digitalien.org — Stefan Knecht

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Selbstorganisation organisiert sich nicht selbst

Robuste Selbstorganisation, die in und mit hierarchischen Strukturen und Prozessen funktionieren kann, braucht Leitplanken zur Orientierung.

 

Hinzu kommt laterale Führung. Das geschieht ohnehin und ständig als das Aushandeln von Möglichkeiten über die Hierarchie hinweg und quer zu meist veralteten Regeln und Prozessen.

Selbstorganisation braucht Leitplanken

»Führungskräfte fördern Selbstorganisation, wenn sie den Wunsch wecken,
neue Wege zu beschreiten und innovative Lösungen für Probleme von
gemeinsamem Interesse zu finden.«

Künkel, P., & Grün, A. (2020). Warum Sinn und das Management von komplexen Veränderungsprozessen zusammengehören. Ein Beitrag zur ko-kreativen Zukunftsgestaltung. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.), Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 143–160). Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27048-3_9​

Ein Problem von gemeinsamem Interesse …

hat mächtigen Einfluss auf die Zukunft (Markt, Kunden, Wettbewerb)

verlangt Handeln in der Gegenwart

kann nicht ignoriert werden

hat individuelle Bedeutung

Mehr zu Selbstorganisation ...

Und schon kommt es zu einer Schleife:
Führung ermächtigt Selbstorganisation innerhalb struktureller Leitplanken.

Während Management das bestehende Geschäft im System Unternehmen bedient, dann ist Führung die Arbeit am System Unternehmen oder die Ermöglichung von Selbstorganisation.

Wer Entwicklung von Management zu Führung möchte, …
… passt das eigene Führungsverhalten an

… moderiert Sozialdynamik
… verhandelt lateral statt anzuweisen
… delegiert verbindlich und vermeidet Rückdelegation
… stellt ➚ psychologische Sicherheit und damit Angstfreiheit sicher

 

Selbstorganisation ist das natürliche Ordnungsprinzip

Selbstorganisation geschieht immer und überall, denn »… ohne Selbstorganisation würden Organisationen nicht mehr funktionieren.«

Das Schlimmste ist ‘Dienst nach Vorschrift’: dann machen Mitarbeiter nur mehr exakt das, was in Dienstanweisungen, Prozessen und Regeln vorgeschrieben ist.

»Formale Organisation ist das Spiel auf der Vorderbühne, informelle Selbstorganisation jenes der Hinterbühne.«

Pohlmann, M. (2020). Selbstorganisation und organisationale Kriminalität. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.), Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 27–39). Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27048-3_2

Selbstorganisation ist gut fürs Geschäft — und gut für Mitarbeiter

»Durch erhöhte Flexibilität entstehen humanere Arbeitsbedingungen, was auch zu einer höheren Performance, Produktivität und somit auch zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führt.«

D’Innocenzo, Luciano, Mathieu, Maynard & Chen, 2016

»Autonomie und die Möglichkeit zur Selbstorganisation sind wichtige Einflussfaktoren auf die Motivation der Mitarbeitenden, ihr commitment gegenüber dem Unternehmen und ihre Jobzufriedenheit.«

Jaehee Jong, 2016

Mehr dazu:

Psychological Safety? Sozialkapital!

Psychological Safety ist die individuelle Sicherheit, auch Dinge tun und sagen zu können, mit denen man ein persönliches Risiko und somit Verletzlichkeit eingeht.

Selbstorganisation und Auftragstaktik

Führung in Selbstorganisation ist Auftragstaktik ‘Befehl und Gehorsam’ klingt nach Militär? Mikromanagement ist schon lange nicht mehr das militärische Führungsmodell.

Pohlmann, Markus. 2020. “Selbstorganisation und organisationale Kriminalität.” In Der Mensch in der Selbstorganisation, edited by Olaf Geramanis and Stefan Hutmacher, 27–39. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27048-3_2.
Künkel, Petra, and Alina Grün. 2020. “Warum Sinn und das Management von komplexen Veränderungsprozessen zusammengehören. Ein Beitrag zur ko-kreativen Zukunftsgestaltung.” In Der Mensch in der Selbstorganisation, edited by Olaf Geramanis and Stefan Hutmacher, 143–60. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27048-3_9.
Jong, Jaehee. 2016. “The Role of Performance Feedback and Job Autonomy in Mitigating the Negative Effect of Role Ambiguity on Employee Satisfaction.” Public Performance & Management Review 39 (4): 814–34. https://doi.org/10.1080/15309576.2015.1137771.
Hürter, Johannes. 2015. “Deutsche Militärgeschichte: Eingehegte Selbständigkeit.” FAZ.NET, May 18, 2015. https://www.faz.net/1.3587374.
Großer Generalstab. 2011. Moltkes Militärische Werke (Reprint). Salzwasser-Verlag GmbH. https://books.google.de/books?id=WHgvafaY1UIC&pg=PA291&dq=operationsplan&hl=de#v=onepage&q&f=false.

D’Innocenzo, L., Luciano, M., Mathieu, J., Maynard, M., & Chen, G. (2016). Empowered to perform: A multilevel investigation of the influence of empowerment on performance in hospital units. Academy of Management Journal, 59(4), 1290–1307. via Thiemann, D., Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.), Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27048-3_22

Göbel, E. (1998). Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin: Duncker & Humblot.

Morgeson, F., & Humphrey, S. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ). Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91(6), 1321–1339. via Thiemann, D.,

Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.), Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27048-3_22