicklungsteams mit agilen Praktiken und Methoden, also die Kompetenz, das praktische Können.

  • Loop-Approach? Die Nebelmaschine

    Der ‘Loop-Approach’ ist ein Buch, Grundlage eines Berliner Beratungsvertriebes und eine fast sektenhafte ‘Methode’ zu Veränderungen in Unternehmen. In der Auseinandersetzung erscheint der Ansatz eher als so unkonzertierte wie unfundierte Mischung aus bestehenden Sozialpraktiken — mit hohem Anspruch doch gänzlich ohne plausible Wirkungskette.

  • Gewolltes Nichtwissen: wie Glauben sich verdichtet

    Erstaunlich oft schauen Menschen absichtlich weg, vermeiden Informationen um in bewusster Ignoranz selbstdienliche Entscheidungen zu treffen. Kein Problem, so lange das nur einen selbst betrifft. Eine Metastudie erklärt, wie gewolltes Nichtwissen entsteht.

  • Mitarbeitergespräche? Super Sache! Oh wait … wofür?

    Längst ist ausgeforscht, wie sinnlos und schädlich jährliche Mitarbeitendengespräche sind. Es spricht alles dagegen (Brown nosing beats performance.) und dennoch geschehen sie. Warum nur, warum?

  • Was ist dran an beliebten Glaubenssätzen des Change Management?

    Mit Rapid Evidence Assessments (REA) wurde geprüft, welche beliebten Glaubenssätze zum Management von Veränderungen eine faktische Grundlage haben. Manna für freundliche Skeptiker!

  • Wissen, Glauben und Schrödingers Kühlschrank

    Schrödingers Kühlschrank ist eine Metapher dafür, wie Theorien, Daten und die Realität zusammenhängen. Evidenz entsteht, wenn viele methodisch saubere und unabhängig geprüfte Studien ähnliche Ergebnisse und Interpretationen ergeben.

  • Bockige Mitarbeitende? Warnhinweise für Führende.

    “Mit Renitenz schützen widerstrebende Mitarbeitende sich gegen Arbeitsüberlastung oder Übergriffigkeit von Führungspersonen.” schliesst eine Arbeit zu Widerständen von Arbeitnehmenden. Reverse Monitoring für Führende!

  • SAFe to go

    SAFe verstärkt die in Unternehmen typischen Trägheiten und Unzulänglichkeiten und macht sie nicht agiler oder effizienter. Die Belege aus der Praxis sind leider erdrückend

  • Der Dunning-Kruger Effekt stimmt nur zu einer Hälfte

    Dunning und Kruger beschrieben also einen realen Effekt korrekt: die meisten Menschen glauben, sie seien besser als der Durchschnitt. Das ist es aber auch, nichts weiter. Die Realität ist, dass Menschen sehr wohl eine Fähigkeit haben, die eigene Kompetenz und Wissen realistisch einzuschätzen.

  • Der Hawthorne-Effekt ist keiner.

    Für den Hawthorne-Effekte ‘wer beobachtet wird, verhält sich anders’ fehlen leider auch die Belege. »Es gibt keinen Hawthorne-Effekt« schliesst eine 1989 erschienene Metastudie

  • Teambildung? Tuckman liegt falsch

    Die Tuckman-Kurve für eine angeblich naturgegebene Bildung von Teams hat keine Evidenz: aus Gruppen werden nicht immer Teams, einen Masterplan um Teambuilding zu beschleunigen oder zu ermöglichen gibt es nicht.

  • Psychological Safety? Sozialkapital!

    Psychologische Sicherheit macht gute zu noch besseren, zu performanten Teams: Vertrauen ist notwendig und drei Bedingungen um Sozialkapital zu erwirtschaften.

  • Mit Konsensieren Widerstand statt Zustimmung messen

    Konsensieren misst den Widerstand zu einer Entscheidung und ist eine schnelle Methode um sozialdynamisch robuste Entscheidungen zu erreichen.

  • Bärte, Röcke, Management: Wie Moden entstehen

    Eine Managementmode konstruieren? Nichts leichter als das: erfinde deinen eigenen Management-Blockbuster!

  • Spiral Dynamics? ’Data entirely missing’​

    ‘Spiral Dynamics’ ist recht frei erfunden und ohne jegliche Evidenz. Daten gibt es keine. Damit auch Frederic Laloux’ ‘Reinventing Organizations’, das sich auf die Fantasien von Robert Graves stützt.

  • Lernen mit dem Alter · Georg Sieber

    Lernen mit dem Alter ist ein Audioexperiment. Stefan Knecht befragt ältere Menschen. Deren Antworten geben Einsichten, die sonst vielleicht verschwinden würden.

  • Maslow hat leider keine Bedürfnispyramide gebaut

    Die berühmteste Pyramide ausserhalb Ägyptens, Maslows Bedürfnispyramide stammt weder von maslow, noch war sie eine Pyramide. Und sie ist am Küchentisch erfunden. Das ist dann blöd.

  • McGregors Theorie X/Y ist ein grandioses Missverständnis

    McGregor warnt erfolglos vor seiner eigenen ‘Theorie’ (…) »just an ugly prejudice about other people at work« und doch nimmt es kein Ende, Motivation in andere Menschen hineinzuführen zu meinen. Ein hartnäckiges Meme.

