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Ist das so?

Tag: agile methoden

  • SAFe to go

    Alle unabhängigen Untersuchungen ergeben, dass die Einführung von SAFe die in Unternehmen typischen Trägheiten und Unzulänglichkeiten verstärkt und nicht agiler oder effizienter macht.1 2 Die mangelnde Wirkung teilen sich allerdings alle Frameworks, die agile Methoden zu skalieren versuchen.

    Dieser Text nutzt die Vorarbeit eines kollaborativen Textes ‘Information for decision-makers considering the SAFe framework‘ und erweitert diese Informationen um eigene Recherchen. Das eher niederfrequente Diskussionsforum der losen Gruppe ist hier. Stefan Knecht hat u.a. eine RTE-Zertifizierung und hinreichende Erfahrung in mehreren SAFe-Umgebungen.

    Auch die industrieübergreifende Expertengruppe DACH30-Arbeitsgruppe agiler Experten größerer deutschsprachiger Unternehmen fasst die in ihrem Netzwerk aus über 30 deutschsprachigen Konzernen und mehr als zweihundert Transformationen mit SAFe kritisch zusammen: “(…) wenn lean-agile Prinzipien nicht lebbar sind (…) ist eine Agilisierung und die Organisation nach Wertströmen unerreichbar”. Kleine Erfolge würden häufig “wegen ‘Framework-Dogmatismus’ Schaden nehmen”.3 Das ist eine Warnung, keine Empfehlung?

    Das Ziel ist business agility — was genau ist das?

    Das Ziel von SAFe und einer wirksamen Transformation ist Business Agility4 Was genau das ist, liest sich im englischen Original enorm süffig:

    “The ability to compete and thrive in the digital age by quickly responding to market changes and emerging opportunities with innovative, digitally enabled business solutions.”

    Nun kann nicht jede*r fliessend Englisch. Übersetzt ins Deutsche und wenn man aus dem business denglisch die Luft ablässt, wird es schnell profaner:

    „Die Fähigkeit, im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig zu gedeihen, indem man mit innovativen, digital gestützten Lösungen schnell auf Marktveränderungen und neue Chancen reagiert.“

    Das ist altertümliche Sprache. Mag an der Übersetzung liegen, wird auch mit mehr sprachlicher Mühe nicht gehaltvoller. Wie genau kann das geschehen, was muss alles eingetreten sein, damit diese Business Agility4 sich zeigt? (Bleiben wir gleich im Deutschen, der englische Originaltext ist in der Fussnote.)

    Business Agility erfordert, dass jeder Teil einer Organisation — nicht nur die IT — die Prinzipien von Lean und Agile übernimmt. Dazu gehören die Führung, der Betrieb, die Personalabteilung, das Finanzwesen und andere Geschäftsbereiche.5

    Das ist nun nichts weniger als alles, das gesamte Unternehmen auf links gedreht. Ist das noch halbwegs realistisch? Sechs Punkte fordert SAFe. Übersetzt man auch diese6 nüchtern wie hier ins Deutsche, dann liest es sich weit weniger schmissig und potent — rechts die Kommentierung:

    Lean-Agile Führung – Führungspersonen fördern eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Anpassungsfähigkeitdie Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen haben alle Lebewesen, sonst wären sie längst tot
    Bereitstellung von Unternehmenslösungen: Die Organisation baut und entwickelt große Systeme effizientso korrekt wie trivial: ineffiziente Unternehmen verlieren im Wettbewerb und gehen pleite. Ganz ohne SAFe.
    Agile Produktlieferung: kundenorientiertes Produktmanagement sorgt für schnelle Reaktion auf Kundenwünsche und die Lieferung von Wertleider etwas schlicht: wird produziert, was nicht gewünscht ist, dann wird es nicht gekauft (unnütz wie der Heizer auf der E-Lok)
    Schlankes Portfoliomanagement: Abstimmung von Strategie, Investition und Ausführung zur Wertoptimierungja klar, wie denn auch sonst …? Das ist die Definition von Portfoliomanagement, BWL-Grundstudium.
    Organisatorische Agilität – Die Teams arbeiten flexibel und optimieren den Fluss über Wertströme (value streams)‘Wertstrom’ ist ein Neologismus, eine Wortneuschöpfung. Leider ohne tiefere Bedeutung. SAFe jedenfalls nimmt den Begriff und definiert ihn nicht weiter.
    Kultur des kontinuierlichen Lernens – eine Haltung ständiger Verbesserung und Innovationim Englischen heisst es relentless = schonungslos – das schmeckt schon ein wenig anders

    Funktioniert SAFe? Wer es erlebt hat, schweigt.

    Auffällig ist auch: SAFe wird von keinem der global-kommerziellen Software-/Plattformunternehmen wie Facebook, Google, Netflix oder Microsoft eingesetzt. Von einem ‘Industriestandard’, den SAI in Eigenwerbung für SAFe in Anspruch nimmt, kann also keine Rede sein. Ungefähr ein Viertel der Unternehmen, die irgendein Framework einsetzen, nutzt SAFe, ein Fünftel Scrum@Scale, wie aus einer jährlichen Befragung7 hervorgeht. Über die Zeit nimmt die Anzahl der SAFe-Follower eher zu als ab. Ein gutes Drittel scheint keinerlei Framework zu verwenden oder selbst ein Modell der innerbetrieblichen Zusammenarbeit zu entwickeln. Allerdings ist die Erhebung alles andere als repräsentativ8 — doch bessere Zahlen sind nicht verfügbar: was also tatsächlich in der Welt geschieht, bleibt im Dunklen und öffnet doch weiten Raum für Dichtung und alternative Wahrheiten. Auch sind freiwillige Erfolgsmeldungen aus größeren industriell-mechatronischen Fertigungsbetrieben, in denen Maschinen erst mit integrierter Software verkäufliche Produkte ergeben, eher dürr. Bei BOSCH oder Mercedes-Benz heisst es, sei SAFe im Einsatz. Werden damit auch ganze Autos oder Teile daraus erfolgreich und schneller als mit konventionellen PEPs (Produktentwicklungsprozessen) entwickelt? Es kommt darauf an, wer antworten darf. Die ‘offiziellen’ Erfolgsmeldungen der SAI Inc., die SAFe kommerziell entwickelt und druckvoll vermarktet, sind ebenso überschwänglich wie nicht überprüfbar, die Faktenlage ist undurchsichtig. Das Fehlen unabhängiger Forschung zur Wirksamkeit von SAFe wie LeSS ist um so auffälliger, da der publication bias erfolgreiche Umsetzungen systematisch bevorzugt: weil weder die Urheber der Methoden noch die untersuchten Unternehmen ein Interesse daran haben, die dunklen Ecken und Fehlschläge auszuleuchten: es werden so ausschliesslich gelingende Transformationen berichtet, fehlgeschlagene und stecken gebliebene Reformen haben keinen Neuigkeitswert und stören im Marketing. Ein fantastisches Beispiel für den survivor bias, magisches Denken und cargo cult.

