Robert Greenleaf setzte Handeln “über Eigeninteressen hinaus” als Kern einer aufrichtigen servant leadership. Dienende Führung bedeutet anderen dabei helfen wollen, erfolgreich zu sein.
The Servant-Leader is servant first. (…) begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. (…) The best test, and difficult to administer is this: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, and more likely themselves to become servants?1
Für Leitungsrollen oder Führungskräfte bedeutet dienende Führung …
alles zu tun um Mitarbeiter erfolgreich zu machen,
Behinderungen zu erkennen und zu beseitigen (helfen)
… bevor diese Einschränkungen die Lieferfähigkeit oder flow, den reibungslosen Durchlauf behindern. Dienende Führung ist damit die strukturelle Arbeit an der Organisation und, wie Greenleaf argumentiert, durchaus komplizierter Altruismus. Das Selbstverständnis konventionell sozialisierter Manager und Führungspersonen ist ‘3-Gewinnt’. Dienende Führung hingegen spielt 3D-Schach mit und in der Organisation.
Was macht ein servant leader anders?
die Bereitschaft verletzbar zu sein und Nichtperfektion bei sich selbst und allen Mitarbeitenden anzuerkennen
andere Sichten und Haltungen zulassen, sie interessiert und positiv zu konfrontieren und Konflikte zur Klärung zu bringen
eine eigene Haltung haben und sie benennen und argumentieren zu können
sich emotional berühren zu lassen
Das alles hat mit dem eigenen Ego zu tun und spätestens hier wird es touchy: dienende Führung heisst auch Rollenmodell sein. Auch diese Offenheit muss man wollen, so viel von sich zu zeigen, dass andere einen Eindruck erhalten, wer man selbst als Person ist, abseits von dayjob und Organisationsrolle. Präsent sein, aktiv teilnehmen, agieren statt reagieren und sich-regelmäßig-berichten-lassen. Ja, das ist anstrengend und doch ungemein lohnend. Sich um sich selbst zu sorgen wie um Wohl und Erfolg der Mitarbeitenden. Das ist Führung.
Selbsttest in 22 Fragen: bin ich ein servant leader?
Der ‘Attitude Questionnaire’ ist kein objektives Messinstrument. Doch es kann helfen, die eigene Einstellung zu hinterfragen. Das Original kommt aus der Gruppentherapie2 und ist hier ins Deutsche übersetzt und ein wenig angepasst. Es ist die Diskussion in der Gruppe, die diese Übung wertvoll macht. Das Scoring ist nur ein Anhaltspunkt. Team und Gruppe meinen hier dasselbe.
Es sind zwei Auswahlen zu treffen. Lesen Sie diese Aussagen zu Rolle und Funktionen, dann
(1) teilen Sie zu, welche der Rollen in die Lücke passt {Führungskraft · servant leader · Scrum Master · Agile Coach · Trainer}
(2) markieren Sie Ihre eigene Position zu jeder Aussage auf einer 5-stufigen Skala.
Alternativ geht die Signalisierung der eigenen Position auch per Handzeichen und als schnelle ad-hoc Übung.
Als Variante drucken Sie die 22 Fragen grossformatig aus, die Teilnehmer·in klebt eine Mini-Haftnotiz mit Kürzel an den subjektiven Skalenpunkt. Dann sprechen.
1
Es ist die Aufgabe des { }, aktiv die Gruppennormen mit zu formen.
2
{ } sollten den Teammitgliedern beibringen, wie sie ihr eigenes Team im Verlauf beobachten können.
3
Das Beste für einen { } ist, Teil des Teams zu werden.
4
Es ist gut und richtig, dass { } Privates im Team teilen.
5
Die Hauptaufgabe eines { } besteht darin, als technischer · methodischer Fachmann zu fungieren.
6
Für gute { } ist es wichtig, einen klaren theoretisch-methodischen Rahmen zu haben, nach der die Arbeit im Team ausgerichtet wird.
7
Die Aufgabe eines { } ist es, sicherzustellen, dass eher stille Menschen zu Wort kommen.
8
{ } beeinflussen Teammitglieder mehr durch ihr Vorleben als Rollenmodell als durch die von ihnen eingesetzten Techniken und Methoden.
9
Es ist im Allgemeinen am besten, wenn { } dem Team Verantwortung überträgt, aber auch einige behält.
10
Eine Hauptaufgabe eines { } ist es, das Team auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren.
11
Es ist unklug, über Vergangenes zu diskutieren oder Ereignisse zu diskutieren, die außerhalb des Teams stattgefunden haben.
12
Es ist am Besten, den Teammitgliedern den größten Teil der Verantwortung für die Festlegung von Ziel und Weg zu übertragen.
13
Es ist am besten für { }, sich nur zu offenbaren, wenn das mit dem Geschehen im Team zu tun hat.
14
Von { } muss erwartet werden, dass sie eine eigene Führungstheorie entwickeln, die auf Ideen aus vielen Quellen basiert.
15
Um effektiv zu sein, müssen { } ihre eigene Motivation { } zu sein erkennen.
16
Ein Teil der Aufgabe von { } besteht darin, spezifische, beobachtbare Verhaltensziele für die Teilnehmer festzulegen.
17
Das theoretische Modell eines { } hat wenig Einfluss darauf, wie Menschen in einem Team tatsächlich interagieren.
18
Wenn { } bestimmte moderative und methodische Fähigkeiten und Techniken beherrschen, ist es nicht unbedingt erforderlich, dass sie weiter von einem theoretischen Rahmen aus arbeiten.
19
{ }, die über persönliche Macht verfügen, dominieren in der Regel das Team und schüchtern die Mitglieder durch diese Macht ein.
20
Es gibt nicht viel Platz für Humor — denn Teamarbeit ist ein ernstes Geschäft.
