Robert Greenleaf setzte Handeln “über Eigeninteressen hinaus” als Kern einer aufrichtigen servant leadership. Dienende Führung bedeutet anderen dabei helfen wollen, erfolgreich zu sein.
The Servant-Leader is servant first. (…) begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. (…) The best test, and difficult to administer is this: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, and more likely themselves to become servants?1
Für Leitungsrollen oder Führungskräfte bedeutet dienende Führung …
alles zu tun um Mitarbeiter erfolgreich zu machen,
Behinderungen zu erkennen und zu beseitigen (helfen)
… bevor diese Einschränkungen die Lieferfähigkeit oder flow, den reibungslosen Durchlauf behindern. Dienende Führung ist damit die strukturelle Arbeit an der Organisation und, wie Greenleaf argumentiert, durchaus komplizierter Altruismus. Das Selbstverständnis konventionell sozialisierter Manager und Führungspersonen ist ‘3-Gewinnt’. Dienende Führung hingegen spielt 3D-Schach mit und in der Organisation.
Was macht ein servant leader anders?
die Bereitschaft verletzbar zu sein und Nichtperfektion bei sich selbst und allen Mitarbeitenden anzuerkennen
andere Sichten und Haltungen zulassen, sie interessiert und positiv zu konfrontieren und Konflikte zur Klärung zu bringen
eine eigene Haltung haben und sie benennen und argumentieren zu können
sich emotional berühren zu lassen
Das alles hat mit dem eigenen Ego zu tun und spätestens hier wird es touchy: dienende Führung heisst auch Rollenmodell sein. Auch diese Offenheit muss man wollen, so viel von sich zu zeigen, dass andere einen Eindruck erhalten, wer man selbst als Person ist, abseits von dayjob und Organisationsrolle. Präsent sein, aktiv teilnehmen, agieren statt reagieren und sich-regelmäßig-berichten-lassen. Ja, das ist anstrengend und doch ungemein lohnend. Sich um sich selbst zu sorgen wie um Wohl und Erfolg der Mitarbeitenden. Das ist Führung.
Selbsttest in 22 Fragen: bin ich ein servant leader?
Der ‘Attitude Questionnaire’ ist kein objektives Messinstrument. Doch es kann helfen, die eigene Einstellung zu hinterfragen. Das Original kommt aus der Gruppentherapie2 und ist hier ins Deutsche übersetzt und ein wenig angepasst. Es ist die Diskussion in der Gruppe, die diese Übung wertvoll macht. Das Scoring ist nur ein Anhaltspunkt. Team und Gruppe meinen hier dasselbe.
Es sind zwei Auswahlen zu treffen. Lesen Sie diese Aussagen zu Rolle und Funktionen, dann
(1) teilen Sie zu, welche der Rollen in die Lücke passt {Führungskraft · servant leader · Scrum Master · Agile Coach · Trainer}
(2) markieren Sie Ihre eigene Position zu jeder Aussage auf einer 5-stufigen Skala.
Alternativ geht die Signalisierung der eigenen Position auch per Handzeichen und als schnelle ad-hoc Übung.
Als Variante drucken Sie die 22 Fragen grossformatig aus, die Teilnehmer·in klebt eine Mini-Haftnotiz mit Kürzel an den subjektiven Skalenpunkt. Dann sprechen.
1
Es ist die Aufgabe des { }, aktiv die Gruppennormen mit zu formen.
2
{ } sollten den Teammitgliedern beibringen, wie sie ihr eigenes Team im Verlauf beobachten können.
3
Das Beste für einen { } ist, Teil des Teams zu werden.
4
Es ist gut und richtig, dass { } Privates im Team teilen.
5
Die Hauptaufgabe eines { } besteht darin, als technischer · methodischer Fachmann zu fungieren.
6
Für gute { } ist es wichtig, einen klaren theoretisch-methodischen Rahmen zu haben, nach der die Arbeit im Team ausgerichtet wird.
7
Die Aufgabe eines { } ist es, sicherzustellen, dass eher stille Menschen zu Wort kommen.
8
{ } beeinflussen Teammitglieder mehr durch ihr Vorleben als Rollenmodell als durch die von ihnen eingesetzten Techniken und Methoden.
9
Es ist im Allgemeinen am besten, wenn { } dem Team Verantwortung überträgt, aber auch einige behält.
10
Eine Hauptaufgabe eines { } ist es, das Team auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren.
11
Es ist unklug, über Vergangenes zu diskutieren oder Ereignisse zu diskutieren, die außerhalb des Teams stattgefunden haben.
12
Es ist am Besten, den Teammitgliedern den größten Teil der Verantwortung für die Festlegung von Ziel und Weg zu übertragen.
13
Es ist am besten für { }, sich nur zu offenbaren, wenn das mit dem Geschehen im Team zu tun hat.
14
Von { } muss erwartet werden, dass sie eine eigene Führungstheorie entwickeln, die auf Ideen aus vielen Quellen basiert.
15
Um effektiv zu sein, müssen { } ihre eigene Motivation { } zu sein erkennen.
16
Ein Teil der Aufgabe von { } besteht darin, spezifische, beobachtbare Verhaltensziele für die Teilnehmer festzulegen.
17
Das theoretische Modell eines { } hat wenig Einfluss darauf, wie Menschen in einem Team tatsächlich interagieren.
18
Wenn { } bestimmte moderative und methodische Fähigkeiten und Techniken beherrschen, ist es nicht unbedingt erforderlich, dass sie weiter von einem theoretischen Rahmen aus arbeiten.
19
{ }, die über persönliche Macht verfügen, dominieren in der Regel das Team und schüchtern die Mitglieder durch diese Macht ein.
20
Es gibt nicht viel Platz für Humor — denn Teamarbeit ist ein ernstes Geschäft.
21
{ } sollten nicht erwarten, dass die Teilnehmer etwas tun, wozu sie selbst nicht bereit sind.
22
{ } sind dafür verantwortlich, die schriftliche Dokumentation zu führen, die Termine/Veranstaltungen zusammenfasst.
Das Sprechen über diese vielleicht divergierenden Erwartungen in der Gruppe ist der erwünschte Effekt.
* * *
Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press. zitiert nach van Dierendonck, D. (2011). Servant Leadership: A Review and Synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228–1261. DOI↩︎
Corey, Marianne Schneider, Gerald Corey, and Cindy Corey. 2014. Groups: Process and Practice. p50ff. 9th ed. Belmont, Calif: Brooks/Cole, Cengage Learning. ↩︎
Cargo Cults sind rituelle Glaubenssysteme, in denen Handlungen ohne beobachtbare Wirkung ausgeführt werden.
Rituale sind eine Sozialtechnologie — so alt wie die Menschheit. Sie geben Sicherheit, wenn Stress und Unsicherheit zunimmt. Rituale gibt es in Kirchen, Sportstadien, bei Demonstrationen oder in Organisationen. Koordinierte symbolische Handlungen helfen Zugehörigkeit zu finden und Ängste zu dämpfen. Viele dieser Rituale sind uns rational bewusst und dennoch folgen wir ihnen.
Christopherus-Plaketten im Auto schützen vor Gefahren im Verkehr.
Kinder glauben, dass der Geburtstag der Grund für das Älterwerden ist.