    Verrückte Idee: was in kleinen Software-Teams klappt … skaliert für ganze Unternehmen?

    Der Herkunftskontext agiler Praktiken und Zusammenarbeitsformate ist die schnellere Herstellung zuverlässig funktionierender Software. So sind ausnahmslos alle methodisch aktualisierten Skalierungsframeworks um die Realitäten von Softwareunternehmen konstruiert.9 Diese Methoden und Sozialdynamiken entstanden um wasserfall-ähnliche, deterministische Planung flexibler und realistischer zu machen, um schneller Nützliches liefern und schneller in Rechnung stellen zu können. Agilität hat ja mit New Work oder artgerechter Haltung nichts zu tun: es geht um Effizienz — und das ist in Ordnung so im besten Kapitalismus, den wir uns ausgesucht haben. Im idealen Kontext eines ‘agile sweet spot’10 entwickeln kleine und am gleichen Ort zusammen arbeitende Teams mit weniger als 50 Personen nicht-lebenswichtige Software11 und halten sich dabei an wenige Regeln und Abläufe, die im Scrum Guide trocken aufgeschrieben sind. Die Softwerker oder mindestens eine Proxy-Person als Vertreter der Entwickler haben unmittelbaren und regelmässigen Zugang zu realen Nutzern, prospektiven Kunden und wirtschaftlich kalkulierenden Kaufleuten. ‘Prospektive’ Kunden sind dabei nicht irgendwelche fiktiv-idealisierten ‘Personae’ sondern reale Einkäufer oder Personen, die Rechnungen auch gegenzeichnen können. Entwickler zeigen regelmässig, was sie aus Wünschen und Erwartungen in Software gegossen haben — und steuern ohne Murren schnell um, wenn Kundenbedürfnisse oder ‘der Markt’ sich drehen. Soweit das Wunschdenken und die Theorie.

    SAFe in der Mechatronik? Da trennen sich die Geister.

    Methodische Erweiterungen für die spezifischen Randbedingungen in fertigenden Industrien oder der Mechatronik sind bislang in kommerzialisierten Skalierungsmodellen nicht abgebildet. Ebensowenig sind stage-gate Verfahren wie klassisch-deterministische Produktentwicklungskaskaden von der Vorentwicklung bis in die Serie weder in SAFe noch LeSS umgesetzt. Das mag auch daran liegen, dass die Grundtugenden agiler Praktiken schlecht einhergehen mit präskriptiven Methoden, zeitlichen Vorläufen und Randbedingung industrieller Fertigung. Die Realität ist härter als der Seitenübergang in PowerPoint.

    Muster des Scheiterns

    Al Shalloway, ein ehemaliger SAFe Principal Contributor und erster SAFe Program Consultant Trainer (SPCT) beschrieb12 das Muster scheiternder SAFe-Implementierungen. Demnach laufen die ersten zwei, drei PI Planungen rund, Ergebnisse stellten sich ein. Bei manchen Unternehmen stagniere der Fortschritt, andere seien zufrieden mit den (meist überschaubaren) Verbesserungen. Wird SAFe aufgegeben, dann läge das entweder daran, dass neue C-level Personen die Unterstützung aufgeben oder SAFe sich zu einem Push-System wandelt und die Resultate damit schlechter werden.

    “(…) SAFe ist ein verbesserter Wasserfall”13 und “bietet gerade genug, um anzufangen — aber nicht genug, um sich wirklich ständig zu verbessern.”14

    Nach sechs Jahren intensiver Mitarbeit bei SAI wendete sich Shalloway 2018 desillusioniert von SAFe ab, da “(…) SAFe wesentlich komplexer wurde, als es sein müsste” wobei es “(…) ein guter Start sei, ganzheitliche Sichtweise,  unternehmensweite Ausrichtung und Einführung in agile Prinzipien” böte.

    Es gibt also kein evidentes Verfahren um ‘Agilität’ von wenigen Teams zu business agility für ganze Unternehmen zu skalieren. Auch gibt es keinen schlüssig beschriebenen und erfolgreichen Versuch, funktionierende Konzepte anderer Unternehmen für andere Organisationen zu kopieren. Das gerne genannte Spotify-Modell ist weder ein Modell, noch ist oder war es bei Spotify jemals wie beschrieben im Einsatz:15 es ist ein Gespenst. Nur hat sich das offenbar nicht herumgesprochen: 2017 und inspiriert von Spotify und dem verlautbart erfolgreichen Umbau der beiden Banken ING und ABN AMRO startete die ANZ Bank als zweitgrößtes Finanzinstitut in Australien und Neuseeland eine SAFe-Transformation.16 Ende 2018 sollte die full configuration geplant erreicht werden.17, 18 Teams wurden trainiert und dann in einer einzigen Woche nach SAFe-Vorgaben ein erster ART gestartet.19 Die Reformen schlugen allerdings ins Gegenteil20: nach mehr als zwanzig Prozent Gewinnsteigerung in der ersten Hälfte 2017 wurden mit der SAFe-Einführung die ANZ-Systeme zur Bewilligung von Wohnungsbaudarlehen zu den langsamsten in Australien, ANZ verlor einen beträchtlichen Anteil des 2-Milliarden-Dollar-Hypothekenmarktes, der Aktienkurs sank um 17 Prozent.

    Auch als die U.S. Air Force SAFe für die Softwareentwicklung einführte, blieben die versprochenen Effekte aus. Trotz intensiver und kostenlosen Beratung stoppte der ‘Chief Software Officer’ die weitere SAFe-Implementierung und nutzt heute einen generischen Methodenmix in der Softwareentwicklung und kein Framework:

    “Softwareentwicklungsprogrammen wird nachdrücklich abgeraten, starre, präskriptive Frameworks wie SAFe zu verwenden.” —  Nicholas Chaillan, U.S. Air Force and Space Force Chief Software Officer21 22.

    Auch das Management von Volvo Cars entschied Anfang 201723, SAFe in der Softwareentwicklung einzuführen, da “Autos eher Computer auf Rädern seien”24. Eine gewaltige Reform: 40.000 Mitarbeitende produzieren 700.000 Autos pro Jahr, rund 10.000 Softwareingenieurinnen entwickeln 150 Millionen Zeilen Code für die rollenden Rechner. Im September 2022 gab dann eine ganze Volvo-Abteilung mit 11 Teams und mehr als 100 Softwareingenieuren, UX-/Grafikdesignern SAFe wieder auf: SAFe “lege den Fokus auf Prozesse und einen hierarchischen Top-Down-Ansatz und erweitere das Organisationsdiagramm um zusätzliche Ebenen”25, wodurch technische Exzellenz verloren ginge. Das ist das, was man meint besonders gut zu können.

