Dienende Führung — servant leadership

Wie kam 'Dienen' in die 'Führung' ...?

Der Begriff servant leadership wurde von Robert Greenleaf 1970 eingeführt:

The Servant-Leader is servant first. (...) It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. (...) The best test, and difficult to administer is this: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, and more likely themselves to become servants? And, what is the effect on the least privileged in society? Will they benefit, or at least not further be harmed?

Robert Greenleaf, (1977:7)

Greenleaf setzte “über Eigeninteressen hinaus” als das Kernthema einer aufrichtigen servant leadership. Dienende Führung bedeutet anderen helfen, erfolgreich zu sein.

Was genau meint 'dienende Führung'?

Für Leitungsrollen/Führungskräfte in einem hierarchisch organisierten Unternehmen bedeutet dienende Führung …

alles zu tun um Mitarbeiter erfolgreich zu machen,
Behinderungen (impediments) zu erkennen und zu beseitigen (helfen)

… bevor diese Einschränkungen den flow und die Lieferfähigkeit behindern.

Dienende Führung ist damit die strukturelle Arbeit am Organisationssystem und eine Form des Altruismus.

Dienende Führung ist das Gegenteil von Egoismus — alles dafür zu tun, dass es mir selbst als Leitungskraft besser geht. Die Dinge so zu beeinflussen, dass mein Bonus, meine Position, mein Ansehen gedeiht.

Sich selbst-organisierende Teams haben ein gemeinsames, transparentes Ziel und sind befähigt, Lösungen für Probleme zu realisieren.

Dienend führen ist mehr als Manager sein

Manager spielen 3-Gewinnt — dienende Führung spielt 3D-Schach in und mit der Organisation.

Vertrauen ist die Grundzutat dienender Führung

Das ist ein ganz anderes Faß und in einem eigenen Beitrag behandelt.

Lesen Sie weiter in Führung und Vertrauen ➚

Was macht ein servant leader anders?

Empathie und Mut

die Bereitschaft verletzbar zu sein und Fehler oder Nichtperfektion anzuerkennen: bei sich selbst un allen Mitarbeitenden
andere Sichten und Haltungen zulassen, sie interessiert und positiv zu konfrontieren und Konflikte zur Klärung zu bringen
eine eigene Haltung haben und sie benennen und argumentieren zu können
sich emotional berühren zu lassen

Das alles hat mit dem eigenen Ego zu tun.

Rollenmodell sein (wollen)

Ein guter Weg, gewünschtes Verhalten bei anderen Menschen zu fördern ist, es vorzuleben und so die Gruppennorm zu beeinflussen.

Das ist auch die Offenheit, so viel von sich zu zeigen, dass andere einen Eindruck erhalten, wer man selbst als Person ist, abseits des dayjob und der Rolle in der Organisation.

Offen mit Kritik umgehen ist die andere Seite der Offenheit. Kritik selbst mag fair und in der Sache richtig sein, in der Hitze einer Diskussion mag die Darbietung und Formulierung verletzend und tendenziös geschehen.

Als Rollenmodell ist der eigene Umgang mit Kritik prägend für alle Mitarbeitenden: geht das? Kann man kritisieren ohne Nachteile?

Dazu auch ein weiterer Beitrag Psychological Safety ➚

Präsenz!

Da sein — dort wo die Party ist — mittendrin und nicht nur dabei. Physisch im Teamroom oder wenn das nicht geht, dann per WebEx/Zoom wenigstens remote. An Chats/Wire/Slack aktiv teilnehmen, agieren statt reagieren.

Alles mitkriegen, das Zögern, Zaudern und auch Lösungen und Erfolge. Mitfühlen, Empathie, EQ. Humor hilft.

Präsenz ist das Gegenteil von sich-regelmäßig-berichten-lassen.
Ja, das ist anstrengend. Und auch ja: ungemein lohnend.

Durchhaltevermögen und Selbstfürsorge

Dienen ist anstrengend und zehrt an den eigenen emotionalen Kräften.

Die eigenen Kräfte aufzuladen und rechtzeitig zu spüren, wann es ‘zu viel’ wird, ist die Fähigkeit, sich ebenso um sich selbst zu sorgen wie um Wohl und Erfolg der Mitarbeitenden.

Das ist Führung.

Selbsttest: bin ich ein servant leader?

Hier kommt der Serviceteil:

Bin ich eine dienende Führungskraft? ➚ bietet einen Selbsttest mit 22 Fragen als Übung in einer Gruppe/Team.

Probieren Sie es aus!

Quellen

Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press. zitiert nach van Dierendonck, D. (2011). Servant Leadership: A Review and Synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228–1261. https://doi.org/10.1177/0149206310380462 Corey, M. S., Corey, G., & Corey, C. (2014). Groups: Process and practice (9th ed). Brooks/Cole, Cengage Learning. Corey, G. (2016). Theory & Practice of Group Counseling (Ninth edition). Cengage Learning. (Bildhinweise als hochstehende Notiz an den Abbildungen)