Während des Zweiten Weltkriegs benutzte die US-Armee einige entlegene Inseln in Melanesien als Militärbasen. Sie rodete den Dschungel, legte Landepisten an und baute Unterkünfte. Dabei zerstörte sie oft Felder und Wälder für die traditionelle Lebensmittelproduktion. Dann wurden diese Inseln aus der Luft versorgt. Als die Armee nach Kriegsende abzog und kein cargo mehr abgeworfen oder angelandet wurde, verstanden die Menschen den Grund dafür nicht. Sie schnitzten Kopfhörer aus Holz, imitierten Lotsen im Tower, entzündeten Leuchtfeuer und bauten Flugzeuge aus Bambus und Blättern. Sie hofften so, die begehrten Versorgungskisten wieder anzulocken. Ethnologen bezeichnen dieses Sozialverhalten als cargo cult.
Die Melanesier installierten Flugzeugattrappen in der Hoffnung, so auch die Waren wiederkehren zu lassen.
Planungen in Unternehmen folgen häufig auch Ritualen ohne dass der reale Nutzen oder die Wirkform offensichtlich wäre.
* * *
Xygalatas, Dimitris. „What Cargo Cult Rituals Reveal About Human Nature“. SAPIENS, 20. Oktober 2022. URL
Fotos sind entnommen und bearbeitet aus dem genannten Artikel. Das etwas unscharfe Bild des nachgebauten Flugzeuges ist von Sam Shaibu. „Don’t Be A Cargo Cult Innovation Hub: Measuring Results and Impact as an Innovation Hub“. VPlatformHub (blog), 28.5.2019. URL.
Sind wir stets neugierig1 und bestens informiert, um rationale Entscheidungen zu treffen? Oder sind wir Menschen doch keine ‘Informavoren’23 Wie kann es sein, dass wir absichtlich Informationen vermeiden um — von lästigen Fakten ungestört — längst gefasste Meinungen zu pflegen? Erstaunlich oft schauen Menschen absichtlich weg, vermeiden Informationen um in bewusster Ignoranz selbstdienliche Entscheidungen zu treffen. Im Glauben verharren obwohl Fakten dagegen sprechen? Finsterstes Mittelalter!
Informationsvermeidung oder epistemische Abstinenz4 ist kein Problem, so lange das Suchen nach Wahrheiten nur die eigene Person und niemand sonst betrifft. Berühren unterinformierte Entscheidungen allerdings andere, dann wird gewolltes Nichtwissen problematisch. So gibt es etwa ziemlich treffsichere Tests, die vorhersagen, mit welcher Wahrscheinlichkeit sich ein frisch vermähltes Paar innerhalb von 14 Jahren Ehe wieder trennen wird.5 Wer will das wissen, wenn Rosenblätter im Standesamt regnen?
Straussen stecken ihren Kopf nicht in den Sand. Das ist ein Missverständnis.
Eine Metastudie6 fasst die Ergebnisse aus zweiundzwanzig Untersuchungen zusammen. Mehr als sechstausend Teilnehmenden sollten widersprüchliche ethische Entscheidungen treffen. Sie wussten dabei nicht, welche Folgen das für andere Personen hat. Würden sie sich altruistisch verhalten, wenn sie vor ihrer Entscheidung die Konsequenzen für andere Menschen kennen? Fast 40% der Teilnehmer wollten im Experiment die Konsequenzen ihrer Entscheidung für andere nicht wissen und zahlten sogar moderate Beträge um diese Informationen nicht zur Kenntnis nehmen zu müssen. Absichtlich unterinformiert zu bleiben, wie der Vogel Strauss den Kopf noch ein Stückchen weiter in den Sand zu bohren7, hat offenbar einen Wert.
Wie ist absichtliches Nichtwissen-Wollen erklärbar?
Mindestens sechs Funktionen absichtlichen Ignorierens werden unterschieden:8
Vermeidung negativer Emotionen — nur ein geringer Teil der Betroffenen wollten Einsicht in ihre eigenen Stasi-Akten9
Spannung und Überraschung halten — in einem Krimi den Mörder vorher zu kennen, verdirbt den Film
strategischer Schutz — »davon habe ich nichts gewusst« z.B. in Korruptionsfällen wie ENRON oder Watergate
vorurteilsfreie Entscheidungen treffen können — im blind auditioning spielen Interpreten für die Jury unsichtbar, ihr Aussehen hat keinen Einfluss auf die Bewertung
als Strategie zum subjektiven Informationsmanagement — Selektivität in der Nachrichtenwahrnehmung blendet irritierende Informationen aus
Erwerb neuer Fertigkeiten — als Anfänger ständig mit Profis verglichen zu werden wirkt demotivierend auf das eigene Lernen
Das englische ignorance steht für einen Zustand, in dem eine Person die Frage verstanden hat und die Antwort nicht kennt obwohl sie diese umstandslos herausfinden könnte.1 Es handelt sich also um bekannte Unbekannte, nicht um unbekannte Unbekannte, wie Donald Rumsfeld, ehemaliger US-Verteidigungsminister in einem seltenen philosophischen Ausnahmezustand formulierte.1011
Beispiele gibt es im Dutzend, zwei herausgegriffen: die Vermeidung kostenloser Informationen zu den Lebensbedingungen von Nutztieren führt zu einem Anstieg des Fleischkonsums um 16 Prozent12, Menschen, die in Regionen mit vielen Geflüchteten leben, vermeiden Nachrichten über Schutzsuchende.13
»How many times can a man turn his head, pretending he just doesn’t see?« — Bob Dylan in ‘Blowin’ in the Wind’ (1963)14
Dieses gewollte Nichtwissen oder willful ignorance ist in der Ökonomie, in Unternehmen, der Politik und Soziologie breit untersucht und lässt sich doch nur schwer mit Theorien vereinbaren, die davon ausgehen, dass Menschen ein Bedürfnis nach Gewissheit, nach Vermeidung von Mehrdeutigkeit oder Schlüssigkeit haben.1516 Nicht-wissen-wollen ist ein harter Kontrast zu Rational-Choice-Theorien, die uns als rationale Entscheider und algorithmische Kosten-Nutzen-Ökonomen verstehen. Erklärbar scheint das Phänomen mit der vom Ökonomen Herbert Simon formulierten bounded rationality, nach der uns ein ‘gut genug’ als Entscheidungsgrundlage völlig ausreicht,17 wir also nicht allesalles wissen müssen, um entscheiden zu können.18 Besser noch trifft die Neue Erwartungstheorie von Kahneman und Tversky die Lage. Sie beschreibt, wie Entscheidungsfindung unter Risiko geschieht, wenn Alternativen sich in Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichem Gewinn unterscheiden:19wir bevorzugen in Entscheidungssituationen einen hohen doch unsicheren Verlust gegenüber einem sicheren geringeren Verlust.20Wir wertschätzen, was wir besitzen, erheblich höher, als Dinge ausserhalb unseres Zugriffs.21 Für entscheidungsrelevante Informationen scheint das Gleiche zu gelten: was wir zu wissen glauben, zählt mehr, als was wir weiters in Erfahrung bringen sollten.
