‘Lean thinking’ ist die wichtigste Wurzeln agiler Praktiken und kommt aus der industriellen Produktion im Japan der Jahre 1950–70er Jahre als nach dem zweiten Weltkrieg die fertigende Industrie sich nach zentralistischer Kriegswirtschaft neu formierte.

Über das Toyota Production System (TPS) wurde lean als sparsamer und kundenorientierter Ansatz im Westen bekannt und in viele Industrien übernommen. Taiichi Ohno und Shigeo Shingo gelten als ‘Väter’ des Toyota Production System TPS. Sie berieten Toyota und viele andere japanische Industrieunternehmen. Bis Mitte der 1970er veränderte das TPS vor allem in der Automobilproduktion Abläufe und Planung und brachte erhebliche Effizienz- und Qualitätsvorteile.

Lean betrachtet das bestehende Organisationssystem aus Perspektive des Kunden und des Unternehmens: aus Sicht des Kunden, dessen Wünsche es möglichst optimal zu erfüllen gilt und aus Sicht des Unternehmens, das profitabel funktionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern muss.

Lean heisst: Werte ohne Verschwendung schaffen. Verschwendung ist alles, was keinen Wert für Kunden oder das Unternehmen schafft: zu viel, zu wenig, zu früh, zu spät … oder ohne Nutzen. So werden 7 Verschwendungsarten unterschieden:

1. Überproduktion über den echten Bedarf hinaus
2. Bestände (Erzeugnissen, Material, Betriebsmitteln usw.)
3. Transporte
4. Wartezeiten
5. unnötige Bewegungen
6. umständliche Herstellung z. B. unnötige Arbeitsschritte, überdimensionierte Anlagen
7. Defekte (Ausschuss) und Nacharbeit

Lean ist eine Denkform, keine Methode: es geht um das Ganze, den start-to-end flow und reibungslosen, verzögerungsfreien Durchfluss zur Entstehung von ‘Wert’. Was genau Wert ist, wird ständig hinterfragt und verbessert.

»Lean is a way of thinking, not a list of things to do.« — Shigeo Shingo

Aus dem realen Workflow der Produktion, dem reibungslosen Durchfluss werden robuste Prozesse optimiert — nicht am grünen Tisch.

»Let the flow manage the processes, and not let management manage the flow« — Taiichi Ohno

Ohno bestand darauf, dass der Schlüssel des TPS die Art zu denken sei, wie ein Problem erfasst und dann gelöst wird. So nutzte es den erstaunten Abgesandten der US- und danach europäischen Automobilindustrie recht wenig, die Abläufe bei Toyota vor Ort zu beobachten. Ohno lud förmlich zu Besuchen ein und hatte keinerlei Bedenken, die Amerikaner würden das Vorgehen einfach kopieren können — da es nicht um das Imitieren von Prozessen geht sondern die Denkform Probleme zu erkennen und schlanke Lösungen zu finden.

Lean Production hat 5 Maximen:

1. Hierarchien oder Silos dürfen den unterbrechungsfreien Durchlauf (Flow) nicht behindern. Es geht nicht darum, alle Ressourcen optimal auszulasten, sondern um das Ergebnis der Wertschöpfung im Wertstrom: was hinten herauskommt.
2. Den Wertstrom abbilden — Ablauforganisation hat Vorrang vor Aufbauorganisation —  und Flow, Durchfluss erzeugen: in kurzen Zyklen, in kleinen und regelmäßigen Chargen, Wert zu produzieren.
3. Ein langfristiges Ziel definieren — was ist wichtig, was ist ‘Wert’?
4. Perfektionieren — Funktioniert der Flow, wird kontinuierlich optimiert und perfektioniert, um die Qualität zu steigern,
5. Ausschuss vermeiden und so Effektivität und Qualität erhöhen.

In einer lean organisierten Produktion wird immer auf Anforderung der nächsten Bearbeitungsstation produziert, nicht auf Vorrat. Produkte und Zwischenprodukte werden just-in-time geliefert, dann verzögerungsfrei verarbeitet und fertiggestellt, wenn sie gebraucht werden. Ein Pull-Prinzip erfordert Mit- und Vorausdenken der Mitarbeitenden in der Produktion und ständige, direkte Koordination auf Arbeitsebene.

»Why not make the work easier and more interesting so that people do not have to sweat? The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity. (…) people don’t go to Toyota to ‘work’, they go there to ‘think’. — Taiichi Ohno

Zentrale Begriffe aus dem TPS sind Jidōka, Kaizen und genchi gembutsu

Jidōka — Autonomation oder intelligente Automation für Menschen Bei intelligenter Automation produzieren Maschinen nicht nur — sie überwachen Prozesse auf Anomalien und stoppen bei minderer Qualität (stop the line). Menschen erforschen und beseitigen Ursachen — sofort. Damit wird zwar der Produktionsfluss unterbrochen, aber Qualität hat immer Vorrang.

Kaizen — ständige Prozessverbesserung mit disziplinierten Methoden der Problemlösung. Das bedeutet, alle Grundannahmen immer wieder neu zu überdenken, um einen neuen Ansatz zu finden. Das betrifft alle Positionen und Prozesse, vom CEO zum Lageristen. (Das deutsche KVP, kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist keine adäquate Übersetzung von Kaizen.)

genchi gembutsu (»geh’ hin und sieh’ selbst«) ist eines der bekanntesten und wertvollsten Führungsprinzipien in Lean: Entscheidungen sollen sollen aus tiefer Kenntnis vor Ort getroffen werden — nicht am grünen Tisch von Lenkungsausschüssen.

Da ist nichts dabei, das man weglassen könnte.

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