digitalien.org — Stefan Knecht

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OKRs (objectives and key results) sind ein laterales Führungsmodell, um Aufmerksamkeit auf die richtigen Themen zu konzentrieren, Aufwand wertstiftend einzusetzen und ein Umdenken von Aufgaben hin zu Zielen zu fördern.

OKRs kommen einen langen Weg

OKRs wurden zuerst bei Intel eingeführt, als Andrew Grove das System in Anlehnung an Managementmethoden wie MBO (Management by Objectives) und SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Time Bound) entwickelte. (…) Google nutzt OKRs seit 1999 dauerhaft. John Doerr führte OKRs bei der Beteiligungsgesellschaft Kleiner Perkins Caufield & Byers ein, auch LinkedIn oder Zynga. Für die Umsetzung sind gängige Intranetlösungen hinreichend.

Quelle

OKR Geschichte

Was machen OKRs anders als KPIs?

OKRs scheinen ähnlich zu KPIs (key performance indicators), doch sie unterscheiden sich deutlich. KPIs sind eine Implementierung von ‘Management by Objectives’:

ein Mitarbeiter erhält Aufgaben, die Umsetzung der Aufgaben wird gegen KPIs bewertet und an Bonifizierungssysteme gekopelt. Je besser KPIs erreicht werden, um so höher wird die finanziell belohnende Incentivierung. Vorgesetzte kaskadieren die aus der Hierarchie übernommenen Aufgaben auf Mitarbeiter in der Gruppe.
KPIs sind damit ein hierarchisches System.

Hier unterscheiden sich OKRs:

Vorgesetzte und Mitarbeiter in funktionalen Teams entwickeln als partizipative Verhandlungslösung jeweils eigenen Ideen, die lateral (mit einander) abgeglichen werden.

Da mag es Konflikte geben, die aufgelöst werden sollten. In der “intel”-Variante der Konfliktlösung entscheidet im Zweifel der Vorgesetzte. In der “Google”-Variante bleibt die Frage unentschieden. Es wird darauf vertraut, dass der Gruppendruck zu einer einvernehmlichen, kompromisshaften Lösung führt.

OKRs machen Ziele komplett intern transparent — über alle Hierarchiestufen und damit auch horizontal zwischen funktionalen Teams und Abteilungen.

  • OKRs stiften alignment, und katalysieren Entscheidungen auf dem Weg zum Erreichen eines Zieles 

  • OKRs geben nicht vor, wie das Ziel erreicht werden kann. OKRs konzentrieren Aufmerksamkeit und Zeit auf die richtigen Themen um Aufwand wertstiftend einzusetzen und ein Umdenken von Aufgaben hin zu Zielen zu fördern. 

»Success ist not checking a box. Success is having an impact.«

Nutzen: Alignment (gemeinsame Ausrichtung) und Konzentration

Vision, Mission und Strategie werden in einen Fokus für die nächsten 3 Monate übersetzt.

  • transparente, kommunizierte Prioritäten helfen konzentriert zu arbeiten

  • alignment: alle Mitarbeiter gewinnen Verständnis für das big picture 

  • Opportunitäten verschwinden: es ist eindeutig, was weshalb getan und nicht getan wird

  • klare Entscheidungen bei knappen Ressourcen

OKR als Methode

OKRs konzentrieren Aufmerksamkeit und Zeit auf die richtigen Themen um Aufwand wertstiftend einzusetzen und ein Umdenken von Aufgaben hin zu Zielen zu fördern. 

OKRs als Methode

Es geht auch darum, etwas nicht weiter zu tun, wenn Ziele (objectives) messbar nicht erreichbar werden können.

Was sind Ziele, was Ergebnisse?

Objectives

Key Results

formulieren ambitioniert einen zukünftigen Zustand oder Nutzen

sind der messbare Weg zur Erreichung des Zieles

  • sind qualitativ und messbar als KRs (key results)

  • Konzentration auf maximal 5 objectives mit je 4 KRs – alles andere wird nicht gemacht

top-down + bottom-up: volle Transparenz, OKRs in allen Abteilungen

  • sind quantitativ messbar und beschreiben das WIE ‘… indem man …’

  • maximal 4 key results pro objective

 

 

Ein key result oberer Ebene wird idealerweise zum objective der darunter liegenden Ebene. 

  • Projekte sollten in Meilensteine zerlegt werden. 

  • Stretch goals, ambitionierte Ziele sind OK.

OKR Prozess

Der Prozess verläuft in einer Kadenz, in Monat/en oder Quartalen und hat wiederkehrende Zeitpunkte, zu denen etwas geschieht:

OKR-Prozess als Kadenz

Das WAS vom WIE trennen

WAS wir erreichen wollen: Beitrag zu welchen strategischen Zielen?

