digitalien.org — Stefan Knecht

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Psychological Safety? Sozialkapital!

Psychological Safety ist die individuelle Sicherheit, auch Dinge tun und sagen zu können, mit denen man ein persönliches Risiko und somit Verletzlichkeit eingeht.

Nichts ist tabu und es gibt nichts, wofür man lächerlich gemacht werden kann.

Psychological Safety lässt Menschen ihr Bestes geben und Unternehmen lernen: es gibt keine Angst, bei Fehlern oder abweichenden Meinungen dumm dazustehen.

Psychologische Sicherheit scheint universell, kulturneutral und unabhängig von Industrien oder Branchen. Die Zusammenhänge gelten im Handwerk, in der Medizin und Pflege ebenso wie in der Wissensarbeit oder im Cockpit.

Mehr dazu: Wie kann man Psychological Safety herstellen? und Wie Hochleistungsteams entstehen – Project Aristotle, ein Sozialexperiment bei Google

Woher kommt die Forschung?

Der Begriff psychologische Sicherheit wurde 1965 in Beobachtung von Veränderungsprozessen von Edgar Schein und Warren Bennis eingeführt. 1990 zeigte William Kahn, dass psychologische Sicherheit die Einsatzbereitschaft von Menschen in ihrer Arbeit fördert.

Amy Edmundson erforscht seit den 90er Jahren, wie Teams interagieren und was es braucht um besser zu werden. 1996 beobachtete sie in Krankenhäusern, dass bessere Teams nicht mehr Fehler machten, sondern ein gruppendynamisches Klima hatten, in dem es in Ordnung war, über Fehler zu sprechen.

Edmondson popularisierte 2011 psychological safety nach den Ergebnissen eines groß angelegten Feldversuches bei Google. Das zentrale Ergebnis war: psychologische Sicherheit macht gute zu besseren, zu performanten Teams.

»Psychological safety is the shared belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns or mistakes.«

Amy Edmondson

Psychologische Sicherheit hat wechselseitiges Vertrauen im Kern.
Wenn man sich nicht scheut …

  • man selbst zu sein
  • auch unangenehme Fragen zu stellen
  • Probleme und Risiken zu benennen
  • Fehler zu machen und daraus zu lernen

 

In Teams kann sich jede:r äußern und andere nachvollziehen.

Teams wachsen erst im wechselseitigen Vertrauen.

Dieses Sozialkapital …

… wird über gemeinsame Erfahrungen und einen Bezugsrahmen verdient
 
… ist binär: man vertraut jemandem oder nicht. (Ein bisschen vertrauen geht schlecht.)
 
Sozialkapital ist psychologische Sicherheit und der Schlüsselfaktor für Effektivität und hohe Leistung von Teams.
 
Das heißt nicht, dass man ‘nett’ sein muss oder dass es keine Konflikte gibt.
 
Vertrauen ist ein, das wirksame Mittel um besser zu werden und ständig zu lernen, sich an verändernde Umstände anzupassen.

Was, wenn es keine psychological safety gibt?

Employee silence ist der GAU

Fehlt psychologische Sicherheit (Vertrauen, Sozialkapital), dann kommt es zwangsläufig zu “organisatorischem Schweigen”, zu employee silence.

 

Ohne Sozialkapital, ohne wechselseitiges Vertrauen verstummen Mitarbeiter und gehen in die innere Emigration.

Das ist der GAU, der schlimmste anzunehmende Unfall: ‘Dienst nach Vorschrift’.

Wenn Sie Ihrem Unternehmen schaden wollen, dann ist das der beste Weg. Nur mehr exakt machen, was angewiesen ist und präzise alle Vorschriften und Prozesse beachten. Weil diese selten (nie?) darstellen, was tatsächlich zu tun ist um eine Aufgabe zu erledigen, kommt es zu Verlangsamung und eher früher als später zu Stillstand.

Nichts geht mehr.