21
{ } sollten nicht erwarten, dass die Teilnehmer etwas tun, wozu sie selbst nicht bereit sind.
22
{ } sind dafür verantwortlich, die schriftliche Dokumentation zu führen, die Termine/Veranstaltungen zusammenfasst.
Das Sprechen über diese vielleicht divergierenden Erwartungen in der Gruppe ist der erwünschte Effekt.
* * *
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press. zitiert nach van Dierendonck, D. (2011). Servant Leadership: A Review and Synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228–1261. DOI↩︎
Corey, Marianne Schneider, Gerald Corey, and Cindy Corey. 2014. Groups: Process and Practice. p50ff. 9th ed. Belmont, Calif: Brooks/Cole, Cengage Learning. ↩︎
Lernen mit dem Alter ist ein Audioexperiment. Stefan Knecht befragt ältere Menschen. Deren Antworten geben Einsichten, die sonst vielleicht verschwinden würden. Dazu gibt es ein wenig Text und Quellenhinweise.
In den Gesprächen mit Georg Sieber geht es einmal quer durch die Zeitgeschichte. Als Polizeipsychologe hatte er die ‘Münchner Linie’ mitentwickelt, eine Taktik zur Deeskalation von Demonstrationen. Auslöser waren auch die Schwabinger Krawalle 1962, nach der die Münchner Polizei „auch jenseits der deutschen Grenzen als die weitaus rüdeste Polizei der Bundesrepublik“ bezeichnet wurde. Wir erfahren, wie Demonstrationen in den 1960er Jahren organisiert wurden — vor Social Media, tragbaren Fernsprechgeräten und live Standort — und welche logistischen wie taktischen Bedingungen das erforderte. “Polizeibeamte sollten in die Demonstration einsickern und ein Teil davon werden. Eine Polizei, die den Demonstranten nicht frontal, sondern individuell begegnet, könne Gewalt durch Gespräche ersetzen” wird Sieber in einem SPIEGEL-Artikel zitiert.
DER SPIEGEL 38/1972
Weiters mäandert das Gespräch um das Olympiaattentat 1972. Eine Gruppe von Psychologen um Sieber entwickelte mögliche ‘Lagebilder’ und Sicherheitsstrategien zu deren Entschärfung. Die Lagebilder wurden entwickelt, in dem alle Aktionen von ETA, PLO, IRA, alles was im Terrorgeschäft Anfang der 1970er Namen hatte, aus Pressequellen systematisch analysiert wurde. Wie gehen die Terroristen vor, was sind ihre Muster? Eine ‘Lage 26’ skizzierte wie ein Drehbuch den Anschlag des 5. September 1972 auf die israelische Mannschaft, was Sieber in den Verdacht der Komplizenschaft brachte. Was lief bei der Koordination der Sicherheitsbehörden vor und während der Olympiade ’72 schief und weshalb trat Georg Sieber am Morgen des Attentates sofort zurück? Warum wurde er noch bis weit in die 1980er Jahre vom Verfassungsschutz beobachtet? Was geschah mit den bis heute nicht wieder aufgetauchten Unterlagen, die nach wie vor als Verschlusssachen eingestuft sind?
Georg Sieber erinnert sich, dass Niklas Luhmann nur schlecht Latein konnte (24:47, Teil 1) dafür aber wusste, wo es in Bielefeld das beste Bier gab. Und ein ein wenig eingebildet sei er auch gewesen. Nebenbei wird auch gesprochen über das Werfen von Gullydeckel von Autobahnbrücken.
Wir kennen und Duzen uns weil ich in den 1990er Jahren in Siebers damaliger Firma ein Praktikum machte. Die Audioqualität des ersten Teils ist eher mangelhaft. Ein Investor kaufte die Villa Busch in der Renatastrasse, in der Sieber jahrzehntelang lebte und arbeitete. Jetzt wird luxussaniert. Während der Aufnahmen wird im Stockwerk darüber der Boden geschliffen, irgendwo werden Schlitze gestemmt. Es sind Georg Siebers letzte Wochen in München. Dann wird er ausziehen. Anfangs spricht er von einem gewissen Stillstand. Ein Kunde wurde nun so alt wie er. Sieber ist 87. Er erholt sich von einem Schlaganfall und artikuliert daher leicht verwaschen.
Wir lernen einiges. Etwa Siebers Definition von ‘Organisation’ oder sein etwas ungewöhnliches Verständnis des Begriffes ‘Kommunikation’ und was Nicolo Machiavelli damit zu tun hat. “Das Wollen hat man ja im Griff”, sagt er.
Am 24.2.2022, dem Tag der zweiten Aufnahme, überfiel Putin die Ukraine. Sieber nahm das zur Kenntnis. Es wurde nicht weiter besprochen.
In einem vierten Gespräch am 8.3.2022 ging es um Niccoló Machiavelli und Adam Smith. → Transskript
»Wer Machiavellismus als Beleidigung versteht, hat die Texte nicht verstanden. Machiavelli gibt Anweisungen dafür, wie man auf den Füßen bleibt.« (…) »Angela Merkel ist die grösste Machiavelli-Darstellerin.« — Georg Sieber
Sieber gab drei Jahrzehnte Seminare zu historischen Spitzenkräften und nutzte Niccolò Machiavelli als Katalysator für Organisationsfragen und Entscheidungssituationen.
»’Der Zweck heiligt die Mittel’ stammt nachweislich nicht von Machiavelli — eine dreiste Fälschung.« — Georg Sieber
Machiavelli untersuchte ‘Macht’ sowohl ethisch als auch empirisch. Er ist vor allem bekannt für die staatsphilosophischen Hauptwerke ‘Discorsi (sopra la prima deca di Tito Livio)’, geschrieben 1513–1519 und ‘Il Principe‘ (Der Fürst) von 1513.