    “Es war offensichtlich, dass SAFe keinerlei Nutzen brachte. Wir taten alle nur so, als ob wir SAFe machten.” — Ryan Nel, leitender Softwareingenieur bei Volvo Cars26

    Stille in der Fankurve

    Selbst prominente Agilisten, Trainer und fellows, die mit SAFe allesamt ordentliche Umsätze machten, kündigten öffentlich die Gefolgschaft, im Tenor mit recht ähnlichen Begründungen:

    SAFe “(…) ist zu groß, (…) definiert zu viele Rollen, Schichten, Abläufe”, “(…) ist zu sehr auf Zertifizierungen und Training fokussiert” und “(…) schafft Berater, für die SAFe die Lösung jedes Problemes ist” — Bob Galen, ehemaliger SAFe SPC27

    “(…) all die Prinzipien, die wir in Lean UX eingebaut haben, scheinen in SAFe nicht zu existieren.” und “SAFe is nicht agile” — Jeff Gothelf, Mitbegründer von Lean UX, das in SAFe 4.5 integriert wurde28

    Viele Erstunterzeichner des agilen Manifest distanzieren sich längst von SAFe, darunter Ron Jeffries, Andy Hunt, Martin Fowler, Alistair Cockburn oder Mike Beedle und auch Jeff Sutherland29, Co-Autor des Scrum Guide, und mit Ken Schwaber Mitbegründer von Scrum:

    “Frameworks wie SAFe können eine gute Ausgangsbasis für Unternehmen sein, die Agile nicht verstehen, aber sie sind nicht mit dem Scrum Guide vereinbar und schreiben Fehlfunktionen fest, die Teams jahrelang lähmen können.” (…) “unSAFe at any speed” — Ken Schwaber30, Co-Autor des Scrum Guide, Mitbegründer von Scrum

    Wirtschaftlich denken — wie die Heuschrecken!

    Trotz fehlender Wirkungsbelege und dürftiger Faktenlage wird viel Geld mit einem florierenden Geschäftsmodell gemacht. Bei mehreren (SAFe-)Rollen kann das für Unternehmen wie Berater teuer werden: mit bei einer kleinen Versionserhöhung von etwa v6 auf 6.1 sollen sich alle in SAFe definierten Rollen wie RTEs, POs usw. kostenpflichtig nachzertifizieren. Viel Neues ist da selten zu prüfen. Ob sie das tun bleibt ihnen selbst überlassen.

    Weshalb aber sollte ein übersichtlich kleines Unternehmen, das nichts wirklich Bahnbrechendes erfindet und im Wesentlichen vorhandene agile Praktiken und Methoden bündelt und weltweit druckvoll und geschickt vermarktet, einen Investor benötigen? Kaum bekannt ist, dass Scaled Agile Inc. von venture capital getrieben ist und damit auch dessen Regeln folgen muss. In drei Finanzierungsrunden wurden mehr als  700.000 US$ eingeworben und im November 2021 vom US-Beteiligungsunternehmen Leeds Equity (4 Mrd. USD Portfolio) an die französische Investmentfirma Eurazeo (32 Mrd. € Portfolio) als “mittelgroßes Buyout” verkauft wurde. Eurazeo hält seit dem eine Mehrheitsbeteiligung für 300 Mio. US$.31 Wie kann das aufgehen? Investoren geben kein Geld, wenn nicht ein massiver Hebel erwartet wird, eine Verzehnfachung ist die übliche Wette. Wie können sich also die investierten 300 Mio auf 3 Milliarden US$ vervielfachen? Den größeren Posten der Trainingsumsätze machen SAFe-Partner, die Lizenzgebühren abführen. Das ist ein einträgliches Geschäft solange Unternehmenskunden den Nutzenversprechen glauben, Mitarbeiterinnen zuerst durch penibel standardisierte Trainings und dann in Rollenzertifizierungen schicken.

    Zumindest folgen Dean Leffingwell und Scaled Agile damit ihrem eigenen Prinzip – Nimm eine wirtschaftliche Sichtweise ein. Das wenigstens ist erledigt. Der Wirksamkeitsnachweis der Veränderungsrezepte und das Nutzenversprechen noch nicht.

