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digitalien.org — Stefan Knecht
Dieser Beitrag ordnet den Loop-Approach als Vorgehen zu Organisationsveränderungen methodisch ein. In der Summe entsteht eine kritische Bewertung: der Loop-Approach erscheint als unkonzertierte Mischung aus Sozialpraktiken mit hohem Anspruch doch gänzlich ohne plausible Wirkungskette.
Der Loop-Approach wird als ein Weg oder Bündel an Verhaltensänderungen in Teams beschrieben, der zu einer Transformation eines Unternehmens skaliert. Es gibt ihn, …
»(… um) allen Arten von Organisationen zu helfen, ihre eigenen Antworten zu finden (…) Praktiken zu identifizieren, die für die Zukunft der Arbeit geeignet sind (…) damit ein Rahmen für Einzelpersonen und Teams, um die Entscheidungen zu treffen und die kleinen Veränderungen umzusetzen, die sich zusammen zu einer großen Transformation summieren (…) ein Prozess, der es ermöglicht, eine Transformation zu managen (…) auf eine Art und Weise, die ihrem Geschäft nicht schadet und sie nicht mit einer plötzlichen, weitreichenden Veränderung überfordert«.1
Das Ziel jeder Transformation sei eine effektivere Organisation2, die in ihrer Umwelt überleben und gedeihen kann.3 Ohne weitere Belege wird behauptet, zukünftige Organisationsformen müssten zweck-/purpose-getrieben4 und menschenfokussiert sein, weil hierarchische Systeme in unserer Gegenwart nicht weiter funktionierten.5
Der Loop-Approach stellt sich als programmatisch breit dar:
Ein Framework für organisatorische Effizienz, ein Toolkit mit zeitgemäßen Praktiken um schleichend statt mit einem Schlag Transformation so eintreten zu lassen, dass weder das laufende Geschäft Nachteile hat noch Mitarbeitende überfordert sind.6
Das Loop-Versprechen lautet also, die Turbine während des Fluges auszutauschen. Mittels der angebotenen Instrumente sollen kollektiv erwirtschaftete Einsichten geschehen, die im Konzert für einen organischen Wandel sorgen.
Auf dem Website7 (jedoch nicht in der ersten Auflage des Buches) wird das Loop-Framework subtil anders beschrieben. In der jüngeren Selbstbeschreibung bestehe es aus ‘7 Tugenden effektiver Organisationen’ »(…) dazu gedacht, ein idealtypisches Bild einer Organisation zu zeichnen und eine Richtung aufzuzeigen, in die es sich zu entwickeln lohnt.« Mithilfe der Praktiken würden diese sieben Tugenden realisiert und somit die Transformation des Unternehmens umgesetzt :
Das Buch10 startet mit einer Kritik der als dominant verstandenen, hierarchischen Organisationspyramide, illustriert mit der Analogie zur Bedürfnispyramide.11 Hierarchische Organisation habe demnach drei große Beschränkungen:
In der Herleitung des Loop-Approach fehlen Belege für jede dieser drei behaupteten Beschränkungen. Grundlage des Loop-Approach ist hingegen ‘Reinventing Organizations’, ein Buch des ehemaligen Unternehmensberaters Frédéric Laloux, der darin eine Alternative zu hierarchischer Organisation aufbaut.13 Laloux erkennt darin einen groundswell: eine allgemeine Strömung weise in Richtung eines neuen Organisationstypus, der organischer sei, flexibler und menschlicher14 als die hierarchische Organisationspyramide, in der von oben gesagt würde, was in der Linie darunter zu geschehen habe. Auch Laloux kommt ohne Belege aus und argumentiert mit subjektiven Behauptungen.