Weshalb ist das so? Es kann taktisch entscheidend sein, wahrheitsgemäß sagen zu können: »Von diesen Vorgängen habe ich nichts gewusst«. Im ENRON-Prozess 2006, dem grössten Korruptionsprozess der US-Geschichte, hatten die Angeklagten höchste Zuversicht in ihre Immunisierung durch absichtliches Nichtwissen.22 Erfolglos: sie wurden trotz einer Besonderheit im US-amerikanischen Recht verurteilt, nach der Informationen über frühere Verurteilungen des Angeklagten als character evidence nicht in einen aktuellen Prozess eingeführt werden dürfen. Platziert etwa ein druckvoller Ankläger diese unzulässigen Informationen dennoch, dann muss der Richter die Geschworenen auffordern, diese Informationen zu ignorieren. Das kann natürlich nicht gelingen: einmal gehört, können Informationen nicht mehr ungehört gemacht werden — das geben unsere Gehirne nicht her. »Denken Sie nicht an rosa Elefanten!« — Prozesse des Vergessens geschehen überwiegend automatisch23, absichtlich vergessen klappt nicht, absichtlich nicht-wissen-wollen hingegen ganz gut.
Das erscheint alles plausibel. Sofern die Konsequenzen subjektiver Entscheidungen nur die Entscheiderin betreffen, gibt es kein Dilemma. Wenn Dritte betroffen sind, sehr wohl — etwa bei Strukturreformen oder Arbeits- und Organisationsverfahren, die in Unternehmen viele hunderte Mitarbeitende unmittelbar beeinflussen.
Der ‘Elefant im Raum’ als Metapher für das Unausgesprochene, das jeder weiss, doch niemand benennen will, ist kein Einzelgänger — eher eine ebenso ausgewachsene wie unsichtbare Herde. In Unternehmen ist das in schöner Regelmässigkeit zu beobachten: eine Reform folgt auf die nächste, Prozesse, Regeln werden entschieden und Konsequenzen über die unmittelbar eigene Sphäre der Akteure hinaus ausgeblendet. Genau das ist willful ignorance oder epistemische Abstinenz4: man könnte wohl wissen, welche Konsequenzen Reorganisationen und Massnahmen haben. Das absichtliche nicht-wissen-wollen macht corporate orgflix erst amüsant: ‘Vorwärts immer, rückwärts nimmer’24 — treten ignorierte Konsequenzen ein, dann sind Beraterinnen längst beim nächsten Kunden und Reformer mit noch wichtigeren Verbesserungen betraut.
Aber wer will das schon wissen?
* * *
Krutsch, Artur, und Kerstin Skork. „‚Gewolltes Nichtwissen kann als kulturelle Fähigkeit verstanden werden‘ – Interview mit Ralph Hertwig, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, und Christoph Engel, Direktor am Max-Planck-Institut zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern“, 5. Mai 2021. URL. ↩︎
Gigerenzer, Gerd, und Rocio Garcia-Retamero. „Cassandra’s Regret: The Psychology of Not Wanting to Know.“ Psychological Review 124, Nr. 2 (März 2017): 179–96. DOI. ↩︎
Miller, G. A. (1983). Informavores. In F. Machlup & U. Mansfield (Eds.), The study of information: Interdisciplinary messages (pp. 111–113). New York, NY: Wiley-Interscience. — zitiert nach Gigerenzer und Garcia-Retamero. 2017 ↩︎
Herrmann, Sebastian. „News Fatigue: Will ich nicht wissen – besonders, wenn viel auf dem Spiel steht“. Süddeutsche.de, 2.11.2023. URL. — zitiert werden Ralph Hertwig und Christoph Engel ↩︎
Gottman, John Mordechai, und Robert Wayne Levenson. „The Timing of Divorce: Predicting When a Couple Will Divorce Over a 14‐Year Period“. Journal of Marriage and Family 62, Nr. 3 (August 2000): 737–45. DOI. ↩︎
Vu, Linh, Ivan Soraperra, Margarita Leib, Joël Van Der Weele, und Shaul Shalvi. „Ignorance by Choice: A Meta-Analytic Review of the Underlying Motives of Willful Ignorance and Its Consequences.“ Psychological Bulletin 149, Nr. 9–10 (September 2023): 611–35. DOI. ↩︎
Der Strauss macht das natürlich nicht! Ein Mythos seit dem Mittelalter; Wikipedia↩︎
Hertwig, Ralph, und Christoph Engel. „Homo Ignorans: Deliberately Choosing Not to Know“. Perspectives on Psychological Science 11, Nr. 3 (Mai 2016): 359–72. DOI. ↩︎
Hertwig, R., & Ellerbrock, D. (2022). Why people choose deliberate ignorance in times of societal transformation. Cognition, 229, Article 105247. DOI — Von jenen Personen, die annahmen, es gäbe Stasiakten zu ihnen selbst wollten nur 28% (277 von 973) auch Akteneinsicht und die Wahrheit über ihre Bespitzelung selbst sehen. ↩︎
„There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are things we do not know we don’t know.“ „Es gibt bekannte Bekannte, es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Wir wissen auch, dass es bekannte Unbekannte gibt, das heißt, wir wissen, es gibt einige Dinge, die wir nicht wissen. Aber es gibt auch unbekannte Unbekannte – es gibt Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen.“ ist der bekannteste Ausspruch des damaligen US-Verteidigungsministers Donald Rumsfeld, den er während einer Pressekonferenz im Februar 2002 im Vorfeld des Dritten Golfkriegs bekannt sagte und der in der Öffentlichkeit wie Fachliteratur seit dem zu Risikoabschätzungen verwendet. YouTube Video↩︎
Epperson, Raphael, und Andreas Gerster. „Information Avoidance and Moral Behavior: Experimental Evidence from Food Choices“. SSRN Electronic Journal, 2021. DOI. ↩︎
Freddi, Eleonora. „Do People Avoid Morally Relevant Information? Evidence from the Refugee Crisis“. The Review of Economics and Statistics, 16. August 2021, 1–16. DOI. ↩︎
Dylan, Bob. ‘Blowin’ in the Wind’ TV-Mitschnitt, 1963, YouTube-Video↩︎
Hogarth, R. (1987). Judgment and choice (2nd ed.). New York, NY: Wiley. Janis, I. L., & Mann, L. (1977). Decision making. New York, NY: Free Press. zitiert nach 2
Kruglanski, A. W. (2004). The psychology of closed mindedness. New York, NY: Psychology Press. zitiert nach 2
Simon, Herbert A. „A Behavioral Model of Rational Choice“. The Quarterly Journal of Economics 69, Nr. 1 (Februar 1955): 99. DOI. S. 99 »Broadly stated, the task is to replace the global rationality of economic man with the kind of rational behavior that is compatible with the access to information and the computational capacities that are actually possessed by organisms, including man, in the kinds of environments in which such organisms exist.« ↩︎
‘Good enough to try’ ist ein beliebter Textbaustein agiler Methoden- und Organisationsentwicklung. Sinngemäß meint es ‘Wir haben zwar keine Ahnung, was genau nach diesem Spielzug geschieht, müssen uns aber bewegen weil Stillstand keine Alternative ist.’ Siehe auch Erich Honeckers Motto unter 24
Kahneman, Daniel, und Amos Tversky. „Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk“. Econometrica 47, Nr. 2 (März 1979): 263. DOI. ↩︎
Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. London: Allen Lane, 2011. Die Prospect Theory ist auf S. 278–288 gut erläutert. ↩︎
Kroeber-Riel, Werner, und Andrea Gröppel-Klein. Konsumentenverhalten. 10., Überarbeitete, Aktualisierte und Ergänzte Auflage. Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. München: Verlag Franz Vahlen, 2013. -Die neue Erwartungstheorie in Bezug zu irrationalem Konsumentenverhalten ↩︎
Simon, William. „Wrongs of Ignorance and Ambiguity: Lawyer Responsibility for Collective Misconduct“. Yale J. on Reg. 22 (1. Januar 2005): URL↩︎
Schooler, Lael J., und Ralph Hertwig. „How Forgetting Aids Heuristic Inference.“ Psychological Review 112, Nr. 3 (Juli 2005): 610–28. DOI. — zitiert nach Gigerenzer und Garcia-Retamero. 2017 ↩︎
von Erich Honecker als „in der Gründerzeit der DDR geprägte Losung“ zitiert in der Festansprache zum 40. Jahrestag der DDR, 7. Oktober 1989, URL↩︎
Was ist der gemäße Lösungsweg … wenn die Lage einfach, komplex, kompliziert oder chaotisch ist? In welcher Situation befinden wir uns? Welche Lösungsformen sind sinnvoll? Die Beschäftigung lohnt: Cynefin ist ein soziales Werkzeug um kollektive Entscheidungen zu finden, ein sense-making-device.