    * * *

    1. Dieser Text nutzt die Vorarbeit eines kollaborativ gepflegten Textes Information for decision-makers considering the SAFe framework und erweitert diese Informationen um eigene Recherchen. Das eher niederfrequente Diskussionsforum der losen Gruppe ist hier ↩︎
    2. Edison, H., Wang, X., & Conboy, K. (2022). Comparing Methods for Large-Scale Agile Software Development: A Systematic Literature Review. IEEE Transactions on Software Engineering, 48(8), 2709–2731. DOI ↩︎
    3. Linked-In Posting von Stefan Waschk am 29.6.22, URL ↩︎
    4. ’Business Agility ist in SAFe und Englisch definiert als “The ability to compete and thrive in the digital age by quickly responding to market changes and emerging opportunities with innovative, digitally enabled business solutions.” ↩︎
    5. Business Agility requires every part of an organization — not just IT — to adopt Lean and Agile principles. This includes leadership, operations, HR, finance, and other business units. ↩︎
    6. Die sechs Forderungen um Business Agility zu erreichen lauten im Englischen:
      1. Lean-Agile Leadership – Leaders foster a culture of continuous learning and adaptability;
      2. Enterprise Solution Delivery – The organization builds and evolves large-scale systems efficiently;
      3. Agile Product Delivery – Customer-centric product management ensures fast feedback and value delivery;
      4. Lean Portfolio Management (LPM) – Aligns strategy, investment, and execution to optimize value;
      5. Organizational Agility – Teams operate flexibly, optimizing flow across value streams und
      6. Continuous Learning Culture – A mindset of relentless improvement and innovation. ↩︎
    7. 17th Annual State of Agile Report. 2023. URL; die Zitate sind auf Seite 18 ↩︎
    8. Der ‘17th Annual State of Agile Report’ ist eine Onlinebefragung und keineswegs repräsentativ. n = 788; 30% der Befragten arbeiten in Unternehmen mit mehr als 20.000 Mitarbeitenden und ungefähr ein weiteres Drittel in Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitenden; die Rollen-/Titelbezeichnungen (S. 26) deuten auf selbstdienliches Antwortverhalten. Antwortende aus den USA sind mit etwa der Hälfte der Befragten überproportional repräsentiert. Teilnehmende aus der fertigenden Industrie sind nicht ausgewiesen. ↩︎
    9. Uludağ, Ömer, Abheeshta Putta, Maria Paasivaara, und Florian Matthes. „Evolution of the Agile Scaling Frameworks“. In Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming, herausgegeben von Peggy Gregory, Casper Lassenius, Xiaofeng Wang, und Philippe Kruchten, 419:123–39. Lecture Notes in Business Information Processing. Cham: Springer International Publishing, 2021. DOI. ↩︎
    10. Der Begriff ‘agile sweet spot’ stammt aus: Dingsøyr, T., Moe, N.B., Fægri, T.E., Seim, E.A.: Exploring software development at the very large-scale: a revelatory case study and research agenda for agile method adaptation. Empir. Softw. Eng. 23(1), 490–520 (2017). URL ↩︎
    11. mit nicht-lebenswichtiger Software sind Anwendungsfälle gemeint, bei denen es nicht um Leib und Leben geht. Also eher nicht Herzschrittmacher oder Flugabwehrsysteme. ↩︎
    12. Ein Linked-In thread aus 2023 mit mehr als 70 Debattenkommentaren; daraus eine schematische Grafik, die das empirische Erfahrungswissen darstellt ↩︎
    13. Shalloway, Al. am 1.9.2020 auf Twitter: “The more I read ”Team Topologies“ the more I think it’s more appropriate to call SAFe an improved waterfall than it is to call it a poor Agile. Creating ARTs merely accomodates dependencies & is a poor value creation structure. 3 month PIs is not Agile but is better than annual.” ↩︎
    14. Shalloway, Al, am 14.12.2016 auf LinkedIn: Net Objectives’ Approach to SAFe ↩︎
    15. Kniberg, Henry. 7.6.2015. No, I didn’t invent the Spotify model. URL und Lee, Jeremiah. 19.4.2020. Failed SquadGoals – Spotify doesn’t use ’the Spotify model’ and neither should you. URL; “Even at the time we wrote it, we weren’t doing it. It was part ambition, part approximation. People have really struggled to copy something that didn’t really exist.” — Joakim Sundén, agile coach at Spotify 2011–2017. URL Die Umbenennung von Teams und Abteilungen in squads und tribes führte zu Verwirrung und scheiterte; das Matrixmanagement war ineffektiv; den Teams fehlte es an grundlegenden agilen Kompetenzen; als Scale-up-Unternehmen waren die auf Autonomie optimierten Teams suboptimal; ↩︎
    16. Campbell-Pretty, Em. “SAFe from the Trenches @ Agile Australia”. Pretty Agile Blog, 31.8.2017. 32: Campbell-Pretty, Em. The 6-Day SAFe Quick-Start with Self-Selecting Teams. Pretty Agile Blog, 29.11.2016
    17. Pressemeldung. “ANZ to implement Scaled Agile approach to transform customer experience”, 5.2.2017. ↩︎
    18. Nott, George. “ANZ Bank Goes All-in with ‘Scaled Agile’ Approach”. CIO, 2017. ↩︎
    19. campbell_anz2 ↩︎
    20. Hyland, Anne. “Shayne’s world: How Shayne Elliott’s ‘agile’ ANZ got stuck”, 27.8.2022, Sydney Morning Herald. ↩︎
    21. Linked-in post von Nicholas Chaillan mit Verweis auf ein “Ask Me Anything Event” am 21.2.2020 und ein ‘slide 33’ – das allerdings unter dieser URL ebensowenig auffindbar ist wie das PDF eines “Memorandum Preferred Agile Framework” vom 21.12.2019 ↩︎
    22. Nicholas Chaillan sagte am 7.3.21 auf X “SAFe is still anti DevSecOps. Not allowed in my teams.” ↩︎
    23. Bergquist, Jacob, und Navid Gordani. “Large-Scale Agile Transformation – A Case Study of Volvo Cars’ Transformation Process”. Gothenburg, 2018. PDF ↩︎
    24. Denning, Steve. “Why And How Volvo Embraces Agile At Scale”. Forbes, 26.1.20. ↩︎
    25. Ljung, Anna, und Johanna Udesen. “The role of the first line manager in a Scaled Agile organization – A Case Study at Volvo Cars Corporation”. Gothenburg, 2019. PDF ↩︎
    26. Ryan Nel [@ryannel_dev]. “@allenholub My Department at Volvo Has Just Dropped SAFe. It Became Obvious That It Wasn’t Adding Any Value and We Were All Just ‘Pretending to Follow It’.” Twitter, 22.9.22. ↩︎
    27. Bob Galen am 22.4.2019 auf seinem Blog “SAFe no longer – my final farewell” ↩︎
    28. Jeff Gothelf sagt am 10.5.2021 auf seinem Blog SAFe is not Agile; “In short, SAFe is not agile.” ↩︎
    29. Sutherland, Jeff am 22.1.2015 in einem Linkedin-Posting What Silicon Valley Needs ↩︎
    30. Schwaber, Ken am 6.8.2013 als Überschrift eines Blogbeitrages unSAFe at any speed ↩︎
    31. Pressemeldung “EURAZEO TO INVEST IN SCALED AGILE”, 15.11.2021. PDF ↩︎

  • Agile Profession und Scharlatanerie

    Stefan Kühl hat in einem Interview (Journal Supervision 1/2021) schön zerlegt, in welchem unleidigen Verhältnis Profession und Scharlatanerie zueinander stehen. Zusammengefasst und auf ‘agile coaching’ geschielt stimmt die Analyse ebenso. Ohne Professionalisierung ist der Beliebigkeit die Tür geöffnet. Es ist kein böser Wille darin, nach einem Wochenendkurs und ein paar Multi-Choice-Fragen ein Zertifikat zu vergeben. ‘Scrum Master’, ‘Product Owner’ … was auch immer gerade marktgängig ist. *»Jede:r Berufstätige nimmt für sich in Anspruch, professionell zu arbeiten.«* antwortet Kühl im Interview. Etwas so gut machen, wie man es kann. Nicht unbedingt so gut, wie andere es *könnten*. Professionelles Arbeiten und Profession sind also zwei verschiedene Dinge:

    Profession ist in der Lage, einen Markt zu schließen – und zwar dadurch, dass sie die Ausbildung stark standardisiert und ein Berufsverband darüber entscheidet, wer diese Tätigkeit ausüben kann. — Stefan Kühl. 2021

    Und genau da mangelt es im agilen Bubble: weder ist die Ausbildung standardisiert noch gibt es es einen Berufsverband, der Qualität sichern könnte .  Es gibt wohl scrum.org, die Scrum Alliance und auch Legionen von Trainingsanbieter mit generischen Zertifikaten und Teilnahmebestätigungen. Doch ist das keine Profession und noch weniger ein Garant für Fähigkeit oder Kompetenz.

    (…) es gibt keine sicheren Erfolgsrezepte in der Beratung, sondern nur so etwas wie ‘bewährte Vorgehensweisen’, an denen man sich orientieren kann. — Stefan Kühl. 2021

    Bewährte Vorgehensweisen sind Rezepte, einfache Vorgehensweisen und -sequenzen, die in einfachen Situationen sich als funktionierend zeigten. In programmierter Veränderung (Neusprech: Transformation) ist nichts Einfaches weil wir es mit Menschen und sozialen Systemen zu tun haben, muss jede sich von allen anderen, allenfalls anekdotisch beschriebenen Situationen unterscheiden. Es kann also keine ‘best practice’ geben, allenfalls eine ‘past practice’ . Doch ebenjene sind es, die in geschwinden Zertifikationen vermittelt werden. Viel mehr ist auch kaum möglich: kommt Können doch vom ‘Ahnung haben’ — erahnen oder besser: wissen, welche Interventionen in ähnlichen Lagen zu welcher Art Verhaltensänderungen führten.