»Machiavellis Empfehlungen für den ‘Principe’ sind Empfehlungen, die auch Konrad Adenauer gegeben hätte. Wie bleibt man an der Macht?« — Georg Sieber
Kontext zum Florenz Machiavellis
Zu Zeiten Machiavellis (1469-1527) war Florenz dem Namen nach eine Republik. Eine übersichtliche Stadt mit vielleicht 120’000 Einwohnern — man kannte sich. Tatsächlich war Florenz von den Medici regiert, den Bankiers der Päpste. Es war das Florenz der Renaissance, einer dreihundert Jahre lange Epoche im Übergang vom Mittelalter zur Neuzeit in Florenz. Die Zeit von Dante, Shakespeare, Michelangelo, Riemenschneider, da Vinci, Dürer, Palladio.
Terretoriale Integrität war flüchtig, Fürsten und Könige versuchten ständig, einander Land wegzunehmen. Der einfachste Weg war die geschickte Heirat und sich dann ein Stückchen der Aussteuer zu nehmen. Das war aber nicht sonderlich stabil.
Machiavelli war gelernter Rechtsanwalt und wie sein Vater kein vollwertiger Florentiner. Er durfte nicht wählen, seine Cousins waren vor Nicolos Geburt in einen Staatstreich verwickelt, sein Vater hatte Steuerschulden.
Er war Staatsdiener zu einer Zeit, als die Medici kurz nicht an der Macht waren. Diese identifizierten Machiavelli schnell als Störenfried. Seine einzige Chance auf gesicherten Lebenunterhalt war, wieder in den Staatsdienst zu kommen. Also schrieb er den ‘Principe’ um sich den Medici als erfahrener politischer Ratgeber zu empfehlen.
Kontext zu ‘Discorsi’ und ‘Der Fürst’
Die ‘Discorsi’ reflektieren das Werk von Titus Livius, dem römischen Geschichtsschreiber, der sich mit der Gründung des römischen Staates befasste. Machiavelli leitet Einsichten zu Politik, Krieg und politischer Führung aus der Geschichte ab: alles habe zum Wohle des Volkes zu geschehen. Er kritisierte die katholische Kirche und Monarchen, die Politik zum eigenen Nutzen machen.
Der ‘Principe’ beschäftigt sich mit der Alleinherrschaft und den Bedingungen ihres Erfolges. Welche persönlichen Fähigkeiten und Voraussetzungen sind es, die einen erfolgreichen Herrscher ausmachen? (Schmidt und Wendland, S.204)
»Machiavelli führt Begriffe ein, die die inhaltliche Diskussion seines Werkes in vielen Interpretationen bestimmen: Das Zusammenspiel von virtù (Tüchtigkeit), fortuna (Glück) und occasione (Gelegenheit) bestimmt die Chancen der Machtergreifung.« (Reinhart 2017)
Beide Bücher wurden erst nach Machiavellis Tod gedruckt und als Teufelswerk nicht nur vom Vatikan prompt auf den Index gesetzt. Unangefochten erfolgreich war Machiavelli jedoch nur mit seinen Komödien: sie stehen noch immer auf dem Spielplan.
Eher zufällig gelangt das Gespräch zu Adam Smith und weiteren Missverständnissen und Fehlinterpretationen.
»Smith hat niemals gesagt: die Wirtschaft muss man freilassen oder der Markt regelt alles. (…) An einer einzigen Stelle kommt die ‘unsichtbare Hand’ vor, als Anekdote für einen dummen Zufall.« — Georg Sieber
(Das stimmt: Ich habe es in den digitalen Fassungen nachgesehen.)
Kontext zu Adam Smith
Adam Smith war mit seiner »Theorie der ethischen Gefühle« bereits weithin bekannt, als er »Wohlstand der Nationen« schrieb und darin Vergleiche zwischen Ländern zog. Dafür reiste er durch Europa und sammelte Daten. Bezahlen konnte er das, weil das erste Buch sich bestens verkaufte.
Das Gespräch streift weitere Themen. Etwa den Unterschied von Unternehmen und Betrieb und was Adam Smith damit zu tun hat und weshalb er der erster Betriebspsychologe war — noch lange, bevor es das Fach gab.
Manchmal (selten genug, tatsächlich führt eher Sieber das Gespräch) frage ich als Interviewender nach. Der Weg zum Glück führt über die Entbehrung? Wie meinst du das?
»Wenn das nicht so wäre, dann gäbe es den Tod nicht. Weil wir hoffen und irgendwie auch wissen: Leid und Entbehrung gehört zum Werden.« — Georg Sieber
Da scheint solide jesuitische Grundausbildung durch. Oder Altersweisheit.
* * *
Reinhardt, Volker. 2017. ‘Niccolò Machiavelli: Der Urvater aller Fake-News’. Die Zeit, 23.9.2017, sec. Wissen. URL.
Schmidt und Wendland. 2011. Der wunderbare florentinische Geist: Einblicke in die Kultur und Ideengeschichte des Rinascimento. Karlsruhe: KIT Scientific Publishing. ISBN: 9782821874336
Das Portrait ist eine Adaption der Büste Machiavellis, erste Hälfte 16. Jh., Palazzo Vecchio, Florenz.
Die Hintergrundmusik des Jingles ist ein Ausschnitt des Swing-Standards »Swing 39« von Django Reinhardt und dem ‘Quintette du Hot Club de France’ mit Stéphane Grapelli. Die Aufnahme stammt vom französischen Trio ‘Latché Swing’ und wird unter einer ‘Attribution-Noncommercial-Share Alike 2.0 France License’ verwendet.