  • Positive Psychologie: ein Bündel Seltsamkeiten

    Die Faktenlage und Evidenz der Positiven Psychologie ist übersichtlich gering: ‘praktisch jedes Ergebnis (…) und Schlussfolgerungen wurden in Frage gestellt oder aufgegeben”.

  • Agile Profession und Scharlatanerie

    Ist ‘agile coaching’ eine Profession mit Qualitätsstandards? Weshalb nicht? Es ist schwierig, Scharlatane von erfahrenen Praktikern zu unterscheiden, Hokuspokus von wirksamen Interventionen und Praktiken.

  • Gute Experimente machen

    Wann macht man Experimente? Wie sehen gute Experimente aus, wie legt man sie an?

  • Cynefin identifiziert die Lage und gemäße Lösungswege

    Cynefin ist ein soziales Werkzeug um kollektive Entscheidungen zu finden, ein sense-making-device und gerne missverstanden. Es hilft als Sozialtechnik festzustellen, in welcher Art Situation man sich befindet: je komplexer die Umstände werde, desto eher scheitern Vereinfachungen.

  • Was misst der NPS? (Nichts Brauchbares)

    Der Net Promoter Score (NPS) ist weder eine Messung, noch kommt irgendetwas Sinnvolles heraus. Das weiss man schon lange genug.

  • ELMO-Karten: Genug davon! Bitte weiter.

    ELMO-Karten sind hilfreich, eine Gruppe nicht zu langweilen mit Themen, die jede/r schon durchgenudelt hat. Weiter zum nächsten!

  • Die Guglhupf-Analogie: Information, Wissen, Kompetenz, Erfahrung

    Die Guglhupf-Analogie zeigt an einem Kuchen den Unterschied von Information, Wissen, Kompetenz und Erfahrung. Bonus: Lerntypen, Lernstile und Lernumgebungen haben keine Evidenz.

  • Essiggurken, Metronome und Veränderung

    »Das Gurkenwasser ändern — nicht die Gurken« ist der Kern des Prescott’s Pickle Principle. Menschen passen sich der Umgebung an. Immer. Wie Metronome, die magisch im Gleichtakt schwingen.

  • VUCA ist so wenig hilfreich wie BANI: Komplexität alleine reicht

    VUCA ist ein Kaugummiwort und redundant: Komplexität reicht völlig.

  • Generation X·Y·Z? Gibt es nicht.

    Es gibt keine Generationen X/Y/Z – es existieren in den Daten nur minimale Unterschiede zum Einstellungswandel der Gesamtgesellschaft. Die Einstellung der gesamten Gesellschaft entwickelt sich, Geburtskohorten haben einen marginalen Einfluß. Das findet der Soziologe Martin Schröder aus Längsschnittdaten heraus. Er hat einfach mal nachgesehen.

  • Stories schlauer splitten

    Ein ausgefuchstes Flowchart um zu gross gewucherte stories wieder kleiner zu schneiden. Als PDF plotten und aufhängen — funktioniert!

  • Vision und Zweck auseinander halten

    Peter Senge hat Vision und Zweck sauber getrennt: »Zweck ist eine Richtung, ein allgemeiner Kurs. Vision ist ein bestimmtes Ziel, ein Bild einer gewünschten Zukunft.

  • Mindset? Haltung? growth-fixed? Keine Bedingung für irgendetwas

    Eine Haltung braucht es nicht für ‘Agilität’. Die Behauptung eines notwenidgen mindset ist vielmehr eine Hilfskonstruktion um scheiternde oder stillstehende Veränderungsprogramme zu maskieren.

  • ‘New Work’ ist eine sozialromantische Fehlinterpretation

    New Work ist eine sozialromantische Fehlinterpretation eines aus dem Zusammenhang genommenen philosophischen Konteptes aus den 1970er Jahren.

  • Grossgruppenmoderation mit Handzeichen katalysieren

    Mit sichtbaren Handzeichen kann in Grossgruppendiskussionen Information und Beschleunigung transportiert werden. Mit PDF zum Ausdruck.

  • Selbstorganisation organisiert sich nicht selbst​

    Selbstorganisation ist das spontane Auftreten neuer, stabiler erscheinender Strukturen und Verhaltensweisen in Systemen1 und geschieht in der Natur ständig. In Unternehmensstrukturen sind verhaltensleitende Prinzipien und sozial-kompetente Moderation die Bedingung für robuste, nachhaltige Selbstorganisation. Was das mit Auftragstaktik als Führungsmethode zu tun hat? Weiterlesen …

  • WOL, working out loud? Schwenkfutter.

    WOL oder ‘working out loud’ ist ein peer-coaching, in dem es um die Beförderung der eigenen Karriere geht. Möglicherweise bewirkt es eine Demotivation? Ob es nutzt weiss mangels Daten niemand.

  • Disruption? Nicht überraschend.

    Weshalb gingen Videotheken unter? Was sind bisherige Disruptionen und was könnte noch geschehen ….?

  • Lean kommt vor agil

    Lean und als eine Implementierung das TPS (Toyota Production System) sind die mächtigsten Grundlagen für alles, was danach als ‘agil’ hinzukam.

  • Wardley Maps: selbst strategisch denken

    Wardley Maps sind eine einfache und visuelle Methode um dynamische Wechselbeziehungen vieler Variablen in einer unbekannten Zukunft besser zu verstehen. Der Nutzen: selber denken und robuste Strategien bauen.

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