    Es ist eine Sache, durch Versuch und Irrtum herauszufinden, welchen Effekt bestimmte Interventionen haben. Aber eine andere Sache ist es, den wissenschaftlichen Wirkungsnachweis zu erbringen, dass eine bestimmte Intervention gerade diesen und keinen anderen Effekt hat, welche Mechanismen am Werk sind und wie die Tools und Techniken funktionieren. — Böning. 2015

    Ohne Professionalisierung bleibt ‘agile Coaching’ eine Bonanza der Ahnungslosigkeit, eine Goldader für Beratungsfirmen und latent gefährlich für die auftragnehmenden Unternehmen. Ein Zertifikat sagt bestenfalls nicht viel über die Kompetenz der Person aus, in dynamischen sozialen Situationen adäquat zu handeln.

    »Können ist machen mit Ahnung« + Erfolgsunsicherheit + Methodenvarianz

    Wie sagt Kühl: »Nur wenn man so etwas vorschreibt, etabliert man ein Hemmnis gegen berufliche Selbstüberschätzung.« Das ‘so etwas’ ist die Professionalisierung, ein Berufsverband, Qualitätsmerkmale — und eine Barriere gegen Scharlatanerie.

    * * *

    Böning, Uwe. 2015. Coaching jenseits von Tools und Techniken. Heidelberg: Springer.

    Kühl, Stefan, Heiko Schulz (Interview). 2021. ‘Scharlatane müssen leider draussen bleiben’. Journal Supervision. PDF.

  • Was misst der NPS? (Nichts Brauchbares)

    Vor 15 Jahren erschien in der HBR ein Beitrag mit dem leicht vollmundigen Titel »The One Number You Need to Grow«1, der beschrieb, wie (Kunden-)Loyalität ohne den abschreckenden Aufwand und die Komplexität qualitativer Umfragen messbar sei. Ein Autovermieter hatte das vorgemacht. Jeden Monat stellte er zwei einfache Fragen der Art »Wie war Ihr Mieterlebnis?« und »Würden Sie wieder mit uns?« Weil das so schnell ging und einfach war kamen auch Antworten und Hellau! … eine Zeitreihe war simpel zu erstellen.

    Der NPS wurde zig-mal zerlegt und als widersinnig demaskiert2 — hält sich aber so wacker wie der Aluhelm gegen böse extraterrestrische Strahlungen. Dieser Beitrag ist ein schamloses rip-off eines Artikels3, der sich selbst wiederum bei anderen Beiträgen bedient.

    Allerdings ist es so weder simpel noch sinnvoll und hilft auch nicht beim Wachstum. Und noch dazu sagen diese zwei Fragen genau gar nichts über Loyalität. Was Bain & Company nicht abhalten konnte, mit Satmetrix Systems und Fred Reichheld ein Trademark einzutragen.4 Dieser Net Promoter Score (NPS) schien so wunderbar praktisch, da er alle Anforderungen an eine nützliche business metric erfüllte: einfach zu messen, ergibt eine Zahl (kann man irgendwie damit rechnen), fühlt sich irgendwie OK an. Gezählt wurden allerdings nur Kunden, die den Höchstwert angaben. Oha — sollte man nicht besser den Mittelwert oder Median als Messwert wählen? Verfälschen die Begeisterten nicht den wahren Wert aller anderen, die nicht ganz so dolle überzeugt waren? ‘Aber nein’ ist das Argument: es seien ja nur die zufriedenen und damit return customers, die einen weiterempfehlen und daher für neues Geschäft sorgen würden.

    Was will man, was ist das Ziel?

    Das Ziel einer Metrik ist, Verbesserungspotenzial erkennen zu können, zu lernen aus der Vergangenheit um es in Zukunft besser zu machen. Oder wenigstens anders.

    Ist Kundenzufriedenheit in guter Indikator? Die meisten customer satisfaction surveys sind eher unnütz, aufwändig zu erstellen und ohne klare action items für die operativen Manager. Diese wollen am Ende ja wissen, was sie in Zukunft besser machen können. Der NPS war aber so dermassen griffig und die Idee, mit nur zwei einfach zu erhebenden Fragen Loyalität messen zu können zu verführerisch. Also breitete sich der NPS von der Autovermietung aus in andere Branchen. Würde nicht eine einzige Frage reichen? Und wenn ja: wie lautete sie? Bei dieser einen Frage geht es allerdings nicht um Kundenzufriedenheit sondern die Bereitschaft eines Bestandskunden, ein Produkt oder eine Leistung weiter zu empfehlen. Das könnte man dann direkt aus sich steigernden Verkaufs- oder Buchungszahlen korrelieren.

    Was ist Loyalität?

    Loyalität ist die Bereitschaft einer Investition oder eines persönlichen Opfers um eine Beziehung zu stärken.5

    Komisch, das weicht doch ein wenig sehr stark ab von der konsensualen Definition andernorts6. Aber egal. Ignorieren wir das für den Moment. In einem kommerziellen Szenario ist Loyalität … was? Ein Kunde kauft weiter ein Produkt/Dienstleistung bei einem Anbieter, der vielleicht nicht den besten Preis bietet, dafür aber freundlich und zuvorkommend ist. Vielleicht geschieht der wiederholte Kauf aber auch weil Wechselkosten abschrecken oder es keine Auswahl gibt. Man weiss es nicht (und abgefragt wird es ebenso wenig.)

    Wofür ist Loyalität ein guter Prediktor?

    Wie will man das nun differenzieren? Und korreliert die Zufriedenheit von Kunden mit Profitabilität, Wachstum oder guten Erlösen? Der American Consumer Satisfaction Index (ACSI7) wird vierteljährlich im Wall Street Journal publiziert und bildet die Kundenzufriedenheit von 200 US-Firmen ab. Mit Umsatzzahlen hat das allerdings nicht linear etwas zu tun. Bei manchen Kandidaten steigen die Zufriedenheitswerte und sie gehen dennoch pleite.8 Wirklich herausfinden kann man den Zusammenhang und die prognostische Validität nur, in dem die NPS-Rohdaten echter Kunden mit deren echtem Kaufverhalten in statistischen Bezug gesetzt werden. Doch bevor das geschieht, vielleicht ein Moment des Innehaltens: was wird wie gemessen? Aus nicht genannten Gründen verwendet der NPS nicht das arithmetische Mittel (wie das jeder Statistikstudent im ersten Semester tun würde) sondern eine Dreiersegmentierung:

    • Detractors: Werte von 0 bis 6
    • Passive respondents: 7 und 8
    • Promoters: Werte von 9 und 10

    Die Formel zur Berechnung des NPS ist:

    NPS (Net Promoter Score) = % Promoters ./. % Detractors

    Wenn zehn Antworten eine Verteilung ergeben 0, 0, 1, 4, 5, 6, 7, 8, 9, und 10 …

    ***...***.**..**
    012345678910

    … dann errechnet sich der NPS als 

    NPS = % Promoters ./. % Detractors NPS = 20% ./. 60% = -40

    Der Durchschnitt läge bei 5,5. Jedoch nimmt NPS an, jemand, der nichts besonders Gutes über eine Dienstleistung/Produkt sagt, würde sie auch nicht weiterempfehlen. Nehmen wir an, zehn Antworten geben allesamt je eine 6:

    .....**********.....
    012345678910

    Durchschnitt = 6, NPS steckt bei -100 (grottig!)