Was ist der gemäße Lösungsweg … wenn die Lage einfach, komplex, kompliziert oder chaotisch ist? In welcher Situation befinden wir uns? Welche Lösungsformen sind sinnvoll? Die Beschäftigung lohnt: Cynefin ist ein soziales Werkzeug um kollektive Entscheidungen zu finden, ein sense-making-device.
Der Amöbengraph wird häufig zitiert, doch selten, wie er gedacht ist.
Cynefin [:kjunewin] bedeutet ‘Lebensraum’ auf walisisch.1 Dahinter steckt ein gruppendynamisches Vorgehen um festzustellen, in welcher Art Situation sich ein Problemfeld befindet und wie eine sinnvolle Reaktion geschehen kann. Cynefin integriert Einsichten der Theorien komplexer adaptiver Systeme, der Kognitionswissenschaft, Anthropologie, der evolutionären Psychologie und ihrer Erkennung narrativer Muster. Es „untersucht die Beziehung zwischen Mensch, Erfahrung und Kontext“2 und schlägt Praktiken für Kommunikation, Entscheidungs- und Richtlinienfindung sowie Wissensmanagement in komplexen sozialen Umfeldern vor, das Umgehen mit Ungewissheit, wenn Entscheidungen unter unbekanntem Risiko zu treffen sind und zuvor im kollektiven Diskurs Transparenz herzustellen ist.
»(…) we developed the Cynefin framework, which allows executives to see things from new viewpoints, assimilate complex concepts, and address real-world problems and opportunities.«3
Hintergrund: neue Weltordnungen, neue Krisenformen und keine bekannten Lösungen
Das auf den ersten Blick spröde Instrument mit dem seltsamen Namen stammt aus dem policy-making, der geopolitischen Strategie- und Politikforschung Anfang der 1990er Jahre und damit aus dem gleichen zeitgeschichtlichen Kontext wie das inhaltsarme New-Work-Schlagwort VUCA: Volatilität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit sind Konsequenzen der Komplexität, die erstgenannten redundant. Ende der 1990er Jahre war die geopolitische Lage komplex. Der Kalte Krieg war zu Ende, die Globalisierung in vollem Gange, failed states, Machtverschiebungen, Migrationsbewegungen, Krisen und asymmetrische Auseinandersetzungen stellten die bewährten Doktrinen eines halben Jahrhunderts in Frage.4 Was stabil schien wurde komplex. Für diese Neuartigkeit und Varianz der Situationen gab es keine best practice, keine Doktrin, keinen Marshall-Plan um wieder Stabilität herzustellen. Den politischen Entscheidern in den USA und Europa war zudem unklar, weshalb erprobte konventionelle Ansätze nicht weiterführten, weshalb management-as-you-know-it nicht weiter wirkte oder Situationen gar verschlimmerte.
Nicht entscheiden, nichts machen und abwarten war keine Option, dazu überlagerten sich global die Veränderungen zu sehr, schaukelten sich auf und drohten in noch weniger verstehbaren Umständen zu münden. Bekannte Werkzeuge und Strategien schienen stumpf. Die Politik holte sich Hilfe, wo sie diese kriegen konnte. Mary Boone und David Snowden erkannten, dass dieses Herausspringen aus dem eigenen System, das Verlassen der eigenen Denkmuster und Perspektiven ein Schlüssel für kollektives Verständnis ist — besonders, wenn weder eindeutig noch vergemeinschaftet ist, in welcher Art Situation man sich befindet: je komplexer die Umstände werde, desto eher scheitern Vereinfachungen.
»The answer lies in a fundamental assumption of organizational theory and practice: that a certain level of predictability and order exists in the world. This assumption, grounded in the Newtonian science that underlies scientific management, encourages simplifications that are useful in ordered circumstances. Circumstances change, however, and as they become more complex, the simplifications can fail. Good leadership is not a one-size-fits-all proposition.«3
Wie sollten auch sonst Lösungen für Konflikte gefunden werden, wenn die Randbedingungen der Handelnden nicht verstanden sind? Handelnde sind Entscheider, Politiker, Strategen, Militärs und ebenso Aktivisten, Bürger, Menschen — wir alle. In Cynefin als sozialdynamischem Verfahren geht es darum, diese disparaten Perspektiven explizit zu machen, anfassbar und damit erst besprechbar.
»(Cynefin) is more properly understood as the place of our multiple affiliations, the sense that we all, individually and collectively, have many roots, cultural, religious, geographic, tribal, and so forth.«3
Daraus erklärt sich Cynefin: »(…) als der Ort unserer vielfältigen Zugehörigkeiten, als das Gefühl, dass wir alle, individuell und kollektiv, viele Wurzeln und Stämme haben, kulturelle, religiöse, geografische (…)«
Welcher Art ist eine Situation? Einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch? Oder in einem Grenzbereich zwischen diesen Zuständen? Wie bei der Navigation in unbekanntem Gelände muss man zuerst wissen, wo genau man sich befindet. Ohne das hilft keine Karte, keine Wegbeschreibung ode Richtung. Cynefin als gruppendynamischer Prozess nutzt die wisdom of the many als Klärwerk und Ideengeber: über die Kommunikation einer Gruppe, die Entscheidungen treffen soll, wird ein gemeinsames Verständnis einer Situation erreicht. Nach dem beobachtbaren Verhältnis von Ursache und Wirkung werden Problemstellungen typisiert nach einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch. Gelingt keine dieser Zuordnungen, wenn keine Kausalität erkennbar ist, so liegt eine Störung (disorder) als fünfter Typus des Nicht-Wissens vor. Auf der Grenzlinie zwischen ‘einfach’ und ‘chaotisch’ liegt die Katastrophenzone des Scheiterns: wir glauben einfache Zusammenhänge zu erkennen, tatsächlich haben wir die chaotischen Eigenschaften einer Situation nicht verstanden. Uninformierte Entscheidungen können ebenso klappen wie katastrophal enden.