Der Amöbengraph wird häufig zitiert, doch selten, wie er gedacht ist.
Cynefin [:kjunewin] bedeutet ‘Lebensraum’ auf walisisch.1 Dahinter steckt ein gruppendynamisches Vorgehen um festzustellen, in welcher Art Situation sich ein Problemfeld befindet und wie eine sinnvolle Reaktion geschehen kann. Cynefin integriert Einsichten der Theorien komplexer adaptiver Systeme, der Kognitionswissenschaft, Anthropologie, der evolutionären Psychologie und ihrer Erkennung narrativer Muster. Es „untersucht die Beziehung zwischen Mensch, Erfahrung und Kontext“2 und schlägt Praktiken für Kommunikation, Entscheidungs- und Richtlinienfindung sowie Wissensmanagement in komplexen sozialen Umfeldern vor, das Umgehen mit Ungewissheit, wenn Entscheidungen unter unbekanntem Risiko zu treffen sind und zuvor im kollektiven Diskurs Transparenz herzustellen ist.
»(…) we developed the Cynefin framework, which allows executives to see things from new viewpoints, assimilate complex concepts, and address real-world problems and opportunities.«3
Hintergrund: neue Weltordnungen, neue Krisenformen und keine bekannten Lösungen
Das auf den ersten Blick spröde Instrument mit dem seltsamen Namen stammt aus dem policy-making, der geopolitischen Strategie- und Politikforschung Anfang der 1990er Jahre und damit aus dem gleichen zeitgeschichtlichen Kontext wie das inhaltsarme New-Work-Schlagwort VUCA: Volatilität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit sind Konsequenzen der Komplexität, die erstgenannten redundant. Ende der 1990er Jahre war die geopolitische Lage komplex. Der Kalte Krieg war zu Ende, die Globalisierung in vollem Gange, failed states, Machtverschiebungen, Migrationsbewegungen, Krisen und asymmetrische Auseinandersetzungen stellten die bewährten Doktrinen eines halben Jahrhunderts in Frage.4 Was stabil schien wurde komplex. Für diese Neuartigkeit und Varianz der Situationen gab es keine best practice, keine Doktrin, keinen Marshall-Plan um wieder Stabilität herzustellen. Den politischen Entscheidern in den USA und Europa war zudem unklar, weshalb erprobte konventionelle Ansätze nicht weiterführten, weshalb management-as-you-know-it nicht weiter wirkte oder Situationen gar verschlimmerte.
Nicht entscheiden, nichts machen und abwarten war keine Option, dazu überlagerten sich global die Veränderungen zu sehr, schaukelten sich auf und drohten in noch weniger verstehbaren Umständen zu münden. Bekannte Werkzeuge und Strategien schienen stumpf. Die Politik holte sich Hilfe, wo sie diese kriegen konnte. Mary Boone und David Snowden erkannten, dass dieses Herausspringen aus dem eigenen System, das Verlassen der eigenen Denkmuster und Perspektiven ein Schlüssel für kollektives Verständnis ist — besonders, wenn weder eindeutig noch vergemeinschaftet ist, in welcher Art Situation man sich befindet: je komplexer die Umstände werde, desto eher scheitern Vereinfachungen.
»The answer lies in a fundamental assumption of organizational theory and practice: that a certain level of predictability and order exists in the world. This assumption, grounded in the Newtonian science that underlies scientific management, encourages simplifications that are useful in ordered circumstances. Circumstances change, however, and as they become more complex, the simplifications can fail. Good leadership is not a one-size-fits-all proposition.«3
Wie sollten auch sonst Lösungen für Konflikte gefunden werden, wenn die Randbedingungen der Handelnden nicht verstanden sind? Handelnde sind Entscheider, Politiker, Strategen, Militärs und ebenso Aktivisten, Bürger, Menschen — wir alle. In Cynefin als sozialdynamischem Verfahren geht es darum, diese disparaten Perspektiven explizit zu machen, anfassbar und damit erst besprechbar.
»(Cynefin) is more properly understood as the place of our multiple affiliations, the sense that we all, individually and collectively, have many roots, cultural, religious, geographic, tribal, and so forth.«3
Daraus erklärt sich Cynefin: »(…) als der Ort unserer vielfältigen Zugehörigkeiten, als das Gefühl, dass wir alle, individuell und kollektiv, viele Wurzeln und Stämme haben, kulturelle, religiöse, geografische (…)«
Welcher Art ist eine Situation? Einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch? Oder in einem Grenzbereich zwischen diesen Zuständen? Wie bei der Navigation in unbekanntem Gelände muss man zuerst wissen, wo genau man sich befindet. Ohne das hilft keine Karte, keine Wegbeschreibung ode Richtung. Cynefin als gruppendynamischer Prozess nutzt die wisdom of the many als Klärwerk und Ideengeber: über die Kommunikation einer Gruppe, die Entscheidungen treffen soll, wird ein gemeinsames Verständnis einer Situation erreicht. Nach dem beobachtbaren Verhältnis von Ursache und Wirkung werden Problemstellungen typisiert nach einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch. Gelingt keine dieser Zuordnungen, wenn keine Kausalität erkennbar ist, so liegt eine Störung (disorder) als fünfter Typus des Nicht-Wissens vor. Auf der Grenzlinie zwischen ‘einfach’ und ‘chaotisch’ liegt die Katastrophenzone des Scheiterns: wir glauben einfache Zusammenhänge zu erkennen, tatsächlich haben wir die chaotischen Eigenschaften einer Situation nicht verstanden. Uninformierte Entscheidungen können ebenso klappen wie katastrophal enden.
Die Grafik liest sich von ‘einfach’ gegen den Uhrzeigersinn am Besten:
Welcher Art Situation ist gegeben?
Einfache Situationen haben wiederholbare Muster und eindeutige Ereignisse. Eine klare Beziehung von Ursache und Wirkung ist erkennbar und es gibt richtige Antworten. Fahrradfahren ist ein Beispiel für etwas Einfaches. Trete in die Pedale, erzeuge Vortrieb und halte das Gleichgewicht. Wenn du aufhörst mit dem Kurbeln, dann fällst du um.