    .......**********...
    012345678910

    … also der Durchschnitt auch bei 8 liegt und damit erheblich besser als eine neutrale 5, dann ist der NPS mit seiner willkürlichen Dreiteilung bei einer 0. Null? Eines weiter, dann wird klar, worauf das Modell hinausläuft. Bei zehn mit einer glatten 9 antwortenden Kunden geschieht das NPS-Wunder:

    .........**********.
    012345678910
    NPS = % Promoters ./. % Detractors NPS = 20% ./. 60% = 100

    Also ist die Methode des NPS offenkundiger Unfug: es gibt keinen mathematischen, empirischen, irgendwie gearteten Grund, für einen qualitativen Wert wegen eines einzigen tic mehr von 0 auf 100 zu schnellen.

    Auch hier also ein Skalenproblem. Weshalb NPS in einer elfstufigen Skala misst (wobei ja nicht gemessen wird, wie gezeigt wurde) und nicht in einer etwa dreistufigen, bleibt ein Rätsel. Was ist der Unterschied zwischen einer 4 und einer 5 — oder einer 7 und einer 8? Elf Stufen geben viel Auswahl — für einen Interviewten, der schnellschnell! ‘feedback’ geben soll aber nur Verwirrung. In einem Satz: was auch immer der NPS misst — zu gebrauchen ist es nicht und Messung ist es auch keine.

    * * *

    1. Reichheld, F. F. (2003, Dezember). The One Number You Need to Grow. URL abgerufen 13.1.2018 ↩︎
    2. https://en.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter#Criticism_of_NPS ↩︎
    3. https://blog.usejournal.com/net-promoter-score-considered-harmful-and-what-ux-professionals-can-do-about-it-fe7a132f4430 ↩︎
    4. siehe deren Webpage, da steht das im Footer ↩︎
    5. das sagt Fred Reichheld im originalen Artikel in der HBR »Loyalty is the willingness of someone — a customer, an employee, a friend — to make an investment or personal sacrifice in order to strengthen a relationship.« ↩︎
    6. https://de.wikipedia.org/wiki/Loyalit%C3%A4t ↩︎
    7. http://www.theacsi.org/ ↩︎
    8. Peterson, H. (16.12.2017). Sears is teetering on the edge of bankruptcy and Kmart could be its first casualty. URL ↩︎

  • Selbstorganisation organisiert sich nicht selbst​

    Selbstorganisation ist das spontane Auftreten neuer, stabiler erscheinender Strukturen und Verhaltensweisen in Systemen1 und geschieht in der Natur ständig.

    Foto: Daniel Biber, 2016. Ein Starenschwarm, der sich in einer Murmuration zu einem abstrahierten Vogel formiert.2

    In Unternehmensstrukturen sind verhaltensleitende Prinzipien und sozial-kompetente Moderation die Bedingung für robuste, nachhaltige Selbstorganisation.3

    Selbstorganisation braucht Leitplanken — besser noch: Prinzipien, die einschränkungslos gelten

    Technisch verhindern Leitplanken das Verlassen des Weges auch bei hoher Dynamik. Zwar mag es Kratzer oder Beschädigungen geben, doch das Fahrzeug bleibt in der vorgesehenen Bahn. Leitplanken in Unternehmen leiten an, was in edge cases, mehrdeutigen oder beispiellosen Situationen zu geschehen hat. Wegen des ständigen Aufwandes sind in dynamischer Umwelt Prozesse und Regeln seltener aktualisiert und beschreiben damit als past practice erwünschtes Verhalten, das in einer Vergangenheit Ziele erreichen half. In gänzlich neuen Situationen ohne Präzedenz verhindert Selbstorganisation Stillstand. Stimmt diese Herleitung, dann sollten Führende alles tun, um Selbstorganisation schnellsten zum übergeordneten Organisationsprinzip zu erheben.

    »Führungskräfte fördern Selbstorganisation, wenn sie den Wunsch wecken, neue Wege zu beschreiten und innovative Lösungen für Probleme von gemeinsamem Interesse zu finden.«​4

    Ein ‘Problem von gemeinsamem Interesse’5 …

    • hat mächtigen Einfluss auf die Zukunft (Markt, Kunden, Wettbewerb)
    • verlangt Handeln in der Gegenwart
    • kann nicht ignoriert werden
    • hat individuelle Bedeutung

    Selbstorganisation geschieht in allen Organisationsformen — wie Trampelpfade scheinbar spontan entstehen, wenn vorgegebene Wege ineffizient erscheinen. Informelle Wege sind Abkürzungen durch träge Organisation, Selbstorganisation überholt rigide und veraltete Prozesse.

    Eine vom Landschaftsarchitekten nicht vorgesehene Abkürzung.

    »Trampelpfade entstehen, wenn das Wegenetz einen Umweg von mehr als 20–30 % zwischen Start und Ziel verlangt.«6

    Erfolgreiche Selbstorganisation umgeht wenig hilfreiche Regeln und macht damit deren Schwächen offensichtlich. Formal ist regelwidriges Verhalten ein Grund für Abmahnungen, real ist es notwendig und sollte belohnt werden weil damit in Echtzeit Organisatinsentwicklung geschieht. Führungsrollen müssen darum wissen, den Regelbruch ‘decken’ und im Gegenteil nicht sanktionieren. Komplettiert werden diese Randbedingungen gelingender Selbstorganisation durch ständige laterale Führung . Das ist das laufende, kontextuelle Aushandeln von Möglichkeiten über festgeschriebene Verantwortlichkeiten hinweg und damit quer zu realistisch selten aktualisierten Regeln und Prozessen. Spätestens jetzt ist Management und Führen zu unterscheiden: Management bedient das bestehende Geschäft. Führung aktualisiert das Unternehmenssystem an die Forderungen der Umwelt, ermöglicht Selbstorganisation und passt das eigene Führungsverhalten an indem sie …

    • Sozialdynamik und Konflikte moderiert
    • lateral verhandelt statt anzuweisen
    • verbindlich delegiert und Rückdelegation vermeidet
    • psychologische Sicherheit und darüber Angstfreiheit sicherstellt

    Verhältnisse bestimmen das Verhalten. In Organisationen sind ‘die Verhältnisse’ die beobachtbare Unternehmenskultur mit informellen Normen, non-verbalen Glaubenssätzen, formulierten Regeln und definierten Prozessen.