Die Grafik liest sich von ‘einfach’ gegen den Uhrzeigersinn am Besten:
Welcher Art Situation ist gegeben?
Einfache Situationen haben wiederholbare Muster und eindeutige Ereignisse. Eine klare Beziehung von Ursache und Wirkung ist erkennbar und es gibt richtige Antworten. Fahrradfahren ist ein Beispiel für etwas Einfaches. Trete in die Pedale, erzeuge Vortrieb und halte das Gleichgewicht. Wenn du aufhörst mit dem Kurbeln, dann fällst du um.
Kompliziert sind Situationen, wenn Ursache-/Wirkung-Beziehungen zwar vorhanden, doch nicht für jede Beobachterin unmittelbar ersichtlich sind. Ein System ist vorhersehbar doch gibt es mehr als eine richtige Antwort. Es braucht Expertise und Kompetenz um die Lage kontrolliert zu steuern. Ein Flugzeug ist kompliziert und die Bedienung erlernbar. Wenn wir lange genug in einer Cessna mitfliegen, alle Bedienelemente erklärt kriegen und dann selbst Erfahrungen sammeln und angeleitet werden … dann könnten wir das Flugzeug selbst fliegen. Wir müssen dazu nicht unbedingt physikalisch verstanden haben, wie Auftrieb und Flügelformen funktionieren.
Komplexe Umstände haben keine immer richtigen Antworten und sind nicht vorhersehbar. Nicht einmal die Anzahl unbekannter Variablen ist bekannt. Es können Orientierungsmuster beobachtbar sein. Um in einer komplexen Lage etwas richtig zu machen, sind kreative und innovative Ansätze nötig. Komplex sind Lebewesen. Wir können biologisch und physiologisch beschreiben, was einen Frosch ausmacht, wie sein Metabolismus funktioniert, wie er sich fortpflanzt und vielleicht kennen wir auch sein komplettes Genom — doch können wir trotz dieser umfassenden Daten keine Vorhersage treffen, wann er /schlump/ die Fliege mit der herausschnellenden Zunge erwischen wird.
Chaotische Situationen haben keine erkennbaren Ursache-/Wirkung-Beziehungen, hohe Turbulenz und unbekannt viele Variablen. Feuer ist ein Beispiel für chaotische Systeme. In chaotischen Situationen müssen viele Entscheidungen unter Zeitdruck und Unsicherheit getroffen werden.
Wenn der Situationstyp klar ist: mit welchen Praktiken kann eine Lösung gefunden werden?
Cynefin gibt nun heuristische Hinweise zur passenden Methodik der Lösungsfindung — nicht jedoch die Lösung selbst sondern die Varietät und Abfolge der Lösungsfindung. Heuristiken sind mutmaßende Schlussfolgerungen, nicht unbedingt optimale Lösungen.5
Cynefin – heuristischer Lösungsweg je nach Situationstyp
In einem einfachen Kontext wie dem Radfahren lautet diese Sequenz erkennen – beurteilen – reagieren. Erkenne, dass nur beim Treten der Pedale Vortrieb geschieht, beurteile oder verstehe das Zusammenspiel aus Gleichgewicht halten und Bewegung und dann reguliere dynamisch die Abweichungen der Variablen. Die roten Begriffe sind dabei, was Cynefin populär machte. In einer komplexen Situation, in der es keine richtigen Antworten gibt, die Anzahl der Variablen unbekannt ist und sich etwas unvorhersehbar entwickelt — da weiß niemand, was das Richtige ist. Es muss experimentiert werden, ausprobiert. Aus Experimenten kann gelernt werden, was zuvor unbekannt war. Mit diesem neuen Wissen kann informierte Reaktion geschehen bis die Schleife erneut startet. In einer komplizierten Lage ist schon etwas über Wirkzusammenhänge bekannt, es wurde analysiert und Unsicherheit reduziert. Veränderungen sollen klein sein, so dass mehr Sicherheit über das Ergebnis der Manipulationen erreicht werden kann.
In einer chaotischen Lage, bei hoher Turbulenz und wenn keine Ursache-Wirkung-Beziehungen erkennbar sind, muß schnell gehandelt werden. Gefahr droht. Cynefin gäbe als Hinweis: “Mache etwas nicht völlig abwegiges, erkenne ob aus deinem Eingriff eine Veränderung der Lage resultiert und starte von vorne. Probiere aus, bis irgendein Eingriff in das System irgendeine Änderung beobachten lässt. Vor allem mach’ schnell, der Druck ist hoch und Zeit hast du augenscheinlich nicht.”
Zu den bekannten Vorgehensformen good practice und best practice kommen zwei weitere hinzu: die emergent und die novel practice. Eine good practice ist dabei, was häufiger klappt als nicht. Eine best practice ist die unter allen Alternativen von der Expertenmehrheit als bevorzugte markiert. Als emergent practice wird bezeichnet, wenn ein Vorgehen zwar mehr oder weniger bekannt ist, doch im aktuellen Kontext als neue Handlung eingeführt und ausprobiert, vielleicht auch adaptiert wird. Die novel practice hingegen meint das Erfinden gänzlich neuer Praktiken oder Methoden, vielleicht unter Rekombination von bekannten.
Wie unterscheiden sich Handlungsvarianten?
Feuer? Es nur ein sinnvolles Muster: löschen, egal womit.
Klar wird: Cynefin hat keinen sweet spot, es gibt keine Wertigkeiten von ‘gut’ zu ‘besser’. Zustände sind wertfrei und nicht kategorial. Sie können schlagartig den Zustand wechseln. Aus dem zwar komplizierten doch kontrollierten Fliegen der Cessna kann nach einem Blitzeinschlag in Sekunden ein chaotisch-turbulenter Zustand entstehen. Unter Unsicherheit und akuter Gefahr muss schnell gehandelt werden.