WIE können wir beobachten, dass das  objective eingetroffen ist?

qualitativ formuliert, inspirierend und einfach zu merken

  • vom Team ohne weitere Randbedingungen (‘nobody to blame’) in der timebox positiv erreichbar

Klare Ownershipkeine Abhängigkeiten, messbares Ergebnis

  • Input (‘wir entwickeln’, im Präsens formuliert)

    • Output (deliverable, ein Artefakt)

    • Outcome (‘um beim Kunden Problem x zu lösen’)

quantitativ messbare, wertstiftende Schlüsselergebnisse

  • jedes key result hat eine Zahl, 3-4 key results pro objective

  • activity based: enthält ein Verb wie ‘entwicklen, liefern, implementieren, definieren’ etc. — keine ToDos oder Aufgaben

  • messen als Zahl NPS, conversion rate, Kaufrate, Antwortzeit, click-throughs etc.

  • realistisch und umsetzbar: 50/50 confidence level

‘Wir ermöglichen es, dass mehr Menschen ohne Auto im Ruhrgebiet mobiler werden?’

‘Unser integriertes Mobilitätsangebot wurde 1000-mal in einem Monat genutzt
Wir haben 3500 neue Kunden registriert
Kunden legen im Schnitt 1000km pro Monat zurück’

Kundenzufriedenheit, finanzieller Erfolg (Ertrag, Einsparungen)

Mitarbeiterentwicklung (Fähigkeiten, laterale Kooperation)

Beitrag zum Gemeinwohl (gesellschaftliche Akzeptanz).

 

Formulieren von Objectives und Key Results

Das Objective ist ein qualitatives/strategisches Ziel. Festgelegt wird WAS erreicht werden soll. Das Ergebnis leistet den gegenwärtig größtmöglichen Beitrag zum Erreichen der Missionsziele (MOALS, mission goals). Das Objective gibt eine klare Richtung vor, ist nicht messbar und lässt Raum für kreative Lösungen. Das Ergebnis schafft bei Zielerreichung einen sofort wirksamen Mehrwert. Das Ziel adressiert direkte Wertschöpfung und keine Grundlagen, Selbstverständlichkeiten, Wachstums- oder wirtschaftliche Ziele.

Objective Story:

Unser/e Objekt/Subjekt wurde Effekt um Zweck.

Beispiele:

Unsere Produktkomplexität wurde reduziert um die Anwendung zu vereinfachen.
Unsere Serviceabteilung wurde ausgebaut um den Kundensupport zu verbessern.

 

Objekt

Subjekt

Effekt

x-zufriedenheit

x-potential

x-interaktion

x-qualität

x-komplexität

x-reaktionsfähigkeit

x-innovation

x-verständnis

x-vorgehen

erweitert

reduziert

verbessert

eingeführt

abgeschafft

verstärkt

ausgebaut

etabliert

besser den Bedarf x zu adressieren

den Produkteinsatz bei x zu verbessern

die Entwicklung zu x zu verbessern

das Problem x zu beseitigen

Aufgaben von key results unterscheiden

Initiativen, Tasks, Projekte, Aktivitäten sind, was wir glauben tun zu müssen um unser objective zu erreichen. 

Ein Key Result von einem Task unterscheiden

Misst mein KR einen Aufwand oder ein wertstiftendes Ergebnis?

‘Wir haben 5 Fachbeiträge zu Y geschrieben’  < > ‘Wir haben 100 neue Abonnenten für unseren Z Newsletter.’

Tasks statt KRs wurden definiert, wenn … 

  • der Eindruck besteht, etwas für das Firmenziel getan zu haben, sich diese Aktion aber nicht in den KRs wiederfindet (‘Kundenevent abgehalten’).

  • es werden zu erledigende Tätigkeiten formuliert, Todo-Listen

 

activity based KR

value based KR

Neues Training launchen

NPS von y% erreichen

100 Leads generieren

5 Trainings geben

OKR im Unternehmen einführen

80% aller MA nutzen OKR als neues Framework

100 MA haben Training zu OKR gemacht

5 OKR Coaches trainiert

Task in Key Result verwandeln

Welchen Wert habe ich für meine Kunden, mein Team generiert? Woran merke ich das?

Wenn wir erfolgreich sind mit ______ haben wir mehr/weniger von ________ .

‘Wenn wir wissen auf welche Aufträge wir uns fokussieren, dann haben wir mehr Zeit (x Stunden) für aktiven Vertrieb.’

Bewertung, Grading von Ergebnissen

Eine Bewertung der Ergebnisse (grading) ist nur ab den letzten 3 Wochen wöchentlich nötig und zieht Konzentration auf Themen, die noch erledigt werden konnten.

Ab 70% Zielerreichung gilt das Ziel als erreicht.

70-100%

Mut zu ambitionierten stretch goals.

50-69%

Nicht ideal. Thema sollte für das nächste Quartal geprüft werden.

0 – 49%

Kein oder geringer Fortschritt. Warum? Noch relevant? Thema kommt in den Backlog, verschieben oder löschen?