Der Loop-Approach speist sich15 aus mehr als einem Dutzend existierender Konzepte, Praktiken und Modelle16, die mit wenigen Referenzen oder völlig bezugsfrei eingeführt werden. In der Reihenfolge der Erwähnung im Buch sind das …
Aus diesen (und weiteren, nicht mit Quellen versehenen) Anleihen erkennen die Autoren patterns of principles, ein Muster an Prinzipien aus dem sie die Charakteristiken einer ‘Organisation der Zukunft’ oder das Loop-Mindset ableiten. Diese Haltung (mindset) formiert sich aus immerhin dreizehn Elementen:
Wie diese dreizehn Prinzipien des Loop-Mindset die ‘sieben Tugenden’ effektiver Organisationen ergänzen, befördern oder sich wechselseitig bedingen (sollen) ist nicht weiter ausgeführt. Ein Wirkzusammenhang fehlt gänzlich. Unausgesprochen bleibt auch, in welchem (Team-)Zustand wann welche Praktikenwie zum Erreichen welcher (Teil-)Ziele einer Transformation beitragen.
Es »werden alle Erfahrungen und Kenntnisse genutzt, die bereits in der Organisation vorhanden sind.«25 Spezifiziert wird der Loop-Approach weiter als »ein teambasierter Prozess, der klar definiert, wie die Entscheidungsfindung in Organisationen funktioniert«.26 Es bleibt unklar, wie genau und mit welchen Mitteln dysfunktionale Erfahrungen und Kenntnisse erkannt und verlernt werden sollen. An einer einzigen Textstelle heisst es, dass dazu verstanden sein muss, dass »transforming the mindset of an organization cannot be a completely top-down process«27 — metaphorisch muss ‘die Kerze an beiden Enden angezündet’ werden: in der Anweisung die Hierarchie hinab und von der Ebene der Mitarbeitenden ebenso hinauf. Als eine Eingangsbedingung wird gesetzt28: »any transformation is doomed to fail if the leaders in the organization don’t fully support it« — diese salvatorische Klausel setzen ausnahmslos alle Frameworks und Changemethoden in ähnlicher Form29. Im Kontext eingeordnet bedeutet das: Führungsrollen der nach Laloux im Aussterben begriffenen Hierarchien sollen also rückhaltlos ihre eigene Demontage unterstützen . Diese Bedingung ist einigermassen fragwürdig.
Formuliert wird Veränderung geschähe »nicht linear sondern evolutionär« man könne »den jeweils nächstbesten Schritt bestimmen, nicht aber den danach«.30 Weiter heisst es: »Veränderung finde in Teams statt, deren Erfolg sich dann auf weitere Teams ausdehne um so nach und nach die gesamte Organisation zu erfassen«, also tief wie breit unterstützt durch organisationsleitende Rollen — jene, die sich demontieren sollen. Die zuvor als dysfunktional und nicht zukunftsfähige Hierarchie ist also notwendig zur Veränderung nach Loop.
In diesem Aspekt der Planbarkeit unterscheidet sich Loop von präskriptiven Frameworks wie SAFe, in denen roll-outs und Checklisten die rezepthafte Abfolge von Aktionen eng vorgeben und Änderungen deterministisch auf einen zuvor formulierten Zielzustand hin planen. Im Falle von SAFe ist dieses Ziel die dort nicht weiter präzisierte ‘Business Agility’. Bei Loop ist es die Abschaffung von Hierarchie zugunsten der Selbstorganisation in Rollenkonstrukten.
Das Erlernen des Loop-Approach geschieht in einer Ausbildung dreier kostenpflichtiger Moduln á zwei Tage (Klarheit – Ergebnisse – Entwicklung) in denen …
»ein Team alle relevanten Aspekte seiner Arbeit ändern und lernen (wird), wie es das Loop Mindset in sein tägliches Verhalten umsetzen kann (und) alle wichtigen Aspekte der selbstorganisierten Arbeit (versteht …) und weiß, wie es mit Spannungen arbeiten kann, um sich weiter zu verbessern.«.