‘Dienst nach Vorschrift’ ist ein mächtiges Mittel im industriellen Arbeitskampf und noch lange kein Streik.

»(...) the withholding of any form of genuine expression about the individual’s behavioral, cognitive and/or affective evaluations of his or her organizational circumstances to persons who are perceived to be capable of effecting change or redress.«

Morrison & Milliken (2000)

Lieber neue Fehler machen ...

… die alten haben nicht so gut funktioniert.
 
Für Unternehmen und Organisationen bedeutet psychologische Sicherheit und das Herstellen von Sozialkapital und die gleichzeitige Operationalisierung einer Fehlerkultur: Fehler entstigmatisieren und daraus lernen.
 
Was soll geschehen, wenn trotz aller Planung und Umsicht Fehler geschehen? Was ist das erwartete Verhalten wenn etwas daneben geht?
 
Die Antwort ist einfach: Fehler offen ansprechen, Regeln in Frage stellen und vor allem: aus Fehlern offen lernen, sie eben nicht unter den Teppich kehren. Je mehr unter dem Teppich liegt, um so größer wird die Beule und die Organisation lernt nichts.
 
Und allem voran: gute Experimente wagen, wenn in Turbulenz nicht eindeutig ist, was der richtige nächste Schritt sein kann.
 

»Ned g'schimpft isch g'lobt g'nug.«

schwäbische Maxime, leider grundverkehrt

»In einer Kommunikationskultur, in der man Probleme offen anspricht, wird zwanglos kommuniziert; über Regeln darf diskutiert und gestritten werden.

Wertschätzung entsteht mit emotionaler Unterstützung und Toleranz gegenüber Fehlern.

Es gibt einen Zusammenhang zu Sinnerfüllung: Unternehmen mit dieser Kultur werden mit steigendem Arbeitsengagement belohnt.«

Weber, Unterrainer und Höge. 2016

Quellen

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Clark, T. R. (2020). The 4 stages of psychological safety: defining the path to inclusion and innovation(First edition). Berrett-Koehler Publishers, Inc.
 
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
 
Edmondson, A. (2019). The Role of Psychological Safety: Maximizing Employee Input and Commitment. Leader to Leader, 2019. https://doi.org/10.1002/ltl.20419
 
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Edmondson, A. C., Kauschke, M., & Verlag Franz Vahlen GmbH. (2020). Die angstfreie Organisation wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen.
 
Ferris, G. (2009). Research in personnel and human resources management. Emerald Group Publishing Limited.
 
Harvey, J.-F., Johnson, K., S Roloff, K., & C Edmondson, A. (2019). From orientation to behavior: The interplay between learning orientation, open-mindedness, and psychological safety in team learning. Human Relations, 001872671881781. https://doi.org/10.1177/0018726718817812
 
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287
 
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Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why*. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
 
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697 DOWNLOAD
 
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re:Work with Google. (2016, May 24). What makes one team smarter than another?  | Anita Williams Woolley, Carnegie Mellon University [16:9]. https://www.youtube.com/watch?v=Sy6-qJmqz3w&feature=youtu.be
 
Reimann, S. (2018, October). Kollektive Intelligenz entwickeln | Was macht Teams gut? https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Kollektive-Intelligenz-entwickeln-Was-macht-Teams-gut,267114
 
Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1965). Personal and organizational change through group methods: the laboratory approach. Wiley.
 
TEDx Talks. (2014, April 5). Amy Edmondson: Building a psychologically safe workplace | TEDxHGSE. https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8
 
Weber, W. G., Unterrainer, C., & Höge, T. (2016). Sociomoral Atmosphere and Prosocial and Democratic Value Orientations in Enterprises with Different Levels of Structurally Anchored Participation. German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift Für Personalforschung, 22(2), 171–194. https://doi.org/10.1177/239700220802200205 DOWNLOAD
 
Woolley, A., & Malone, T. (2011). What makes a team smarter? More women. Harvard Business Review, 89, 32–33. DOWNLOAD
 
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