Kompliziert sind Situationen, wenn Ursache-/Wirkung-Beziehungen zwar vorhanden, doch nicht für jede Beobachterin unmittelbar ersichtlich sind. Ein System ist vorhersehbar doch gibt es mehr als eine richtige Antwort. Es braucht Expertise und Kompetenz um die Lage kontrolliert zu steuern. Ein Flugzeug ist kompliziert und die Bedienung erlernbar. Wenn wir lange genug in einer Cessna mitfliegen, alle Bedienelemente erklärt kriegen und dann selbst Erfahrungen sammeln und angeleitet werden … dann könnten wir das Flugzeug selbst fliegen. Wir müssen dazu nicht unbedingt physikalisch verstanden haben, wie Auftrieb und Flügelformen funktionieren.
Komplexe Umstände haben keine immer richtigen Antworten und sind nicht vorhersehbar. Nicht einmal die Anzahl unbekannter Variablen ist bekannt. Es können Orientierungsmuster beobachtbar sein. Um in einer komplexen Lage etwas richtig zu machen, sind kreative und innovative Ansätze nötig. Komplex sind Lebewesen. Wir können biologisch und physiologisch beschreiben, was einen Frosch ausmacht, wie sein Metabolismus funktioniert, wie er sich fortpflanzt und vielleicht kennen wir auch sein komplettes Genom — doch können wir trotz dieser umfassenden Daten keine Vorhersage treffen, wann er /schlump/ die Fliege mit der herausschnellenden Zunge erwischen wird.
Chaotische Situationen haben keine erkennbaren Ursache-/Wirkung-Beziehungen, hohe Turbulenz und unbekannt viele Variablen. Feuer ist ein Beispiel für chaotische Systeme. In chaotischen Situationen müssen viele Entscheidungen unter Zeitdruck und Unsicherheit getroffen werden.
Wenn der Situationstyp klar ist: mit welchen Praktiken kann eine Lösung gefunden werden?
Cynefin gibt nun heuristische Hinweise zur passenden Methodik der Lösungsfindung — nicht jedoch die Lösung selbst sondern die Varietät und Abfolge der Lösungsfindung. Heuristiken sind mutmaßende Schlussfolgerungen, nicht unbedingt optimale Lösungen.5
Cynefin – heuristischer Lösungsweg je nach Situationstyp
In einem einfachen Kontext wie dem Radfahren lautet diese Sequenz erkennen – beurteilen – reagieren. Erkenne, dass nur beim Treten der Pedale Vortrieb geschieht, beurteile oder verstehe das Zusammenspiel aus Gleichgewicht halten und Bewegung und dann reguliere dynamisch die Abweichungen der Variablen. Die roten Begriffe sind dabei, was Cynefin populär machte. In einer komplexen Situation, in der es keine richtigen Antworten gibt, die Anzahl der Variablen unbekannt ist und sich etwas unvorhersehbar entwickelt — da weiß niemand, was das Richtige ist. Es muss experimentiert werden, ausprobiert. Aus Experimenten kann gelernt werden, was zuvor unbekannt war. Mit diesem neuen Wissen kann informierte Reaktion geschehen bis die Schleife erneut startet. In einer komplizierten Lage ist schon etwas über Wirkzusammenhänge bekannt, es wurde analysiert und Unsicherheit reduziert. Veränderungen sollen klein sein, so dass mehr Sicherheit über das Ergebnis der Manipulationen erreicht werden kann.
In einer chaotischen Lage, bei hoher Turbulenz und wenn keine Ursache-Wirkung-Beziehungen erkennbar sind, muß schnell gehandelt werden. Gefahr droht. Cynefin gäbe als Hinweis: “Mache etwas nicht völlig abwegiges, erkenne ob aus deinem Eingriff eine Veränderung der Lage resultiert und starte von vorne. Probiere aus, bis irgendein Eingriff in das System irgendeine Änderung beobachten lässt. Vor allem mach’ schnell, der Druck ist hoch und Zeit hast du augenscheinlich nicht.”
Zu den bekannten Vorgehensformen good practice und best practice kommen zwei weitere hinzu: die emergent und die novel practice. Eine good practice ist dabei, was häufiger klappt als nicht. Eine best practice ist die unter allen Alternativen von der Expertenmehrheit als bevorzugte markiert. Als emergent practice wird bezeichnet, wenn ein Vorgehen zwar mehr oder weniger bekannt ist, doch im aktuellen Kontext als neue Handlung eingeführt und ausprobiert, vielleicht auch adaptiert wird. Die novel practice hingegen meint das Erfinden gänzlich neuer Praktiken oder Methoden, vielleicht unter Rekombination von bekannten.
Wie unterscheiden sich Handlungsvarianten?
Feuer? Es nur ein sinnvolles Muster: löschen, egal womit.
Klar wird: Cynefin hat keinen sweet spot, es gibt keine Wertigkeiten von ‘gut’ zu ‘besser’. Zustände sind wertfrei und nicht kategorial. Sie können schlagartig den Zustand wechseln. Aus dem zwar komplizierten doch kontrollierten Fliegen der Cessna kann nach einem Blitzeinschlag in Sekunden ein chaotisch-turbulenter Zustand entstehen. Unter Unsicherheit und akuter Gefahr muss schnell gehandelt werden.
Cynefin ist ein Framework für diskursive, gruppendynamische Prozesse
Es geht bei Cynefin also nicht um schnelle Zuordnungen sondern um den gruppendynamischen und kommunikativen Prozess des Durchdringens einer Problemlage in ihren Mechaniken, Querverbindungen und abhängigen Randbedingungen um mit diesen Erkenntnissen dann eine geeignete Lösungsmethode zu finden. Der Prozess ist die Kontextualisierung, dem in-einen-Zusammenhang-stellen subjektiver Glaubenssätze und struktureller kognitiver Denkmuster und -fehler, der cognitive biases. Snowden berichtete mehrfach, diese Gruppendynamik münde häufig in Überraschungen. Denn es geht um die noch nicht hinterfragten und unbewussten Glaubenssätze und Annahmen darüber ‘wie die Welt funktioniert’. Erst wenn diese in der sozialen Dynamik einer Gruppe mit Positions- und Perspektivenwechseln erkannt werden, können sie auch einer kollektivierten Lösung weichen.
»(…) nearly every contextualization exercise we have seen has ended with expressions of surprise from those participating. They often see, for the first time, patterns that overturn their entrained beliefs about the issue they are considering and about their purpose, goals, and identity.«3
Komplexität und Perspektiven integrieren
Cynefin ist damit …
ein sense-making device für unklare, stark dynamischen Situationen, in denen etwas geschehen muss, weil ‘Nichtstun’ absehbaren Schaden bedeuten würde
ein Hinweisgeber für geeignete Lösungswege
keine Lösungsmaschine sondern ein ‘Programm’ für kollektive Wahrnehmung und darüber ein geteiltes Situationsverständnis
Cynefin ist also eine Zwiebel mit vielen Schichten. Schält man die Zwiebel, findet sich im Kern der soziale und gruppendynamischer Vorgang, der hilft, Glaubenssätze und Annahmen über die Welt zu hinterfragen. Damit ist es etwas ganz anderes, als die Verkürzung auf eine vereinfachte Grafik annehmen lässt und eine schöne Startrampe für die Kybernetik.
David Snowden vermarktet mit Cognitive Edge Cynefin auch als kommerzielles Beratungsangebot. Die Begriffe haben sich weiterentwickelt und wurden trennscharfer.