Jedes Modul hat ‘Akzeptanzkriterien’ mit deren Erfüllung das Modul als ‘absolviert und verstanden’ geprüft werden soll.31 Nach sechs Trainingstagen wird die Teilnahme als ‘Loop-Master’ bestätigt. Es werden Masterclasses zur Vertiefung und Wiederholung angeboten. Mehr dazu im Abschnitt ‘Geschäftsmodell’.
In Modul 1 der Ausbildung werden als Rollen zur weiteren Entwicklung vorgeschlagen:
Die Tagesarbeit im Loop-Modus geschieht im so genannten ‘operativen Raum’ als Informationsaustausch, Aufgabenverteilung und -lösung. ‘Sync Meetings’ beginnen mit einem Check-in (what’s on your mind), dem Abarbeiten einer Checkliste sich wiederholender Aufgaben, Projektupdates, einer offenen Agenda und einem Check-out.
Im governance space des dritten Moduls wird an der Organisation gearbeitet, genauer an zu definierenden Rollen und der Nominierung von Rolleninhaber:innen – einem offenbar aus der Holakratie9 entliehenen und nicht weiter fundierten Verfahren. Weiters geschieht Arbeit ‘am Selbst’ und der eigenen Entwicklung sowie interpersonellen Reibungen auch in der Gruppe. Wie genau die dazu notwendigen Kompetenzen gestaltet sein sollten, ist nicht weiter ausgeführt.
Autoren des Buches sind Ben Hughes und Sebastian Klein. Hughes »hat einen Hintergrund in Wirtschaftswissenschaften, Psychologie und angewandter Mathematik (…) arbeitete in mehreren internationalen Managementberatungen«, lebt heute offenbar in Helsinki, betreibt ein Website33 und schrieb drei weitere Bücher in finnischer Sprache. Klein studierte »Psychology, Business, IT«, war dann ein gutes Jahr bei der Unternehmensberatung BCG, Boston Consulting Group. Gemeinsam gründeten Klein und Hughes 2012 (als Kopie des seit 1999 bestehenden GetAbstract) Blinkist, einen »größtenteils kostenpflichtiger Referatedienst, der Sachbücher beziehungsweise Bildungs-Podcasts in englisch und deutsch auf die wichtigsten Kernaussagen zusammenfasst«. Nach fünf Jahren stieg Klein 2016 als Gründer bei Blinkist aus und steckte Teile des Erlöses in TheDive, andere Teile 2018 in eine gemeinnützige GmbH namens Karma Capital, mit der er zu Umwelt- und Klimaschutz beitragen will.34 Blinkist hatte zum Ausstieg Kleins rund zwanzig Mitarbeiter. Im Mai 2023 wurde Blinkist mit nun 170 Mitarbeitenden für zweihundert Millionen Euro35·34 an das australische Weiterbildungs-Startup Go1 verkauft.36·37 Klein ist heute einstelliger Millionär38 wie er angibt ‘wider Willen’35 und damit Protagonist einer eher seltenen und finanziell erfolgreichen Startup-Saga.
2019 startete Klein als Ausgründung aus TheDive das Magazin NeueNarrative als holakratisches Unternehmen in Verantwortungseigentum, es gehört also den Mitarbeitenden gemeinsam als »ein Wirtschaftsmagazin, das sich mit neuem Arbeiten und einer ‘lebensdienlichen Wirtschaft’ beschäftigt (…) mit Geschichten aus einer neuen, egofreien Arbeitswelt, die zum Anpacken, Nachmachen und Weiterdenken einladen«. In den Druckausgaben geht es tatsächlich mehrheitlich um zwischenmenschliche »Übungen und Praktiken für ein angenehmeres, menschlicheres Zusammenarbeiten« denn um Wirtschaftsthemen.39
TheDive GmbH bezeichnet sich als »Transformationsberatung und Think Tank« und zeigt 24 feste und noch einmal so viele freie Mitarbeitende.40 In drei deutschen Städten werden Co-Working Spaces betrieben. Neben dem Loop-Approach wird in gleicher Machart und bei geringeren Trainingsgebühren der ‘Stellar-Approach’ als »Ausbildungsprogramm für regenerative Transformation der eigenen Organisation« angeboten, »das über Nachhaltigkeitstrainings hinaus geht«. Die Bilanzsumme 2021 betrug rund 2,5 Mio€41, zwei Geschäftsführer waren eingetragen.