Cynefin ist ein Framework für diskursive, gruppendynamische Prozesse
Es geht bei Cynefin also nicht um schnelle Zuordnungen sondern um den gruppendynamischen und kommunikativen Prozess des Durchdringens einer Problemlage in ihren Mechaniken, Querverbindungen und abhängigen Randbedingungen um mit diesen Erkenntnissen dann eine geeignete Lösungsmethode zu finden. Der Prozess ist die Kontextualisierung, dem in-einen-Zusammenhang-stellen subjektiver Glaubenssätze und struktureller kognitiver Denkmuster und -fehler, der cognitive biases. Snowden berichtete mehrfach, diese Gruppendynamik münde häufig in Überraschungen. Denn es geht um die noch nicht hinterfragten und unbewussten Glaubenssätze und Annahmen darüber ‘wie die Welt funktioniert’. Erst wenn diese in der sozialen Dynamik einer Gruppe mit Positions- und Perspektivenwechseln erkannt werden, können sie auch einer kollektivierten Lösung weichen.
»(…) nearly every contextualization exercise we have seen has ended with expressions of surprise from those participating. They often see, for the first time, patterns that overturn their entrained beliefs about the issue they are considering and about their purpose, goals, and identity.«3
Komplexität und Perspektiven integrieren
Cynefin ist damit …
ein sense-making device für unklare, stark dynamischen Situationen, in denen etwas geschehen muss, weil ‘Nichtstun’ absehbaren Schaden bedeuten würde
ein Hinweisgeber für geeignete Lösungswege
keine Lösungsmaschine sondern ein ‘Programm’ für kollektive Wahrnehmung und darüber ein geteiltes Situationsverständnis
Cynefin ist also eine Zwiebel mit vielen Schichten. Schält man die Zwiebel, findet sich im Kern der soziale und gruppendynamischer Vorgang, der hilft, Glaubenssätze und Annahmen über die Welt zu hinterfragen. Damit ist es etwas ganz anderes, als die Verkürzung auf eine vereinfachte Grafik annehmen lässt und eine schöne Startrampe für die Kybernetik.
David Snowden vermarktet mit Cognitive Edge Cynefin auch als kommerzielles Beratungsangebot. Die Begriffe haben sich weiterentwickelt und wurden trennscharfer.
* * *
Snowden, D. 2010. Origins of Cynefin: By any other name would (it) smell as sweet? – Cognitive Edge. Abgerufen 25. Dezember 2020, von ↩︎
O’Neill, Louisa-Jayne. 2004. Faith and decision-making in the Bush presidency: The God elephant in the middle of America’s livingroom PDF)](Memento des Originals vom 9. Mai 2008 im Internet Archive) Emergence: Complexity and Organisation. Vol. 6, No. 1/2, S. 149. ↩︎
Snowden, David J., und Mary E. Boone. 2007. „A Leader’s Framework for Decision Making“. Harvard Business Review. In einem 12-Minuten Video erklärt Snowden den Ansatz ↩︎
Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. 2003. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42, 462–483. DOI↩︎
Heuristiken sind etwa Versuch und Irrtum, statistische Auswertung von Zufallsstichproben und das Ausschlussverfahren. Heuristische Verfahren basieren auf Erfahrungen und können auch auf ‘falschen’ Erfahrungen, strukturellen Denkfehlern (biases) verzerrte Wahrnehmung, Scheinkorrelation uvm. basieren. Zitiert nach Ulf Pillkahn: Innovationen zwischen Planung und Zufall: Bausteine einer Theorie der bewussten Irritation. Books on Demand 2012, ISBN 978–3–8448–1737–9, S. 170. ↩︎
Peter Senge hat vor mehr als 30 Jahren die Begriffe Vision und Zweck sauber getrennt:
»Vision ist etwas anderes als Zweck. Zweck ist eine Richtung, ein allgemeiner Kurs.Vision ist ein bestimmtes Ziel, ein Bild einer gewünschten Zukunft.
Zweck ist abstrakt. Eine Vision ist konkret. Zweck ist ‘die Fähigkeit des Menschen, den Himmel zu erforschen’. Vision ist ‘ein Mensch auf dem Mond am Ende der 1960er Jahre’.
Zweck ist ‘der Beste zu sein, der ich sein kann, Exzellenz’. Vision ist, eine Meile unter vier Minuten zu laufen.« — Peter Senge, 1995 (182)
Originalzitat
»(But) vision is different from purpose. Purpose is similar to a direction, a general heading. Vision is a specific destination, a picture of a desired future. Purpose is abstract. Vision is concrete. Purpose is “advancing man’s capability to explore the heavens.”
Vision is ‘a man on the moon by the end of the 1960s.’ Purpose is ‘being the best I can be, excellence.’ Vision is breaking four minutes in the mile.« — Peter Senge, 1995 (182)
Vision: konkretes Ziel — Zweck: abstrakter Kurs
Helmut Schmidt
»Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.« — Helmut Schmidt (1980 im SPIEGEL über Willy Brandts Visionen im Bundestagswahlkampf) »Es war eine pampige Antwort auf eine dusselige Frage.« sagte Schmidt 2010 im ZEIT-Magazin.
Unternehmensziele können beides sein: sowohl Zweck wie Vision. Vision ist ein Ziel — Zweck ist der Kurs zum Ziel. Spitzfindig? Ein wenig, doch hilfreich. Am Beispiel Senges ‘die Fähigkeit, den Himmel zu erforschen’. Neben dem bestehenden Geschäft Innovationen zu generieren und marktfähig zu machen ist ein Zweck = eine Fähigkeit = eine übergreifende capability eines Unternehmens.
