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digitalien.org — Stefan Knecht
Cynefin als Werkzeug für Entscheidungen
Was ist der gemäße Lösungsweg … wenn die Lage einfach, komplex, kompliziert oder chaotisch ist? Und wie ist die Lage überhaupt?
Cynefin [kjunewin] ist das walisische Wort für ‘Lebensraum’. Dem merkwürdig amöbenhaften Graphen konnte man in einschlägigen Informationsblasen kaum entgehen, Wikipedia hilft nicht wirklich weiter.
Also: Wozu soll das gut sein?
Die Beschäftigung mit Cynefin lohnt.
Aus den vielen Einsichten komplexer, adaptiver Systeme näht Cynefin ein sense-making device und hilft festzustellen, in welcher Art Situation sich ein Problemfeld befindet.
Es steckt also alles drin, was Wandel ausmacht … und gut versteckt:
- Umgehen mit Ungewissheit
- Entscheidungen unter unbekanntem Risiko treffen
- kollektiver Diskurs
- Transparenz herstellen
Hintergrund: neue Weltordnungen, neue Krisenformen und keine bekannten Lösungen
Das auf den ersten Blick spröde Werkzeug stammt aus dem policy-making, der geopolitischen Strategie- und Politikforschung Anfang der 1990er Jahre. Also gerade eine halbe Generation her, vor 20 Jahren.
Der Kalte Krieg war durch, die Globalisierung in vollem Gange, failed states, Machtverschiebungen, Migrationsbewegungen, Krisen und asymmetrische Auseinandersetzungen stellten die bewährten Doktrinen eines halben Jahrhunderts in Frage.
Der Neuartigkeit der Situationen konnte keine bereits bekannte best practice entgegengesetzt werden. Den politischen Entscheidern war unklar, weshalb erprobte konventionelle Ansätze nicht weiterführten, weshalb management as you know it weitgehend wirkungslos blieb oder die Situationen noch verschlimmerte.
»(…) we developed the Cynefin framework, which allows executives to see things from new viewpoints, assimilate complex concepts, and address real-world problems and opportunities.«
Wenn alte Werkzeuge stumpf sind
Die Antwort liegt in einer der Grundannahmen der Organisationstheorie des scientific management, es gäbe immer Vorhersehbarkeit und Ordnung in der Welt.
Der Haken:
je komplexer die Umstände werden,
desto eher scheitern Vereinfachungen.
Es musste neu, anders und integrativ gedacht werden.
Jootsing, jumping out of the system war dringend und notwendig … nur wie?
»The answer lies in a fundamental assumption of organizational theory and practice: that a certain level of predictability and order exists in the world. This assumption, grounded in the Newtonian science that underlies scientific management, encourages simplifications that are useful in ordered circumstances. Circumstances change, however, and as they become more complex, the simplifications can fail. Good leadership is not a one-size-fits-all proposition.«
Kollektiv verstehen
Mary Boone und David Snowden erkannten, dass dieses Herausspringen aus dem eigenen System, das Verlassen der eigenen Denkmuster und Perspektiven ein Schlüssel für kollektives Verständnis ist.
Wie sollten auch sonst Lösungen für Konflikte gefunden werden, wenn die Randbedingungen der Handelnden nicht verstanden sind?
»(Cynefin) is more properly understood as the place of our multiple affiliations, the sense that we all, individually and collectively, have many roots, cultural, religious, geographic, tribal, and so forth.«
Daraus erklärt sich auch der für nicht-Waliser ungelenke Name Cynefin:
»(…) als der Ort unserer vielfältigen Zugehörigkeiten, als das Gefühl, dass wir alle, individuell und kollektiv, viele Wurzeln und Stämme haben, kulturelle, religiöse, geografische und so weiter.«
Welcher Art ist eine Situation?
Über die Kommunikation einer Gruppe, die Entscheidungen treffen soll, wird ein gemeinsames Verständnis einer Situation erreicht.
Nach dem beobachtbaren Verhältnis von Ursache und Wirkung werden Problemstellungen typisiert nach einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch.
Gelingt keine dieser Zuordnungen, so liegt eine Störung (disorder) als fünfter Typus vor.
