digitalien.org — Stefan Knecht

Wie Hochleistungsteams entstehen

Google wollte 2011 wissen, wie aus sehr guten Teams Hochleistungsteams werden.

Über 5 Jahre kam die ganze Batterie sozialforschender Methoden zum Einsatz, 180 Entwicklungs- und Sales-Teams wurden untersucht, 35 statistische Modelle und hunderte Variablen ausgewertet und ein kleines Vermögen verforscht.

2016 wurde das Ergebnis aus ‘Project Aristotle’ bekannt …

5 Jahre Forschung und ...

… keinerlei Hinweise, dass es für high performance teams wesentlich ist, wer in einem Team ist — sondern vielmehr, wie Menschen im Team miteinander umgehen.

Ausreisser?

Das vielstufige und rigorose Auswahlverfahren bei Google selektiert neben den brightest minds und fachlicher Exzellenz auch nach ‘googliness’, der sozialdynamischen Passung oder ‘Wie wird jemand vermutlich in den Google way of work passen?’ und ist damit bereits eine geschichtete Stichprobe und keine zufällige.

Diese euphemistisch als ‘gDNA’ implizite Schichtung der hellsten Kerzen mag Ausreisser sammeln — die Ableitungen sind bedingt generalisierbar.

Gruppennormen beeinflussen die Gruppenleistung

Das Verstehen und Beeinflussen von Gruppennormen war ausschlaggebend für die Gruppenleistung im Sinne Google, gut funktionierende Teams zu high performance teams zu entwickeln. Gruppennormen sind die Formen des Umganges miteinander.

Überdurchschnittliche Teams haben zwei Eigenschaften:

  1. Alle sprechen ungefähr gleich viel.
    Dominieren eine oder wenige Personen Diskussionen, sinkt die kollektive Intelligenz der Gruppe.
  2. Empathie
    Eine hohe soziale Sensitivität — oder die Fähigkeit zu empfinden, wie Andere sich fühlen.

Fruchtbare Zusammenarbeit geschieht mit gesunden Beziehungen, Vertrauen und Empathie.

Dieses Phänomen ist unabhängig von der Art der Arbeit, wie u.a. eine Studie mit 133 Fabrikarbeitsgruppen zeigte, also nicht white collar work oder Wissensarbeit sondern was Ordentliches:

(...) überdurchschnittliche zwischenmenschliche Sensibilität, Neugierde und emotionale Stabilität machen Teams stabiler und erhöhen prosoziales Verhalten.

Effektive Teams bestehen aus überlegt handelnden, wissbegierigen und altruistischen Menschen, die einander brauchen um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

5 Schlüsseldynamiken machen Hochleistungsteams

  1. Psychologische Sicherheit
  2. gegenseitige Verlässlichkeit: Können wir uns aufeinander verlassen, hohe Qualität pünktlich zu liefern?
  3. Struktur und Klarheit: Sind Ziele, Rollen und Methoden im Team klar?
  4. Sinn und Bedeutung der Arbeit: Arbeiten wir an etwas, das jedem persönlich etwas bedeutet?
  5. Wirkung der Arbeit: Machen wir einen Unterschied?

Wenn es diese Faktoren für die Überflieger-Teams bei Google sind — welche Faktoren haben dann keinen signifikanten Einfluss auf die Teamleistung?  Auch das fanden die Sozialforscher in den Daten:

  • Co-Location (das ganze Team ist physisch an einem Ort)
  • Konsensorientierte Entscheidungsfindung
  • Extrovertiertheit der Teammitglieder
  • Individuelle Leistung der Teammitglieder
  • Umfang der Arbeitsbelastung
  • Seniorität
  • Größe des Teams
  • Betriebszugehörigkeit (tenure)

Das ist verblüffend?

Weniger, wenn man den Kontext erneut betrachtet: im Project Aristotle wurden eingespielte und performante Teams untersucht, also Teams, die bereits überdurchschnittlich erfolgreich arbeiten und liefern können. Googles Ziel war aus den guten, sehr gute Teams zu machen, also die extra mile zu herausragender Exzellenz zu finden und diese zu verstärken. Eine Art Booster also.

Wenn Co-Location keinen Einfluss hat, dann spielt das in den Lauf des pandemie-bedingten remote working — es sollten dann keine Unterschiede in der Teamleistung auftreten. 

Offen bleibt, wie in spitzeren Situationen die Kohäsion gewahrt bleiben, wenn auch die eher zeitaufwändige konsensorientierte Entscheidungsfindung keinen Einfluss hat — wie werden dann strittige Fragen entschieden?