Wenn die Vision wäre ‘Mit neuen, innovativen Angeboten in zwei Jahren x% Umsatz machen’, dann ist der Weg/Zweck/Kurs dahin, die capability (Befähigung, Kompetenzen) zu erlangen.
Das können strukturelle Umstände sein oder individuelle Kompetenzen. Oder beides.
Selbstorganisation ist das spontane Auftreten neuer, stabiler erscheinender Strukturen und Verhaltensweisen in Systemen1 und geschieht in der Natur ständig.
Foto: Daniel Biber, 2016. Ein Starenschwarm, der sich in einer Murmuration zu einem abstrahierten Vogel formiert.2
In Unternehmensstrukturen sind verhaltensleitende Prinzipien und sozial-kompetente Moderation die Bedingung für robuste, nachhaltige Selbstorganisation.3
Selbstorganisation braucht Leitplanken — besser noch: Prinzipien, die einschränkungslos gelten
Technisch verhindern Leitplanken das Verlassen des Weges auch bei hoher Dynamik. Zwar mag es Kratzer oder Beschädigungen geben, doch das Fahrzeug bleibt in der vorgesehenen Bahn. Leitplanken in Unternehmen leiten an, was in edge cases, mehrdeutigen oder beispiellosen Situationen zu geschehen hat. Wegen des ständigen Aufwandes sind in dynamischer Umwelt Prozesse und Regeln seltener aktualisiert und beschreiben damit als past practice erwünschtes Verhalten, das in einer Vergangenheit Ziele erreichen half. In gänzlich neuen Situationen ohne Präzedenz verhindert Selbstorganisation Stillstand. Stimmt diese Herleitung, dann sollten Führende alles tun, um Selbstorganisation schnellsten zum übergeordneten Organisationsprinzip zu erheben.
»Führungskräfte fördern Selbstorganisation, wenn sie den Wunsch wecken, neue Wege zu beschreiten und innovative Lösungen für Probleme von gemeinsamem Interesse zu finden.«4
hat mächtigen Einfluss auf die Zukunft (Markt, Kunden, Wettbewerb)
verlangt Handeln in der Gegenwart
kann nicht ignoriert werden
hat individuelle Bedeutung
Selbstorganisation geschieht in allen Organisationsformen — wie Trampelpfade scheinbar spontan entstehen, wenn vorgegebene Wege ineffizient erscheinen. Informelle Wege sind Abkürzungen durch träge Organisation, Selbstorganisation überholt rigide und veraltete Prozesse.
Eine vom Landschaftsarchitekten nicht vorgesehene Abkürzung.
»Trampelpfade entstehen, wenn das Wegenetz einen Umweg von mehr als 20–30 % zwischen Start und Ziel verlangt.«6
Erfolgreiche Selbstorganisation umgeht wenig hilfreiche Regeln und macht damit deren Schwächen offensichtlich. Formal ist regelwidriges Verhalten ein Grund für Abmahnungen, real ist es notwendig und sollte belohnt werden weil damit in Echtzeit Organisatinsentwicklung geschieht. Führungsrollen müssen darum wissen, den Regelbruch ‘decken’ und im Gegenteil nicht sanktionieren. Komplettiert werden diese Randbedingungen gelingender Selbstorganisation durch ständige laterale Führung . Das ist das laufende, kontextuelle Aushandeln von Möglichkeiten über festgeschriebene Verantwortlichkeiten hinweg und damit quer zu realistisch selten aktualisierten Regeln und Prozessen. Spätestens jetzt ist Management und Führen zu unterscheiden: Management bedient das bestehende Geschäft. Führung aktualisiert das Unternehmenssystem an die Forderungen der Umwelt, ermöglicht Selbstorganisation und passt das eigene Führungsverhalten an indem sie …
Sozialdynamik und Konflikte moderiert
lateral verhandelt statt anzuweisen
verbindlich delegiert und Rückdelegation vermeidet
psychologische Sicherheit und darüber Angstfreiheit sicherstellt
Verhältnisse bestimmen das Verhalten. In Organisationen sind ‘die Verhältnisse’ die beobachtbare Unternehmenskultur mit informellen Normen, non-verbalen Glaubenssätzen, formulierten Regeln und definierten Prozessen.
Kluge Führung ermöglicht die Balance zwischen Chaos und Bürokratie, ermächtigt und beschützt Selbstorganisation.7
Dabei ist Selbstorganisation das natürliche Ordnungsprinzip und geschieht immer und überall, denn »ohne Selbstorganisation würden Organisationen nicht funktionieren.« So ist ‘Dienst nach Vorschrift’ eine harte Drohung im Arbeitskampf: Mitarbeiter machen nur mehr exakt das, was in Dienstanweisungen, Prozessen und Regeln vorgeschrieben ist und führen damit rigide Organisationssysteme an die selbst gezogenen Grenzen.