* * *
Snowden, D. 2010. Origins of Cynefin: By any other name would (it) smell as sweet? – Cognitive Edge. Abgerufen 25. Dezember 2020, von ↩︎
O’Neill, Louisa-Jayne. 2004. Faith and decision-making in the Bush presidency: The God elephant in the middle of America’s livingroom PDF)](Memento des Originals vom 9. Mai 2008 im Internet Archive) Emergence: Complexity and Organisation. Vol. 6, No. 1/2, S. 149. ↩︎
Snowden, David J., und Mary E. Boone. 2007. „A Leader’s Framework for Decision Making“. Harvard Business Review. In einem 12-Minuten Video erklärt Snowden den Ansatz ↩︎
Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. 2003. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42, 462–483. DOI↩︎
Heuristiken sind etwa Versuch und Irrtum, statistische Auswertung von Zufallsstichproben und das Ausschlussverfahren. Heuristische Verfahren basieren auf Erfahrungen und können auch auf ‘falschen’ Erfahrungen, strukturellen Denkfehlern (biases) verzerrte Wahrnehmung, Scheinkorrelation uvm. basieren. Zitiert nach Ulf Pillkahn: Innovationen zwischen Planung und Zufall: Bausteine einer Theorie der bewussten Irritation. Books on Demand 2012, ISBN 978–3–8448–1737–9, S. 170. ↩︎
Selbstorganisation ist das spontane Auftreten neuer, stabiler erscheinender Strukturen und Verhaltensweisen in Systemen1 und geschieht in der Natur ständig.
Foto: Daniel Biber, 2016. Ein Starenschwarm, der sich in einer Murmuration zu einem abstrahierten Vogel formiert.2
In Unternehmensstrukturen sind verhaltensleitende Prinzipien und sozial-kompetente Moderation die Bedingung für robuste, nachhaltige Selbstorganisation.3
Selbstorganisation braucht Leitplanken — besser noch: Prinzipien, die einschränkungslos gelten
Technisch verhindern Leitplanken das Verlassen des Weges auch bei hoher Dynamik. Zwar mag es Kratzer oder Beschädigungen geben, doch das Fahrzeug bleibt in der vorgesehenen Bahn. Leitplanken in Unternehmen leiten an, was in edge cases, mehrdeutigen oder beispiellosen Situationen zu geschehen hat. Wegen des ständigen Aufwandes sind in dynamischer Umwelt Prozesse und Regeln seltener aktualisiert und beschreiben damit als past practice erwünschtes Verhalten, das in einer Vergangenheit Ziele erreichen half. In gänzlich neuen Situationen ohne Präzedenz verhindert Selbstorganisation Stillstand. Stimmt diese Herleitung, dann sollten Führende alles tun, um Selbstorganisation schnellsten zum übergeordneten Organisationsprinzip zu erheben.
»Führungskräfte fördern Selbstorganisation, wenn sie den Wunsch wecken, neue Wege zu beschreiten und innovative Lösungen für Probleme von gemeinsamem Interesse zu finden.«4
hat mächtigen Einfluss auf die Zukunft (Markt, Kunden, Wettbewerb)
verlangt Handeln in der Gegenwart
kann nicht ignoriert werden
hat individuelle Bedeutung
Selbstorganisation geschieht in allen Organisationsformen — wie Trampelpfade scheinbar spontan entstehen, wenn vorgegebene Wege ineffizient erscheinen. Informelle Wege sind Abkürzungen durch träge Organisation, Selbstorganisation überholt rigide und veraltete Prozesse.
Eine vom Landschaftsarchitekten nicht vorgesehene Abkürzung.
»Trampelpfade entstehen, wenn das Wegenetz einen Umweg von mehr als 20–30 % zwischen Start und Ziel verlangt.«6
Erfolgreiche Selbstorganisation umgeht wenig hilfreiche Regeln und macht damit deren Schwächen offensichtlich. Formal ist regelwidriges Verhalten ein Grund für Abmahnungen, real ist es notwendig und sollte belohnt werden weil damit in Echtzeit Organisatinsentwicklung geschieht. Führungsrollen müssen darum wissen, den Regelbruch ‘decken’ und im Gegenteil nicht sanktionieren. Komplettiert werden diese Randbedingungen gelingender Selbstorganisation durch ständige laterale Führung . Das ist das laufende, kontextuelle Aushandeln von Möglichkeiten über festgeschriebene Verantwortlichkeiten hinweg und damit quer zu realistisch selten aktualisierten Regeln und Prozessen. Spätestens jetzt ist Management und Führen zu unterscheiden: Management bedient das bestehende Geschäft. Führung aktualisiert das Unternehmenssystem an die Forderungen der Umwelt, ermöglicht Selbstorganisation und passt das eigene Führungsverhalten an indem sie …
Sozialdynamik und Konflikte moderiert
lateral verhandelt statt anzuweisen
verbindlich delegiert und Rückdelegation vermeidet
psychologische Sicherheit und darüber Angstfreiheit sicherstellt
Verhältnisse bestimmen das Verhalten. In Organisationen sind ‘die Verhältnisse’ die beobachtbare Unternehmenskultur mit informellen Normen, non-verbalen Glaubenssätzen, formulierten Regeln und definierten Prozessen.
Kluge Führung ermöglicht die Balance zwischen Chaos und Bürokratie, ermächtigt und beschützt Selbstorganisation.7
Dabei ist Selbstorganisation das natürliche Ordnungsprinzip und geschieht immer und überall, denn »ohne Selbstorganisation würden Organisationen nicht funktionieren.« So ist ‘Dienst nach Vorschrift’ eine harte Drohung im Arbeitskampf: Mitarbeiter machen nur mehr exakt das, was in Dienstanweisungen, Prozessen und Regeln vorgeschrieben ist und führen damit rigide Organisationssysteme an die selbst gezogenen Grenzen.
»Nicht arbeiten ohne Sonderanweisung!«
»Formale Organisation ist das Spiel auf der Vorderbühne, informelle Selbstorganisation jenes der Hinterbühne.«8
So werden auch moderne Armeen in einem Kontinuum aus situativem Führungsverhalten zwischen Autorität und Selbstorganisation geführt und schon lange nicht mehr in Befehl und Gehorsam. Das Führungsprinzip der Auftragstaktik oder mission command geschieht nach drei einfachen Regeln:
je höher die Kommandoebene, desto kürzer und allgemeiner anweisen
nicht mehr anweisen, als unbedingt notwendig
nicht weiter planen als der Kontext erlaubt
In einem zivilisierten Schaubild sieht das so aus:
Ergebnisse – Aktionen – Pläne
Die Effektlücke sind Situationen, in denen keine Befehls- oder Auftragsmechanik möglich ist weil Überblick und/oder Kommunikation nicht möglich ist. Die Wissenslücke beschreibt, was die führende Person/Offizier·in planend noch nicht wissen kann und öffnet im Feld autonome Reaktionen auf sich ändernde Situationen zu reagieren, anstatt einem Plan zu folgen. Die Absichtslücke hat als wesentliches Element das backbrief, die ständige Status- oder Lagekommunikation — ohne die Führung per Auftragstaktik nicht möglich ist: Schlachten sind so wenig planbar wie Projekte unter Unsicherheit, wusste Helmuth Moltke, Generalfeldmarschall und dreissig Jahre lang oberster preußischer Heerführer:
So erscheint Auftragstaktik als Führungsmethode10 eindrücklich modern: es gibt ein Ziel, Zeitrahmen und die benötigten Kräfte. Mit diesen Rahmenbedingungen verfolgt und erreicht der Geführte das Ziel selbständig. Notwendig dafür sind notwendige Umstände, die vor zweihundert Jahren ebenso heikel waren wie heute …
Kompetenz
Vertrauen
Verständnis für ein klares Ziel
disziplinierte Initiativen
Akzeptieren von Risiken und
effektive Kommunikation
Diese notwendigen Randbedingungen für Auftragstaktik beschreiben damit nicht lupenreine Selbstorganisation im zeitgenössischen Verständnis sondern eine ‘eingehegte Selbstständigkeit’11 oder Selbstorganisation in geregeltem Rahmen — also Befähigung mit Ermächtigung. Wenigstens im zivilen Kontext macht das noch dazu allen Beteiligten mehr Freude und ist wirkungsvoller12 als dirigistisch im Mikromanagement gelenkt zu werden.
