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digitalien.org — Stefan Knecht
Robuste Selbstorganisation, die in und mit hierarchischen Strukturen und Prozessen funktionieren kann, braucht Leitplanken zur Orientierung.
Hinzu kommt laterale Führung. Das geschieht ohnehin und ständig als das Aushandeln von Möglichkeiten über die Hierarchie hinweg und quer zu meist veralteten Regeln und Prozessen.
»Führungskräfte fördern Selbstorganisation, wenn sie den Wunsch wecken, neue Wege zu beschreiten und innovative Lösungen für Probleme von gemeinsamem Interesse zu finden.«
Künkel & Grün (2020)
Ein Problem von gemeinsamem Interesse …
hat mächtigen Einfluss auf die Zukunft (Markt, Kunden, Wettbewerb)
verlangt Handeln in der Gegenwart
kann nicht ignoriert werden
hat individuelle Bedeutung
Und schon kommt es zu einer Schleife:
Führung ermächtigt Selbstorganisation innerhalb struktureller Leitplanken.
Während Management das bestehende Geschäft im System Unternehmen bedient, dann ist Führung die Arbeit am System Unternehmen oder die Ermöglichung von Selbstorganisation.
Selbstorganisation geschieht immer und überall, denn »… ohne Selbstorganisation würden Organisationen nicht mehr funktionieren.«
Das Schlimmste ist ‘Dienst nach Vorschrift’: dann machen Mitarbeiter nur mehr exakt das, was in Dienstanweisungen, Prozessen und Regeln vorgeschrieben ist.
»Formale Organisation ist das Spiel auf der Vorderbühne, informelle Selbstorganisation jenes der Hinterbühne.«
Pohlmann (2020)
»Durch erhöhte Flexibilität entstehen humanere Arbeitsbedingungen, was auch zu einer höheren Performance, Produktivität und somit auch zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führt.«
D’Innocenzo, Luciano, Mathieu, Maynard & Chen, 2016
»Autonomie und die Möglichkeit zur Selbstorganisation sind wichtige Einflussfaktoren auf die Motivation der Mitarbeitenden, ihr commitment gegenüber dem Unternehmen und ihre Jobzufriedenheit.«
Jaehee Jong, 2016
D’Innocenzo, L., Luciano, M., Mathieu, J., Maynard, M., & Chen, G. (2016). Empowered to perform: A multilevel investigation of the influence of empowerment on performance in hospital units. Academy of Management Journal, 59(4), 1290–1307. via Thiemann, D., Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.), Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27048-3_22
Göbel, E. (1998). Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin: Duncker & Humblot.
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Jong, Jaehee. 2016. “The Role of Performance Feedback and Job Autonomy in Mitigating the Negative Effect of Role Ambiguity on Employee Satisfaction.” Public Performance & Management Review 39 (4): 814–34. https://doi.org/10.1080/15309576.2015.1137771.
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Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.), Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27048-3_22
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Pohlmann, Markus. 2020. “Selbstorganisation und organisationale Kriminalität.” In Der Mensch in der Selbstorganisation, edited by Olaf Geramanis and Stefan Hutmacher, 27–39. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27048-3_2.
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