»Nicht arbeiten ohne Sonderanweisung!«
»Formale Organisation ist das Spiel auf der Vorderbühne, informelle Selbstorganisation jenes der Hinterbühne.«8
So werden auch moderne Armeen in einem Kontinuum aus situativem Führungsverhalten zwischen Autorität und Selbstorganisation geführt und schon lange nicht mehr in Befehl und Gehorsam. Das Führungsprinzip der Auftragstaktik oder mission command geschieht nach drei einfachen Regeln:
je höher die Kommandoebene, desto kürzer und allgemeiner anweisen
nicht mehr anweisen, als unbedingt notwendig
nicht weiter planen als der Kontext erlaubt
In einem zivilisierten Schaubild sieht das so aus:
Ergebnisse – Aktionen – Pläne
Die Effektlücke sind Situationen, in denen keine Befehls- oder Auftragsmechanik möglich ist weil Überblick und/oder Kommunikation nicht möglich ist. Die Wissenslücke beschreibt, was die führende Person/Offizier·in planend noch nicht wissen kann und öffnet im Feld autonome Reaktionen auf sich ändernde Situationen zu reagieren, anstatt einem Plan zu folgen. Die Absichtslücke hat als wesentliches Element das backbrief, die ständige Status- oder Lagekommunikation — ohne die Führung per Auftragstaktik nicht möglich ist: Schlachten sind so wenig planbar wie Projekte unter Unsicherheit, wusste Helmuth Moltke, Generalfeldmarschall und dreissig Jahre lang oberster preußischer Heerführer:
So erscheint Auftragstaktik als Führungsmethode10 eindrücklich modern: es gibt ein Ziel, Zeitrahmen und die benötigten Kräfte. Mit diesen Rahmenbedingungen verfolgt und erreicht der Geführte das Ziel selbständig. Notwendig dafür sind notwendige Umstände, die vor zweihundert Jahren ebenso heikel waren wie heute …
Kompetenz
Vertrauen
Verständnis für ein klares Ziel
disziplinierte Initiativen
Akzeptieren von Risiken und
effektive Kommunikation
Diese notwendigen Randbedingungen für Auftragstaktik beschreiben damit nicht lupenreine Selbstorganisation im zeitgenössischen Verständnis sondern eine ‘eingehegte Selbstständigkeit’11 oder Selbstorganisation in geregeltem Rahmen — also Befähigung mit Ermächtigung. Wenigstens im zivilen Kontext macht das noch dazu allen Beteiligten mehr Freude und ist wirkungsvoller12 als dirigistisch im Mikromanagement gelenkt zu werden.
Selbstorganisation ist gut fürs Geschäft — und gut für Mitarbeiter
»Durch erhöhte Flexibilität entstehen humanere Arbeitsbedingungen, was auch zu einer höheren Performance, Produktivität und somit auch zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führt.«13
»Autonomie und die Möglichkeit zur Selbstorganisation sind wichtige Einflussfaktoren auf Motivation und commitment gegenüber dem Unternehmen und Jobzufriedenheit.«12
Deterministische Steuerung nach Befehl und Ausführung funktioniert, wenn Randbedingungen restlos klar und unveränderlich sind und die Komplexität gering und bekannt bleibt. Doch wann ist das realistisch so? Mittels Leitplanken eingehegte Selbstorganisation ist also nicht viel verschieden als der Kern agiler Vorgehensmodelle — es heisst nur anders.
* * *
Diese Definition ist in einem Wikipedia-Artikel zugeschrieben an Gloger, B., & Rösner, D. (2014). Agile Selbstorganisation braucht Führung: Der Sandwich-Manager in der Falle. Hanser. (Ich vermute, dass Gloger/Rösner sich unbemerkt bei einer anderen Quelle bedienten.) ↩︎
Das Foto wurde 2018 bei den Sony World Photography Awards nominiert. Mehr zum Hintergrund der Entstehung hier. ↩︎
Felin, T., & Powell, T. C. 2016. Designing organizations for dynamic capabilities. California Management Review, 58(4), 78–96. ↩︎
Künkel, Petra, und Alina Grün. 2020. “Warum Sinn und das Management von komplexen Veränderungsprozessen zusammengehören. Ein Beitrag zur ko-kreativen Zukunftsgestaltung.” In: Der Mensch in der Selbstorganisation, edited by Olaf Geramanis and Stefan Hutmacher, 143–60. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
Göbel, E. 1998. Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin: Duncker & Humblot. ↩︎
Helbing, D. 1997. Wegeplanung am Computer. Wenn Physiker neue Wege gehen. Physik unserer Zeit, 28(5), 223–224. ↩︎
die Grafik ist adaptiert nach Henrik Kniberg und gezeichnet von Lili Drexler (danke!) ↩︎
Pohlmann, Markus. 2020. “Selbstorganisation und organisationale Kriminalität.” In ‘Der Mensch in der Selbstorganisation’, Olaf Geramanis und Stefan Hutmacher, 27–39. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
Das Zitat »Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.« stammt von Helmuth Moltke, preußischer Generalfeldmarschall; zitiert aus Karl Bernhard: “Über Strategie” (1871). in: Kriegsgeschichtliche Einzelschriften, H.13 (1890), Militärische Werke, Band 2, Teil 2. Mittler & Sohn Berlin, 1900 ↩︎
zitiert nach einer Rezension zu Leistenschneider, Stephan. 2002. Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871 bis 1914. E. S. Mittler & Sohn, Hamburg; PDF; Generalfeldmarschall Helmuth von Moltke gilt als ‘Vater’ der Auftragstaktik und konnte auf Vorarbeiten u. a. der preussischen Offiziere von Scharnhorst, Gneisenau und Clausewitz zurückgreifen ↩︎
‘eingehegten Selbstständigkeit’ stammt aus einem FAZ-Artikel über den verwiesen wurde auf Hürter, J. (18.5.2015). Deutsche Militärgeschichte: Eingehegte Selbständigkeit. FAZ.NET. geladen am 26.1.2021. ↩︎
Jong, Jaehee. 2016. “The Role of Performance Feedback and Job Autonomy in Mitigating the Negative Effect of Role Ambiguity on Employee Satisfaction.” Public Performance & Management Review 39 (4): 814–34. DOI. ↩︎
D’Innocenzo, L., Luciano, M., Mathieu, J., Maynard, M., & Chen, G. 2016. Empowered to perform: A multilevel investigation of the influence of empowerment on performance in hospital units. Academy of Management Journal, 59(4), 1290–1307. via Thiemann, D., Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.): Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI↩︎