Wenn die individuelle Leistung aussen vor ist — Moment … geschichtete Stichprobe: wir haben es bereits mit aussergewöhnlich hellen Lichtern zu tun, alle sind ‘besser’ als der Durchschnitt — dann machen viele helle Kerzen automatisch eine heller beleuchtete Torte.

... uuund wieder zurück auf Los

Also doch ein Sonderfall: nur, weil auf dem Planeten Google diese Variablen keinen Einfluss haben heisst das nicht, dass es anderswo nicht so sein kann.

Die Teamgröße hat einen Einfluss (Sutton & Rao 2015), kleinere Teams bis maximal 10 Personen sind effizienter (Katzenbach & Smith 1993, Moreland et al 2013) und geniessen eine bessere work-life Balance (Campion et al 1993), bessere Ergebnisse, weniger Konflikte und besseren Zusammenhalt (Aubé et al 2018, 2011) uvm.

 

Was hat Google gemacht?

»(…) wir führten gTeams ein: ein 10-Minuten Pulscheck der 5 Dynamiken (...) wie geht es dem Team, offene Diskussion und passgenaue Entwicklungsmaßnahmen, die dem Team helfen, sich zu verbessern.«

… was ähnlich ist zu dailies, konsequenten Retrospektiven und Agile Coaches, die dem Team helfen, besser zusammen zu arbeiten.

Uffz. Also doch keine geheimen Elixiere oder Feenstaub.

Auch bei Google wird miteinander geredet, es werden Geschichten erzählt und Wirklichkeiten konstruiert. 

Quellen

zu Gruppennormen und Gruppenleistung: ‘Guide: Understand team effectiveness’ https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/

Aubé, Caroline, Vincent Rousseau, and Eric Brunelle. 2018. ‘Flow Experience in Teams: The Role of Shared Leadership.’ Journal of Occupational Health Psychology 23 (2): 198–206. https://doi.org/10.1037/ocp0000071.

Aubé, Caroline, Vincent Rousseau, Eric Brunelle, and Dominic Marques. 2018. ‘The Relevance of Being “on the Same Page” to Succeed as a Project Team: A Moderated Mediation Model’. Motivation and Emotion 42 (6): 804–15. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9706-2.

Aubé, Caroline, Vincent Rousseau, and Sébastien Tremblay. 2011. ‘Team Size and Quality of Group Experience: The More the Merrier?’ Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 15 (4): 357–75. https://doi.org/10.1037/a0025400.

Campion, Michael A., Gina J. Medsker, and A. Catherine Higgs. 1993. ‘RELATIONS BETWEEN WORK GROUP CHARACTERISTICS AND EFFECTIVENESS: IMPLICATIONS FOR DESIGNING EFFECTIVE WORK GROUPS’. Personnel Psychology 46 (4): 823–47. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1993.tb01571.x.

Duhigg, Charles. “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team.” The New York Times, February 25, 2016. http://nyti.ms/2ecPWno (paywall, registration required), Bild adaptiert von James Graham.

Katzenbach, Jon R., and Douglas K. Smith. 1993. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston, Mass: Harvard Business School Press.

Liang, Hsiao-Yun, Hsi-An Shih, and Yun-Haw Chiang. 2015. ‘Team Diversity and Team Helping Behavior: The Mediating Roles of Team Cooperation and Team Cohesion’. European Management Journal 33 (1): 48–59. doi:10.1016/j.emj.2014.07.002.

Moreland, Richard L., John M. Levine, and Melissa L. Wingert. 2013. Creating the Ideal Group: Composition Effects at Work. In: Witte&Davis (eds) 2013. Understanding Group Behavior: Volume 1: Consensual Action By Small Groups ; Volume 2: Small Group Processes and Interpersonal Relations. Hoboken: Taylor and Francis. http://site.ebrary.com/id/10806664. 

Sutton, Robert, and Huggy Rao. 2015. ‘Many Hands May Not Make Light Work’. 12 January 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/many-hands-may-not-make-light-work/.

Rozovsky, Julia. “re:Work – The Five Keys to a Successful Google Team.” Accessed November 6, 2016. http://bit.ly/2ecNu0e — 200+ interviews, 250+ attributes of 180+ active Google teams

Video: re:Work with Google. 2016. What Makes One Team Smarter than Another?  | Anita Williams Woolley, Carnegie Mellon University. 16:9. https://www.youtube.com/watch?v=Sy6-qJmqz3w&feature=youtu.be.