Selbstorganisation ist gut fürs Geschäft — und gut für Mitarbeiter
»Durch erhöhte Flexibilität entstehen humanere Arbeitsbedingungen, was auch zu einer höheren Performance, Produktivität und somit auch zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führt.«13
»Autonomie und die Möglichkeit zur Selbstorganisation sind wichtige Einflussfaktoren auf Motivation und commitment gegenüber dem Unternehmen und Jobzufriedenheit.«12
Deterministische Steuerung nach Befehl und Ausführung funktioniert, wenn Randbedingungen restlos klar und unveränderlich sind und die Komplexität gering und bekannt bleibt. Doch wann ist das realistisch so? Mittels Leitplanken eingehegte Selbstorganisation ist also nicht viel verschieden als der Kern agiler Vorgehensmodelle — es heisst nur anders.
* * *
Diese Definition ist in einem Wikipedia-Artikel zugeschrieben an Gloger, B., & Rösner, D. (2014). Agile Selbstorganisation braucht Führung: Der Sandwich-Manager in der Falle. Hanser. (Ich vermute, dass Gloger/Rösner sich unbemerkt bei einer anderen Quelle bedienten.) ↩︎
Das Foto wurde 2018 bei den Sony World Photography Awards nominiert. Mehr zum Hintergrund der Entstehung hier. ↩︎
Felin, T., & Powell, T. C. 2016. Designing organizations for dynamic capabilities. California Management Review, 58(4), 78–96. ↩︎
Künkel, Petra, und Alina Grün. 2020. “Warum Sinn und das Management von komplexen Veränderungsprozessen zusammengehören. Ein Beitrag zur ko-kreativen Zukunftsgestaltung.” In: Der Mensch in der Selbstorganisation, edited by Olaf Geramanis and Stefan Hutmacher, 143–60. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
Göbel, E. 1998. Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin: Duncker & Humblot. ↩︎
Helbing, D. 1997. Wegeplanung am Computer. Wenn Physiker neue Wege gehen. Physik unserer Zeit, 28(5), 223–224. ↩︎
die Grafik ist adaptiert nach Henrik Kniberg und gezeichnet von Lili Drexler (danke!) ↩︎
Pohlmann, Markus. 2020. “Selbstorganisation und organisationale Kriminalität.” In ‘Der Mensch in der Selbstorganisation’, Olaf Geramanis und Stefan Hutmacher, 27–39. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
Das Zitat »Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.« stammt von Helmuth Moltke, preußischer Generalfeldmarschall; zitiert aus Karl Bernhard: “Über Strategie” (1871). in: Kriegsgeschichtliche Einzelschriften, H.13 (1890), Militärische Werke, Band 2, Teil 2. Mittler & Sohn Berlin, 1900 ↩︎
zitiert nach einer Rezension zu Leistenschneider, Stephan. 2002. Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871 bis 1914. E. S. Mittler & Sohn, Hamburg; PDF; Generalfeldmarschall Helmuth von Moltke gilt als ‘Vater’ der Auftragstaktik und konnte auf Vorarbeiten u. a. der preussischen Offiziere von Scharnhorst, Gneisenau und Clausewitz zurückgreifen ↩︎
‘eingehegten Selbstständigkeit’ stammt aus einem FAZ-Artikel über den verwiesen wurde auf Hürter, J. (18.5.2015). Deutsche Militärgeschichte: Eingehegte Selbständigkeit. FAZ.NET. geladen am 26.1.2021. ↩︎
Jong, Jaehee. 2016. “The Role of Performance Feedback and Job Autonomy in Mitigating the Negative Effect of Role Ambiguity on Employee Satisfaction.” Public Performance & Management Review 39 (4): 814–34. DOI. ↩︎
D’Innocenzo, L., Luciano, M., Mathieu, J., Maynard, M., & Chen, G. 2016. Empowered to perform: A multilevel investigation of the influence of empowerment on performance in hospital units. Academy of Management Journal, 59(4), 1290–1307. via Thiemann, D., Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.): Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI↩︎
‘WOL — working out loud‘ ist ein peer-coaching, das seit mindestens 2015 kleine Wellen schlägt. Was genau geschieht dabei und wem nutzt es?
Die kleine Parabel des eitlen Königs ist bekannt? Der eitle Kerl kann gar nicht genug neue, unerhört eindrucksvolle Kleider haben um noch viel schöner zu sein als sein Hofstaat. Ein Schlawiner nutzt seine Geltungssucht und verkauft ihm unsichtbaren Stoff, er schreitet unbekleidet unters Volk. Allein ein Kind benennt, was es sieht »Mama! Der ist ja nackig!«. ‘Working out Loud’, WOL könnte eines dieser Schlawinerkleider sein. Doch vielleicht tut man mit diesem Vergleich auch Unrecht. Sehen wir uns an, was dahinter steckt.
WOL wurde bekannter durch John Stepper, der ein gleichnamiges Buch schrieb. Die griffige Abkürzung stammt von Bryce Williams, der 2010 so die Gewohnheit bezeichnete,
“die Prozesse der eigenen Arbeit transparent zu machen, um die eigene Expertise darzustellen und gleichzeitig Kollegen zur Zusammenarbeit einzuladen.”
Die WOL-Botschaft ist in aller Schlichtheit: ‘vernetze dich, mache bekannt, was du tust und alles weitere wird sich finden’. Das Buch müsste man nicht eimal kaufen, es stünde ohnehin alles auf Steppers Website. Stepper selbst gibt bei, dass er vorhandene Methoden zu einem peer-coaching zusammenfügt. Der Nutzen sei, dass mit WOL ‘wertvolle Kontakte aufgebaut’, ‘ein Ziel erreicht’ oder ein ‘Projekt umgesetzt’ werden — und das geschähe in einer Gruppe immer besser als ohne WOL und alleine. Das Seltsame daran: WOL scheint in größeren Organisationen und Konzernen zu funktionieren. Andere Methoden vielleicht auch — doch WOL scheint so nebenbei und leichtfüssig, dass man sich fragen darf, weshalb man sich Training und Tort mit Scrum und Kanban antut, wenn andere es mit weniger Aufwand und gleichem Ergebnis schaffen.
Der Kern bei WOL ist ein ‘circle’, ein Kreis aus Menschen, die sich wechselseitig helfen und regelmässig drei Leitfragen stellen:
Was möchte ich erreichen?
Wer sonst hat mit meinem Ziel zu tun?
Was habe ich diesen Personen anzubieten?
