digitalien.org — Stefan Knecht
Führung und Vertrauen
‘Vertrauen’ lässt sich mit drei Begriffsgruppen hinreichend trennscharf beschreiben. Das lässt eine psychometrische Studie vermuten, die hoch korrelierende, verhaltensbeschreibende Begriffe über eine Faktorenanalyse prüfte.
Die Untersuchung wollte erhellen, welches Verhalten Vertrauen bewirkt und speziell, mit welchem Führungsverhalten Vertrauen hervorgerufen werden kann.
Oder anders: Wie kann ich als Führungskraft erreichen, dass meine Mitarbeiter mir ‘trauen’?
Wie werde ich vertrauenswürdig?
Diese zusammengefassten und geprüften drei Begriffsgruppen sind gleichsam auch die Handlungssmaximen für tragfähige Beziehungen ausserhalb von Hierarchien:
- positive Beziehungen pflegen
- Erfahrung und gute Einschätzungen teilen
- Konsistenz im Sagen und Handeln
- positive Beziehungen pflegen
- in Kontakt stehen mit den Problemen und Bedenken anderer
- Zusammenarbeit zwischen anderen stiften
- (ihre) Konflikte mit anderen lösen
- ehrliche Rückmeldung in hilfreicher Form geben
- Erfahrung und gute Einschätzungen zeigen
- so dass andere ihren Ideen vertrauen und ihre Meinungen suchen
- ihr Wissen und Erfahrung als ein wesentlicher Beitrag zur Erzielung von Ergebnisse sehen
- Probleme erahnen und schnell reagieren
- Authentisch sein: Tun, was man sagt
- als Vorbild handeln
- Mitarbeit wertschätzen und Versprechen halten
- Mehr als das Notwendige beitragen
Vertrauen ist binär.
Vertrauen und Führungseffektivität hängen zusammen.
Das Vertrauensniveau in dieser Untersuchung korreliert statistisch mit der wahrgenommenen Führungseffektivität und hat damit den stärksten Einfluss auf die direkt berichtenden Mitarbeiter und die peers auf gleichem hierarchischem Niveau.
Experimentell geprüft wurde auch die Frage, ob Führungsrollen diese drei Elemente gleichermassen erfüllen müssten, um als vertrauenswürdig wahrgenommen zu werden. Aus den Daten zeigte sich, dass die Pflege positiver Beziehungen den wichtigsten Einfluss hat: ist eine Beziehung beschädigt oder wurde nie etabliert, wird das Geben wie Nehmen von Vertrauen schwierig.
Perfekt sein ist nicht nötig. Dauerhaft besser als der Durchschnitt schon.
Um überdurchschnittlich gut führen zu können müsse man nicht unbedingt perfekt sein, heisst es oft. Für das gerichtete Vertrauen in Führungsrollen hingegen müssen alle drei Elemente deutlich über dem Durchschnitt liegen, kann aus den Daten der Studie geschlossen werden.
Führungskräfte sollen also in der Hierarchie positive Beziehungen aktiv pflegen, ihre Erfahrung und Einschätzungen mit anderen teilen und vorbildlich auch das tun, was sie sagen und von anderen erwarten.
Ganz einfach also und nicht weit weg vom servant leader, jenem damals neuen Typus Führungskraft, den Robert Greenleaf 1970 zum ersten Mal so benannte. Greenleaf verstand “going beyond one’s self-interest”, “über Eigeninteressen hinaus gehen” als zentrale Charakteristik eines dienenden Vorgesetzten, der als ‘primus inter pares’, als ‘Erster unter Gleichen’ nicht seine Macht nutzt um Ziele zu erreichen, sondern Mitarbeiter zu überzeugen sucht.
Vertrauen und Verantwortung bedingen einander.