In grober Hochrechnung wird gut die Hälfte des TheDive-Umsatzes mit Loop-Ausbildungen gemacht.42, rund 1 Mio€ wird vermutlich über die Tagsätze der Transformationsberater erwirtschaftet, die Co-Working Spaces sollten für den Betriebserlös eine überschaubar geringe Rolle spielen.
Um den Loop-Approach in Unternehmen anzuwenden, ist eine kostenpflichtige Zertifzierung von Personen durch TheDive GmbH erforderlich, die im Rahmen der Loop Academy Lizenzen vergibt.43 Die 8-tägige Ausbildung zum ‘Loop Fellow’44 kostet zum Listenpreis 6.950€ Kursgebühren, zuzüglich Reisekosten und Unterkunft in Berlin, dem Firmensitz von TheDive und Ausbildungsort. Nach einer Grundausbildung kann man sich zum Loop-Coach zertifizieren lassen um dann in Herkunftsunternehmen oder freiberuflich als Loop-Berater wirken zu können. Während der ‘Fellow’ als kostenpflichtige Lizenz weiter besteht, muss der ‘Coach’ »einmal im Kalenderjahr die Teilnahme an einem von TheDive angebotenen oder initiierten eintägigen Treffen zum Erfahrungsaustausch über die Arbeit mit dem The Loop Approach (Austausch- oder Intervisionstreffen)« teilnehmen. Andernfalls verfällt die Gültigkeit des Zertifikates.43 The Loop Approach Master ist die dritte Weiterbildungsstufe. In manchen Bundesländern ist dieses Curriculum (auf welcher Sachgrundlage auch immer) als Bildungsveranstaltung anerkannt.45
Das Geschäftsmodell des Loop-Approach ist in kleinerem Rahmen damit exakt, was die Scrum Alliance, die Kanban University und (in geringerem Umfang) auch scrum.org und — noch weiter erlösoptimiert — auch Scaled Agile Inc. mit SAFe, dem »Scaled Agile Framework« machen: ein von reichweitenstarkem Marketing getriebenes, florierendes Trainings- und Zertifizierungsgeschäft .
Es ist nicht ein sondern viele und teils verwandte Probleme. Vier davon sollten ausreichend.
Klein/Hughes bezeichnen den Loop Approach als »(…) a playbook for organizational transformation, based on our work at TheDive and Blinkist«. Hier sind die Größenordnungen durcheinander geraten: addiert man beide Unternehmen in Form und Belegschaft, dann sind das rund 100 Personen in drei Geschäftsformen Training, Beratung und Medienproduktion/-vertrieb. Die Ableitung, die ‘Transformationsarchitektur’ sei tauglich für ‘alle Arten von Organisationen’1 ist ebenso verwegen wie die Unterstellung, was für 100 Mitarbeitende klappt, ginge ebenso mit vielen Hunderten. Bevor der Einwand kommt ‘Loop ist teambasiert, da spielt das keine Rolle’ — leider doch: denn als Universalansatz für Unternehmen beliebiger Größe vermarktet sich Loop.