OKR Cheatsheet

Cheatsheet - Quelle: 123gile

Definition von Objectives: QUBA

Qualitativ und übergeordnet

Umsetzbar

Balance zwischen inspirierend und erreichbar

Abgeleitet vom Unternehmensleitbild

  • Satz mit Verben formulieren

  • nicht der Status Quo

  • positiv formuliert

  • leicht verständlich

Definition von Key Results mit SMAAART

Spezifisch

Messbar

Akzeptiert

Ambitioniert und machbar

Abgeleitet vom Objective

Realistisch

Terminiert

  • Satz mit Verben formulieren

  • kein Tagesgeschäft

  • keine To-Do Liste

  • leicht verständlich

Fiktives Beispiel: Expansion eines Bio-Lebensmittelhändlers

key result: In den Ballungszentren kommt das Biogemüse zum Kunden, wenn der Kunde nicht zum Bioladen kommt

  • Same Day Delivery Logistik in drei deutschen Großstädten implementieren

    • One Click Ordering App launchen

    • 100 Privatkunden in soziodemographisch zur Zielgruppe passenden Stadtbezirken für Biogemüse-Abo gewinnen

    • Promotion mit mindestens 10 Sales pro Stunde durchschnittlich durchführen

objective Technik

  • Logistik der Same Day Delivery Partner anbinden

    • Kunden durch einen Klick mobile Bestellungen ermöglichen

    • App für iOS und Android launchen

    • Kundenkonten in Web und App implementieren

    • Sichere Datenspeicherung für Paymentdaten mit externem Partner realisieren

    • Responsive fall back für Website umsetzen

objective Marketing

  • Markttest zur Validierung des Biogemüse-Abo durchführen

    • 10000 Privatkunden informieren per Flyer, Social Media Kampagne

    • Profitable SEM Kampagne zur Gewinnung von 50 Familienkunden durchführen

    • 5% der user der landing page mit retargeting zu Kunden konvertieren

OKRs: Nutzen und Risiken

OKRs vs Bonussysteme

OKRs sollten von Boni oder variablen Gehaltsprogrammen entkoppelt werden:

  • OKRs fördern die intrinsische Motivation

  • Vertriebsumsatzziele können in OKR Sets auftauchen und auch kaskadiert werden

  • social loafing wird sichtbar oder durch Gruppendynamik aufgedeckt

Ambitionierte OKR Zielformulierungen sind nur ohne Bonussystem möglich. So können 75% Zielerreichung nicht im OKR System als gut bewertet werden und in der Vergütung negativ aufschlagen.

Verknüpfung mit Teamboni oder Incentives sind möglich — etwa über den  Deckungsbeitrag der Abteilung, also über die gesamte Gruppe an Stelle für Einzelpersonen.

 

:plus: Vorteile

  • Unternehmensziele werden konkretisiert und an die Arbeitsinhalte einzelner Teams oder Mitarbeiter gekoppelt

  • Transparenz steigt, Mitarbeiter wissen was sie warum tun

  • interne Abstimmungsprozesse werden beschleunigt

  • intrinsische Motivation wird gefördert

  • erleichterte Ressourcenplanung

  • OKR ist einfach zu verstehen und lässt sich ohne Voraussetzungen technische Infrastruktur implementieren

  • Unternehmen lernen, sich besser zu fokussieren, da es in der Regel nicht mehr als vier Objectives für das Unternehmen und je Team geben sollte

  • Unternehmen werden ‘agiler’, da sich die Reaktionsgeschwindigkeit auf Änderungen im Markt deutlich steigert

  • Selbstorganisation und Commitment der Teams wird gefordert und gefördert

Quelle

:minus: Risiken in der Umsetzung

  • Fehlende Unterstützung von Führungsrollen und des Managements kann OKR zum Scheitern bringen

  • Einführung muss mit Sinnhaftigkeit kommuniziert werden: ansonsten erzeugt Transparenz der Ziele Druck oder Unmut

  • nutzt Management OKR als disziplinarisches Kontrollinstrument, dann werden die Chancen nicht ausgeschöpft

  • zu viele Ziele überfordern das gesamte Unternehmen

  • Einführung von OKRs benötigt Zeit, ein Verordnen funktioniert nicht

  • ohne Leitbild und klare Vision wird OKR wenig ausrichten können

  • fehlende Disziplin (bezüglich Transparenz, Fokus, Commitment, Selbstorganisation, zeitlicher Aufwand) kann OKR zum Scheitern bringen

  • wird OKR Einführung nicht aktiv als wesentliches Veränderungsprojekt angesehen, so können Ablehnung und Missverständnisse entstehen

  • OKR benötigt das Commitment und zeitliche Kapazitäten

  • OKR erfordert eine offene Unternehmenskultur und den Wunsch zur Veränderung in Richtung mehr Agilität

adaptiert nach Quelle

Reading List

Tooling

Eine Tabellenanwendung reicht – es gibt Blueprints für Confluence, Google Docs oder Webtools und Lösungen wie cove, perdoo, better works, 7geese, 15Five, Trello …

Links und Reading List

  • Google’s OKR Playbook
  • http://eleganthack.com/the-art-of-the-okr
  • https://www.perdoo.com/blog/writing-great-okrs/
  • Donald G. Reinertsen. The Principles of Product Development Flow
  • Douglas W. Hubbard. How to Measure Anything: Finding the Value of Intangibles in Business
  • Christina R Wodtke. Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results
  • Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford. The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business