    Kluge Führung ermöglicht die Balance zwischen Chaos und Bürokratie, ermächtigt und beschützt Selbstorganisation.7

    Dabei ist Selbstorganisation das natürliche Ordnungsprinzip und geschieht immer und überall, denn »ohne Selbstorganisation würden Organisationen nicht funktionieren.« So ist ‘Dienst nach Vorschrift’ eine harte Drohung im Arbeitskampf: Mitarbeiter machen nur mehr exakt das, was in Dienstanweisungen, Prozessen und Regeln vorgeschrieben ist und führen damit rigide Organisationssysteme an die selbst gezogenen Grenzen.

    Was braucht es für robuste Selbstorganisation in Unternehmen? Welche Kompetenzen und Verhaltensweisen sind notwendig und wie eng ist die Verbindung zur militärischen Auftragstaktik?

    »Nicht arbeiten ohne Sonderanweisung!«

    »Formale Organisation ist das Spiel auf der Vorderbühne, informelle Selbstorganisation jenes der Hinterbühne.«8

    So werden auch moderne Armeen in einem Kontinuum aus situativem Führungsverhalten zwischen Autorität und Selbstorganisation geführt und schon lange nicht mehr in Befehl und Gehorsam. Das Führungsprinzip der Auftragstaktik oder mission command geschieht nach drei einfachen Regeln:

    • je höher die Kommandoebene, desto kürzer und allgemeiner anweisen
    • nicht mehr anweisen, als unbedingt notwendig
    • nicht weiter planen als der Kontext erlaubt

    In einem zivilisierten Schaubild sieht das so aus:

    Ergebnisse – Aktionen – Pläne

    Die Effektlücke sind Situationen, in denen keine Befehls- oder Auftragsmechanik möglich ist weil Überblick und/oder Kommunikation nicht möglich ist. Die Wissenslücke beschreibt, was die führende Person/Offizier·in planend noch nicht wissen kann und öffnet im Feld autonome Reaktionen auf sich ändernde Situationen zu reagieren, anstatt einem Plan zu folgen. Die Absichtslücke hat als wesentliches Element das backbrief, die ständige Status- oder Lagekommunikation — ohne die Führung per Auftragstaktik nicht möglich ist: Schlachten sind so wenig planbar wie Projekte unter Unsicherheit, wusste Helmuth Moltke, Generalfeldmarschall und dreissig Jahre lang oberster preußischer Heerführer:

    »Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.«9

    So erscheint Auftragstaktik als Führungsmethode10 eindrücklich modern: es gibt ein Ziel, Zeitrahmen und die benötigten Kräfte. Mit diesen Rahmenbedingungen verfolgt und erreicht der Geführte das Ziel selbständig. Notwendig dafür sind notwendige Umstände, die vor zweihundert Jahren ebenso heikel waren wie heute …

    • Kompetenz
    • Vertrauen
    • Verständnis für ein klares Ziel
    • disziplinierte Initiativen
    • Akzeptieren von Risiken und
    • effektive Kommunikation

    Diese notwendigen Randbedingungen für Auftragstaktik beschreiben damit nicht lupenreine Selbstorganisation im zeitgenössischen Verständnis sondern eine ‘eingehegte Selbstständigkeit’11 oder Selbstorganisation in geregeltem Rahmen — also Befähigung mit Ermächtigung. Wenigstens im zivilen Kontext macht das noch dazu allen Beteiligten mehr Freude und ist wirkungsvoller12 als dirigistisch im Mikromanagement gelenkt zu werden.

    Selbstorganisation ist gut fürs Geschäft — und gut für Mitarbeiter

    »Durch erhöhte Flexibilität entstehen humanere Arbeitsbedingungen, was auch zu einer höheren Performance, Produktivität und somit auch zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führt.«13

    »Autonomie und die Möglichkeit zur Selbstorganisation sind wichtige Einflussfaktoren auf Motivation und commitment gegenüber dem Unternehmen und Jobzufriedenheit.«12

    Deterministische Steuerung nach Befehl und Ausführung funktioniert, wenn Randbedingungen restlos klar und unveränderlich sind und die Komplexität gering und bekannt bleibt. Doch wann ist das realistisch so? Mittels Leitplanken eingehegte Selbstorganisation ist also nicht viel verschieden als der Kern agiler Vorgehensmodelle — es heisst nur anders.

    * * *

    1. Diese Definition ist in einem Wikipedia-Artikel zugeschrieben an Gloger, B., & Rösner, D. (2014). Agile Selbstorganisation braucht Führung: Der Sandwich-Manager in der Falle. Hanser. (Ich vermute, dass Gloger/Rösner sich unbemerkt bei einer anderen Quelle bedienten.) ↩︎
    2. Das Foto wurde 2018 bei den Sony World Photography Awards nominiert. Mehr zum Hintergrund der Entstehung hier. ↩︎
    3. Felin, T., & Powell, T. C. 2016. Designing organizations for dynamic capabilities. California Management Review, 58(4), 78–96. ↩︎
    4. Künkel, Petra, und Alina Grün. 2020. “Warum Sinn und das Management von komplexen Veränderungsprozessen zusammengehören. Ein Beitrag zur ko-kreativen Zukunftsgestaltung.” In: Der Mensch in der Selbstorganisation, edited by Olaf Geramanis and Stefan Hutmacher, 143–60. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
    5. Göbel, E. 1998. Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin: Duncker & Humblot. ↩︎
    6. Helbing, D. 1997. Wegeplanung am Computer. Wenn Physiker neue Wege gehen. Physik unserer Zeit, 28(5), 223–224. ↩︎
    7. die Grafik ist adaptiert nach Henrik Kniberg und gezeichnet von Lili Drexler (danke!) ↩︎
    8. Pohlmann, Markus. 2020. “Selbstorganisation und organisationale Kriminalität.” In ‘Der Mensch in der Selbstorganisation’, Olaf Geramanis und Stefan Hutmacher, 27–39. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
    9. Das Zitat »Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.« stammt von Helmuth Moltke, preußischer Generalfeldmarschall; zitiert aus Karl Bernhard: “Über Strategie” (1871). in: Kriegsgeschichtliche Einzelschriften, H.13 (1890), Militärische Werke, Band 2, Teil 2. Mittler & Sohn Berlin, 1900 ↩︎
    10. zitiert nach einer Rezension zu Leistenschneider, Stephan. 2002. Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871 bis 1914. E. S. Mittler & Sohn, Hamburg; PDF; Generalfeldmarschall Helmuth von Moltke gilt als ‘Vater’ der Auftragstaktik und konnte auf Vorarbeiten u. a. der preussischen Offiziere von Scharnhorst, Gneisenau und Clausewitz zurückgreifen ↩︎
    11. ‘eingehegten Selbstständigkeit’ stammt aus einem FAZ-Artikel über den verwiesen wurde auf Hürter, J. (18.5.2015). Deutsche Militärgeschichte: Eingehegte Selbständigkeit. FAZ.NET. geladen am 26.1.2021. ↩︎
    12. Jong, Jaehee. 2016. “The Role of Performance Feedback and Job Autonomy in Mitigating the Negative Effect of Role Ambiguity on Employee Satisfaction.” Public Performance & Management Review 39 (4): 814–34. DOI. ↩︎
    13. D’Innocenzo, L., Luciano, M., Mathieu, J., Maynard, M., & Chen, G. 2016. Empowered to perform: A multilevel investigation of the influence of empowerment on performance in hospital units. Academy of Management Journal, 59(4), 1290–1307. via Thiemann, D., Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.): Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI ↩︎