Ein weiterer Geburtsfehler des Loop-Approach stammt aus dem purpose von Blinkist, das »die großen Ideen der besten Sachbücher in einprägsame Kurztexte erklärt und verpackt«.37
»Ich kann das für dich lesen — ich kann es nicht für dich verstehen.«
Die Verkürzung sozialdynamischer Methoden und Praktiken ohne Eingrenzung eines wirksamen Kontextes ist kritisch bis fahrlässig : Scrum schematisch zu erklären geht auf einen Bierdeckel, Scrum wirksam zu praktizieren ist mit einer Zusammenfassung nicht getan. Scrum, Kanban und tatsächlich jedes Arbeitsmodell kann vielleicht mit einer zusammenfassenden Beschreibung dargestellt werden, doch kaum sinnvoll angepasst und auf Dauer auch praktiziert werden. Halbbildung in eine ‘Ausbildung’ zu packen ist also wie Schwimmenlernen im Toten Meer: Untergehen ist unmöglich, Tauchen allerdings auch . Die Verkürzung auf ‘das Wichtigste’ ist eine schädliche Anmassung: die zweckdienliche Zusammenfassung ist eben kein Handeln aus erworbenem Verstehen heraus sondern allenfalls … Imitation, Cargo Cult oder magisches Denken.
Das Anreissen und Verkürzen von mehr als dreizehn Verfahren und Praktiken ohne Kontext, Indikation und Randbedingungen erscheint wie ein verkochter Eintopf. Die verknappte Wiedergabe fremder Gedanken mit spärlichen oder meist fehlenden Herkunftshinweisen ist eine unseriöse Variante kultureller Aneignung: kein einziges Element, keine Praktik, nichts im Loop ist originär und bringt Neues . Der Loop-Approach ist eine Raubkopie.
Das Fundament des Loop-Approach steht auf kurzen Füßchen. ‘Reinventing Organizations’ von Frédéric Laloux46 ist pure Fiktion, magisches Denken und durchgängig widersprüchlich. Alarmierender ist die fehlende Rezeption: der Loop-Approach wird trotz zehntausend verkaufter Bücher und Dutzenden Ausbildungsklassen in der Fachliteratur nicht reflektiert und in der Sozial-, Organisations- und Managementforschung ignoriert. Wenn Loop wirkt, dann würde es ein Echo geben, eine kritische Auseinandersetzung. Nichts dergleichen geschieht beobachtbar.
Die zehn veröffentlichten cases sind gutes Marketing und gemeinsam erschaffen von TheDive-Beratern und zertifizierten Loop-Berater·innen als eine self-fulfilling prophecy. Was auch immer an Verhaltensänderungen beobachtbar wäre, wird dem Loop-Approach zugeschrieben, eine »Koalition des Erfolges«.47 — weil erfolgreich sein muss, was doch so viele Menschen tun: ein Zirkelschluss. Betrachtet man die vermarkteten Fallbeschreibungen detaillierter, läutert sich das Gesamtbild. Zur zweiten Auflage scheinen sich die Erfolgssignale gar vervielfacht zu haben. Deren Co-Autor spricht gar von »hunderten erfolgreichen Umsetzungen«.48
Unabhängig prüfbar sind die veröffentlichten cases leider nicht : auf Anfrage reagierte TheDive, die Bereitstellung von Namen oder gar Kontaktdaten sei nicht möglich. Das hat Merkmale einer Sekte: »Bist du schon geloopt?«
So schwierig ist es nun nicht, in den als Referenzen aufgeführten Unternehmen eine Ansprechsperson zu finden. Nach einigen wenigen Gesprächen reduziert sich ‘der Loop’ zusammen auf das, was er ist: ein wirres Sammelsurium.
Für wen und in welche Situation ist der Loop-Approach genau das Richtige?
Wer …
… dem kann der Loop einen ebenso schnellen wie schmutzigen Einstieg öffnen. Denn methodisch erscheint der Loop-Approach als Aneignung entliehener, verkürzter, passend gemachter Praktiken in einer all-you-can-eat-Verpackung . Schon die Grundlagen des Loop-Approach als Mischung aus Laloux’ esoterischen Fabulierungen und frei erfundenen Graves’ Spiral Dynamics sind nicht haltbar. Das Gebäude an wohlfeilen Behauptungen hält selbst einer oberflächlichen Plausibilitätsprüfung nicht statt.
Verehrungswürdig gelingt TheDive die Vermarktung und Selbstinszenierung in der New Work-Echokammer: grosses Tischtennis!