Stakeholder- und Erwartungsmanagement heisst das anderswo und ist nicht wirklich eine bahnbrechende Neuerung.
Fünf WOL-Prinzipien werden beschrieben:
Beziehungen pflegen (relationships): lernen im Austausch mit anderen.
visible work — die eigene Arbeit sichtbar machen.
generosity — Kleinigkeiten großzügig teilen und persönliche Vernetzung starten
purposeful discovery — das eigene Ziel kennen
growth mindset — wachsen wollen und dabei auch gelegentlich die Komfortzone verlassen
Hübscher ist das in einem Sketchnote dargestellt:
“WOL in 3 Fragen und 5 Prinzipien” von Sebastian Hollmann. 15.6.2018, ‘WOL @ CeBIT’
Bei WOL treffen sich vier bis fünf Circle-Teilnehmer zwölf Wochen lang jeweils eine Stunde und folgen einem Leitfaden zum Aufbau eines persönlichen Netzwerkes. Die einfache WOL-Wahrheit: Was kann ich meinem Gegenüber anbieten? Gib’, bevor du nach Gegenleistung fragst, baue persönliche Beziehungen auf zu Menschen, die dir weiterhelfen können. Das wird in weiteren Circle-Treffen gemeinsam gemacht. Kleinigkeiten anstossen, sich ins Gespräch bringen. Zieht man das 12 Wochen durch, dann sollte man am Ende mehr Kontakte haben als zu Beginn. Die zu erlernende soziale Kompetenz ist damit, Beziehungen aufzubauen, sie stabiler und wertvoller zu machen.
Bei IBM, DEKRA, DATEV, BMW, Daimler oder Bosch ist WOL in Teilbereichen angeblich im Einsatz und wurde bei manchen gar zu einem Bestandteil des HR-Instrumentariums. »Ver-WOLle dich, wenn du hier anfängst.« ist der gut gemeinte Hinweis an Jobeinsteiger.
Verrückt, nicht wahr? Wie kann etwas so Naheliegendes wie das Erlernen proaktiver Sozialkompetenz in konventionell strukturierten Unternehmen wirksam sein — oder: was machten die da alle ohne Sozialkompetenz und bevor die Steppersche Weltformel in der Welt war? Welches Problem löst WOL für wen?
WOL ist eine ToDo-Liste um quer über Hierarchie und Fachlichkeit Kontakte aufzubauen, das eigene Silo zu verlassen und auszuschwärmen. Sehen und Gesehen werden. Die Taktung auf 12 Wochen und die Gruppierung mit anderen helfen, neues Verhalten zu festigen. Danach ist alles besser als zuvor, du wirst wahrgenommen, deine Arbeit erfährt Wertschätzung und es geht aufwärts mit dir. Aufwärts in der Hierarchie. Oder seitwärts — irgendwie weiter und anders auf jeden Fall. Bei WOL geht es damit darum, die eigene Karriere zu bedienen. Was hielt nur all jene, die 12 Wochen in WOL-circle gehen davon ab, das auch ohne Anleitung zu tun? In einem Interview (Bußmann. 2018) wird Stepper in der Einleitung zitiert als:
Statt sich zu vernetzen, um etwas zu bekommen, ist dabei Großzügigkeit das leitende Prinzip: Man tritt in Vorleistung, indem man zunächst in den Aufbau von persönlichen Beziehungen investiert, und zwar zielgerichtet in solche Kontakte, die einem in einem zweiten Schritt Zugang zu anderen interessanten Menschen, Möglichkeiten oder zu neuem Wissen bieten können.
Das ist Reframing. ‘man tritt in Vorleistung’ und ‘Großzügigkeit als leitendes Prinzip’ verschleiert, dass das Kontakte machen und anderen kleine Hinweise geben zum Ziel hat, das eigene Fortkommen zu erleichtern und zu beschleunigen. Am ‘System Unternehmen’ geschieht nichts, es bleibt, wie es war — für sich selbst optimiert man die Bedingungen. Mit ‘Agilität’ hat WOL damit ebenso wenig zu tun wie mit ‘Digitalisierung’, wie Sylvia Lipowski in einem Artikel ‘WOL bei BOSCH’ nahe zu legen versucht. Bei WOL geht es um das Erlernen von Sozialkompetenz mit dem Ziel, das eigene Fortkommen zu erleichtern — oder wie John Stepper formuliert:
WOL ist nur das konventionelle Wissen darüber, wie gute Beziehungen funktionieren, kombiniert mit der Macht und der Reichweite digitaler Netzwerke. Oder: Dale Carnegie plus Internet.
Papierballon: die Montgolfiere des kleinen Mannes
Funktioniert das? Und wenn ja: wie lange? Vielleicht ist WOL auch ein Papierballon, einer dieser strahlenden, die mit einem Teelicht befeuert im Nachthimmel aufsteigen und magisch leuchten. Gibt es längsschnittliche Daten dazu, wie WOL über Monate, Jahre wirkt? Was bleibt übrig nach zwölf Wochen und kann man das messen? Gesucht und nichts gefunden.
Wer sich mit der Methode identifizieren kann, ist auch bereit, Mehrleistung zu erbringen, die formal nicht angeordnet werden könnte – zum Beispiel, weil notwendige Übungen außerhalb der Arbeitszeit zu erledigen sind. Wird diese Freiwilligkeit zugunsten von Steuerungsimpulsen aus der Hierarchie jedoch aufgegeben, erzeugt das zwangsläufig Enttäuschung bei denen, die sich bisher über den Graswurzelcharakter der Methode identifiziert haben. Das heißt: Will die Organisation Working Out Loud als Pflichtprogramm etablieren, riskiert sie, dass mindestens bei einem Teil der bisher motivierten Unterstützer das persönliche Engagement einbricht. Das erhoffte „brauchbar illegale“ Verhalten wird damit eher unwahrscheinlich. — Judith Muster und Finn-Rasmus Bull. Konzerne go agile? managerSeminare, Heft 251, Februar 2019, S. 36f
Polemisch übersteuert ist WOL wie das Programm der Weightwatchers™ zur Gewichtskontrolle. Dort schlankt es sich gemeinsam schöner, bei WOL networkelt es sich mit Gruppendynamik und Checkliste geschmeidiger als jeder für sich. Wer nicht dran bleibt, wird wieder fett — wer sich nicht tummelt, bleibt das selbe Kostenstellenmäuschen wie zuvor.
Ob gemeinsames WOLlen auch ein unternehmerisches Können und Verhaltensänderungen zur Folge hat … kann man WOL erst beantworten, wenn die Initiativen ein paar Monate laufen und jemand sich die Mühe macht und die Effekte prüft.
Aber weshalb sollte man das. Glauben versetzt Berge!
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Bußmann, Nicole und Sylvia Lipowski. 2018. ‘John Stepper im Interview „Sagt den Leuten nicht, was sie tun sollen“’. managerSeminare, no. 248 (November): 38–46.
Lipkowski, Sylvia. 2018. ‘Working Out Loud bei Bosch Köpfe vernetzen’. managerSeminare, January 2018.
Stepper, John. 2015. Working out Loud: For a Better Career and Life. New York: Ikigai Press.
Schwenkfutter ist ein Begriff aus der Filmproduktion. Bei einer Kamerafahrt über eine Menschengruppe kann man einzelne Personen kaum erkennen — dennoch sollten dort welche stehen.