  • Lean kommt vor agil

    ‘Lean thinking’ ist die wichtigste Wurzeln agiler Praktiken und kommt aus der industriellen Produktion im Japan der Jahre 1950–70er Jahre als nach dem zweiten Weltkrieg die fertigende Industrie sich nach zentralistischer Kriegswirtschaft neu formierte.

    Über das Toyota Production System (TPS) wurde lean als sparsamer und kundenorientierter Ansatz im Westen bekannt und in viele Industrien übernommen. Taiichi Ohno und Shigeo Shingo gelten als ‘Väter’ des Toyota Production System TPS. Sie berieten Toyota und viele andere japanische Industrieunternehmen. Bis Mitte der 1970er veränderte das TPS vor allem in der Automobilproduktion Abläufe und Planung und brachte erhebliche Effizienz- und Qualitätsvorteile.

    Taiichi Ohno
    Shigeo Shingo

    Lean betrachtet das bestehende Organisationssystem aus Perspektive des Kunden und des Unternehmens: aus Sicht des Kunden, dessen Wünsche es möglichst optimal zu erfüllen gilt und aus Sicht des Unternehmens, das profitabel funktionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern muss.

    Lean heisst: Werte ohne Verschwendung schaffen. Verschwendung ist alles, was keinen Wert für Kunden oder das Unternehmen schafft: zu viel, zu wenig, zu früh, zu spät … oder ohne Nutzen. So werden 7 Verschwendungsarten unterschieden:

    1. Überproduktion über den echten Bedarf hinaus
    2. Bestände (Erzeugnissen, Material, Betriebsmitteln usw.)
    3. Transporte
    4. Wartezeiten
    5. unnötige Bewegungen
    6. umständliche Herstellung z. B. unnötige Arbeitsschritte, überdimensionierte Anlagen
    7. Defekte (Ausschuss) und Nacharbeit

    Lean ist eine Denkform, keine Methode: es geht um das Ganze, den start-to-end flow und reibungslosen, verzögerungsfreien Durchfluss zur Entstehung von ‘Wert’. Was genau Wert ist, wird ständig hinterfragt und verbessert.

    »Lean is a way of thinking, not a list of things to do.« — Shigeo Shingo

    Aus dem realen Workflow der Produktion, dem reibungslosen Durchfluss werden robuste Prozesse optimiert — nicht am grünen Tisch.

    »Let the flow manage the processes, and not let management manage the flow« — Taiichi Ohno

    Ohno bestand darauf, dass der Schlüssel des TPS die Art zu denken sei, wie ein Problem erfasst und dann gelöst wird. So nutzte es den erstaunten Abgesandten der US- und danach europäischen Automobilindustrie recht wenig, die Abläufe bei Toyota vor Ort zu beobachten. Ohno lud förmlich zu Besuchen ein und hatte keinerlei Bedenken, die Amerikaner würden das Vorgehen einfach kopieren können — da es nicht um das Imitieren von Prozessen geht sondern die Denkform Probleme zu erkennen und schlanke Lösungen zu finden.

    Lean Production hat 5 Maximen:

    1. Hierarchien oder Silos dürfen den unterbrechungsfreien Durchlauf (Flow) nicht behindern. Es geht nicht darum, alle Ressourcen optimal auszulasten, sondern um das Ergebnis der Wertschöpfung im Wertstrom: was hinten herauskommt.
    2. Den Wertstrom abbilden — Ablauforganisation hat Vorrang vor Aufbauorganisation —  und Flow, Durchfluss erzeugen: in kurzen Zyklen, in kleinen und regelmäßigen Chargen, Wert zu produzieren.
    3. Ein langfristiges Ziel definieren — was ist wichtig, was ist ‘Wert’?
    4. Perfektionieren — Funktioniert der Flow, wird kontinuierlich optimiert und perfektioniert, um die Qualität zu steigern,
    5. Ausschuss vermeiden und so Effektivität und Qualität erhöhen.

    In einer lean organisierten Produktion wird immer auf Anforderung der nächsten Bearbeitungsstation produziert, nicht auf Vorrat. Produkte und Zwischenprodukte werden just-in-time geliefert, dann verzögerungsfrei verarbeitet und fertiggestellt, wenn sie gebraucht werden. Ein Pull-Prinzip erfordert Mit- und Vorausdenken der Mitarbeitenden in der Produktion und ständige, direkte Koordination auf Arbeitsebene.

    »Why not make the work easier and more interesting so that people do not have to sweat? The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity. (…) people don’t go to Toyota to ‘work’, they go there to ‘think’. — Taiichi Ohno

    Zentrale Begriffe aus dem TPS sind Jidōka, Kaizen und genchi gembutsu

    Jidōka — Autonomation oder intelligente Automation für Menschen Bei intelligenter Automation produzieren Maschinen nicht nur — sie überwachen Prozesse auf Anomalien und stoppen bei minderer Qualität (stop the line). Menschen erforschen und beseitigen Ursachen — sofort. Damit wird zwar der Produktionsfluss unterbrochen, aber Qualität hat immer Vorrang.

    Kaizen — ständige Prozessverbesserung mit disziplinierten Methoden der Problemlösung. Das bedeutet, alle Grundannahmen immer wieder neu zu überdenken, um einen neuen Ansatz zu finden. Das betrifft alle Positionen und Prozesse, vom CEO zum Lageristen. (Das deutsche KVP, kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist keine adäquate Übersetzung von Kaizen.)

    genchi gembutsu (»geh’ hin und sieh’ selbst«) ist eines der bekanntesten und wertvollsten Führungsprinzipien in Lean: Entscheidungen sollen sollen aus tiefer Kenntnis vor Ort getroffen werden — nicht am grünen Tisch von Lenkungsausschüssen.

    Da ist nichts dabei, das man weglassen könnte.

    * * *