Komplex sind Lebewesen, kompliziert ein Flugzeug: die Bedienung ist erlernbar.
Feuer ist unvorhersehbar chaotisch, ein Fahrrad ist simpel und bei näherer Beobachtung ist die Funktion und Tücke auch nachvollziehbar.
Wenn der Situationstyp klar ist: mit welchen Praktiken kann eine Lösung gefunden werden?
Cynefin gibt nun heuristische Hinweise zur passenden Methodik der Lösungsfindung — nicht die Lösung selbst.
Die roten Begriffe sind dabei, was Cynefin populär machte.
In einer komplexen Situation, in der es keine richtigen Antworten gibt, die Anzahl der Variablen unbekannt ist und sich etwas unvorhersehbar entwickelt — da weiß niemand, was das Richtige ist. Es muss experimentiert werden, ausprobiert.
In einer chaotischen Lage, bei hoher Turbulenz und wenn keine Ursache-Wirkung-Beziehungen erkennbar sind muß schnell gehandelt werden, Gefahr im Verzug.
Zu den bekannten Vorgehensformen good practice und best practice kommen zwei weitere hinzu:
Ist die Lage komplex, kann Ausprobieren helfen — eine emergente, sich entwickelnde practice entsteht.
Wenn es brennt, dann gibt es nur ein sinnvolles Muster: löschen.
Cynefin hat keinen sweet spot, es gibt keine Wertigkeiten von ‘gut’ zu ‘besser’, Die Zustände sind wertfrei und nicht kategorial.
Cynefin ist ein diskursiver und gruppendynamischer Prozess
Es geht nicht um schnelle Zuordnungen sondern um den gruppendynamischen, kommunikativen Prozess des Durchdringens einer Problemstellung in ihrer Mechanik und ihren Randbedingungen.
Um dann mit diesen Erkenntnissen dann eine geeignete Lösungsmethode zu finden.
Der Prozess eines Cynefin-Projektes besteht in der Kontextualisierung, dem in-einen-Zusammenhang-stellen subjektiver Glaubenssätze, struktureller kognitiver Denkmuster und -fehler und endet häufig in Überraschung.
Denn es geht um nicht hinterfragte, unbewusste Glaubenssätze und Annahmen darüber ‘wie die Welt funktioniert’. Erst wenn diese gruppendyamisch, mit Positions- und Perspektivenwechseln erkannt werden, können sie auch weichen.
»(…) nearly every contextualization exercise we have seen has ended with expressions of surprise from those participating. They often see, for the first time, patterns that overturn their entrained beliefs about the issue they are considering and about their purpose, goals, and identity.«
Komplexität und Perspektiven integrieren
Cynefin ist damit …
- ein sense-making device für unklare, stark dynamischen Situationen, in denen etwas geschehen muss, weil ‘Nichtstun’ absehbaren Schaden bedeuten würde
- bietet Hinweise zum geeigneten Lösungsweg
- ergibt keine Lösungen sondern
- hilft die kollektive Wahrnehmung und damit ein geteiltes Verständnis über eine Situation zu finden
Cynefin ist also eine Zwiebel mit vielen Schichten. Schält man die Zwiebel, findet sich im Kern ein gruppendynamischer Vorgang, der hilft, Glaubenssätze und Annahmen über die Welt zu hinterfragen. Damit ist es etwas ganz anderes, als die Verkürzung auf eine vereinfachte Grafik annehmen lässt.
David Snowden vermarktet mit Cognitive Edge ➚ Cynefin auch als kommerzielles Beratungsangebot. Die Begriffe haben sich weiterentwickelt und wurden trennscharfer.
In einem 12-Minuten Video erklärt Snowden selbst den Ansatz.
Quellen
Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42, 462–483. https://doi.org/10.1147/sj.423.0462
Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007, November 1). A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review. https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
Snowden, D. (2010). Origins of Cynefin: By any other name would (it) smell as sweet? – Cognitive Edge. Abgerufen 25. Dezember 2020, von https://www.cognitive-edge.com/origins-of-cynefin-by-any-other-name-would-it-smell-as-sweet/