digitalien.org — Stefan Knecht

Führung und Vertrauen

‘Vertrauen’ lässt sich mit drei Begriffsgruppen hinreichend trennscharf beschreiben. Das lässt eine psychometrische Studie vermuten, die hoch korrelierende, verhaltensbeschreibende Begriffe über eine Faktorenanalyse prüfte.

Vertrauen - Trust

Die Untersuchung wollte erhellen, welches Verhalten Vertrauen bewirkt und speziell, mit welchem Führungsverhalten Vertrauen hervorgerufen werden kann.

Oder anders: Wie kann ich als Führungskraft erreichen, dass meine Mitarbeiter mir ‘trauen’?

Wie werde ich vertrauenswürdig?

Diese zusammengefassten und geprüften drei Begriffsgruppen sind gleichsam auch die Handlungssmaximen für tragfähige Beziehungen ausserhalb von Hierarchien:

  • positive Beziehungen pflegen
  • Erfahrung und gute Einschätzungen teilen
  • Konsistenz im Sagen und Handeln
Wer vertrauenswürdig wirken möchte, sollte also …
  • positive Beziehungen pflegen
    • in Kontakt stehen mit den Problemen und Bedenken anderer
    • Zusammenarbeit zwischen anderen stiften
    • (ihre) Konflikte mit anderen lösen
    • ehrliche Rückmeldung in hilfreicher Form geben
  • Erfahrung und gute Einschätzungen zeigen
    • so dass andere ihren Ideen vertrauen und ihre Meinungen suchen
    • ihr Wissen und Erfahrung als ein wesentlicher Beitrag zur Erzielung von Ergebnisse sehen
    • Probleme erahnen und schnell reagieren
  • Authentisch sein: Tun, was man sagt
    • als Vorbild handeln
    • Mitarbeit wertschätzen und Versprechen halten
    • Mehr als das Notwendige beitragen
TRUST = respect + courage + focus + openness + commitment

Vertrauen ist binär.

Es scheint so zu sein, dass Verhaltensausprägungen in diesen drei Begriffsgruppen, wenn sie nur leicht überhalb des Mittels lagen, einen nachhaltig positiven Einfluss auf das wahrgenommene Vertrauen haben. Lagen die Werte nur knapp unterhalb des Mittelwertes, wurde zugeschriebenes Vertrauen vernichtet, also komplett abgesprochen.
 
Vertrauen erscheint binär: ganz oder gar nicht — ein ‘bisschen trauen’ scheint nach diesen Daten nicht möglich.
 

Vertrauen und Führungseffektivität hängen zusammen.

Das Vertrauensniveau in dieser Untersuchung korreliert statistisch mit der wahrgenommenen Führungseffektivität und hat damit den stärksten Einfluss auf die direkt berichtenden Mitarbeiter und die peers auf gleichem hierarchischem Niveau.

Experimentell geprüft wurde auch die Frage, ob Führungsrollen diese drei Elemente gleichermassen erfüllen müssten, um als vertrauenswürdig wahrgenommen zu werden. Aus den Daten zeigte sich, dass die Pflege positiver Beziehungen den wichtigsten Einfluss hat: ist eine Beziehung beschädigt oder wurde nie etabliert, wird das Geben wie Nehmen von Vertrauen schwierig.

Perfekt sein ist nicht nötig. Dauerhaft besser als der Durchschnitt schon.

Um überdurchschnittlich gut führen zu können müsse man nicht unbedingt perfekt sein, heisst es oft. Für das gerichtete Vertrauen in Führungsrollen hingegen müssen alle drei Elemente deutlich über dem Durchschnitt liegen, kann aus den Daten der Studie geschlossen werden.

Führungskräfte sollen also in der Hierarchie positive Beziehungen aktiv pflegen, ihre Erfahrung und Einschätzungen mit anderen teilen und vorbildlich auch das tun, was sie sagen und von anderen erwarten.

Ganz einfach also und nicht weit weg vom servant leader, jenem damals neuen Typus Führungskraft, den Robert Greenleaf 1970 zum ersten Mal so benannte. Greenleaf verstand “going beyond one’s self-interest”, “über Eigeninteressen hinaus gehen” als zentrale Charakteristik eines dienenden Vorgesetzten, der als ‘primus inter pares’, als ‘Erster unter Gleichen’ nicht seine Macht nutzt um Ziele zu erreichen, sondern Mitarbeiter zu überzeugen sucht.

Vertrauen und Verantwortung bedingen einander.

Das passt zu einem Schaubild, das hier ins Deutsche adaptiert ist.
 
Es stammt aus einem lesenswerten Buch (Pixton, Gibson, Nickolaisen. 2014), das sich befasst mit dem Zusammenhang von Vertrauen und Verantwortung.
 
Die Autoren kommen zum selben Ergebnis: Führung mit und über wechselseitiges Vertrauen geht einher mit empfundener Verantwortung im Team.
Der grüne Quadrant agiler Methoden fusioniert diesen sweet spot.

Vertrauen und Verantwortung bedingen einander.

Was sich anhört wie ein dünner Aphorismus ist tatsächlich, worum agile Methoden drehen.
»Trust/Ownership-Model« Pixton u.a. 2014

Dem servant leader kann man vertrauen. Dem Manager?

Der dienenden Führungskraft, dem servant leader kann man vertrauen: Ihr Motiv ist es, andere erfolgreich zu machen.
 
Wir vertrauen Führung, aufrichtig und authentisch das Richtige zu tun und Behinderungen unterwegs auszuräumen. Wir hoffen, daß sie Ihr Ego im Griff haben. Und keine Narzissten sind oder ihrem eigenen Bonus hinterherjagen.
 
Vertrauende Mitarbeiter übernehmen in agilem Umfeld Verantwortung und handeln so gut und richtig, wie es möglich ist.
 
Amen.
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Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: a journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
Pixton, P., Gibson, P., & Nickolaisen, N. (2014). The Agile Culture - Leading through Trust and Ownership. Addison-Wesley.
Reinke, S. J. (2003). Does the Form Really Matter?: Leadership, Trust, and Acceptance of the Performance Appraisal Process. Review of Public Personnel Administration, 23(1), 23–37. https://doi.org/10.1177/0734371X02250109
van Dierendonck, D. (2011). Servant Leadership: A Review and Synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228–1261. https://doi.org/10.1177/0149206310380462
Zenger, J., & Folkman, J. (2019, February 5). The 3 Elements of Trust. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/02/the-3-elements-of-trust
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