digitalien.org — Stefan Knecht

Welche Kultur hat die Organisation?

»Kultur ist was geschieht, wenn niemand hinsieht.«

Genau hinsehen: Wie kann man die Kultur eines Unternehmens beobachten? Was daran soll anders werden?

Dieser Beitrag schleicht sich an gewichtige Fragen an und behandelt die Erste:
 
  • Wie kann Unternehmenskultur modelliert und beschrieben werden? (Wozu ist das nützlich? Und weshalb ist das ein guter Start?)
  • Ist Kultur geplant veränderbar? — Oder ist der Weg das Ziel?
  • Ist ‘Kulturveränderung’ das Gleiche wie change oder Transformation, Transition oder Evolution?
  • Wenn man Kultur verändern kann: wie geht das einfach und verlässlich, was weiß die Forschung dazu?
 

Das könnte aufwändiger werden.

Weshalb Unternehmenskultur modellieren? ​

Modelle sind wie Landkarten wichtig zur Navigation.

Um zu wissen, wohin es gehen soll, ist der momentane Standort wichtig. Der Weg zum Ziel, das routing ist eine andere Aufgabe.

Unternehmenskultur modellieren ist Verortung: festellen wo man sich befindet um dann den Weg und Zwischenstationen zum Ziel besser bestimmen zu können.

»All models are wrong, but some are useful.«

George Box

Modelle, Texte und Bücher zu Unternehmenskultur gibt es zuhauf. Wie Sand am Meer oder Berater auf den Fluren.

Bei ‘Kultur’ darf und kann jede:r mitsprechen und Meinung haben. Warum auch nicht. Die meisten Menschen sind Teil einer Organisation und können gar nicht anders, als deren Kultur wahrnehmen. Also sind wir alle eingeborene Experten.

Generalisierbare, reproduzierbare Rezepte wie Kulturänderung wirksam und dauerhaft geschehen kann, sind rar. Das behandelt ein weiterer Beitrag.

In diesem Beitrag

Wandel dauert. Lange.

Edgar Schein

Sicher ist: Kulturwandel dauert lange: von mindestens 10 Jahren bis eine Kulturänderung verankert ist, spricht Edgar Schein, der die Organisationspychologie Ende der 1960er mitbegründet hat.

10 Jahre sind länger, als Berater für ‘Transformation’, ‘Change’ oder ‘Innovation’ gewöhnlich durchhalten: Verschleiss geschieht schneller als Effekte zu beobachten wären.

Am Ende dieser Seite finden Sie als Beifang vier weitere Modelle zur Erfassung, Beschreibung und teils auch Modellierung sperriger Unternehmenskultur.
 

(Auffällig: die allermeisten Modelle zu Organisationskulturen sind in vier Quadranten aufgebaut. Nicht sechs, nicht acht und immer eckig. Vielleicht, weil das Sehgewohnheiten bedient? Das lenkt jetzt aber nur ab, können Sie sich nachher ansehen. Wenn Sie dann noch wollen.)

Mein Favorit ist …

William Schneider: Core Culture Model

William E. Schneider

Das Core Culture Model von William Schneider (1994) ist griffig formuliert und leicht zu behalten.

Es geht um die Kernkultur, die beobachtbare, vorherrschende Haltung in einer Organisation.

Es geht nicht um ein ‘besser’ oder ‘schlechter’ — jede der Ausprägungen ist sinnvoll und pragmatisch für die gegebene Situation.

Zwei Achsen spannen vier Quadranten auf. In der Horizontalen stehen menschenorientiert/persönlich zu unternehmensorientiert/unpersönlich. In der Vertikalen die Orientierung zwischen der Realität und Möglichkeiten.

William E. Schneider: Core Culture Model (1994); [deutsche Adaption von Stefan Knecht]

Oberbegriffe kennzeichnen und umreißen die Schnittmengen aus Realität/menschenorientiert links oben bis unternehmens-/möglichkeitsorientiert.

Sind die gewählten Begriffe eindeutig und überlappen sich nicht? Natürlich nicht, darum geht es Schneider nicht. Zusammenarbeit und Kontrolle schliessen einander nicht aus. Die Modellierung zielt auf die vorherrschende Haltung in einer Organisation.

William E. Schneider: Core Culture Model (1994); [deutsche Adaption von Stefan Knecht]

Ergänzt mit beschreibenden Begriffen wird deutlicher, wie eine kollektiv-dominante Haltung beschrieben werden kann.

Lesen Sie bitte diese Begriffe und prüfen für sich die Deckungsqualität mit den Oberbegriffen.

William E. Schneider: Core Culture Model (1994); [deutsche Adaption von Stefan Knecht]

Mit den roten Schlagworten der nächsten Sicht wird nun abschliessend klar, was genau Schneiders Modell beschreibt: Familie, Militär, Universität und Kirche haben wesensverschiedene Grundhaltungen.

Die beschreibenden Adjektive könnten teils auch in anderen Quadranten stehen, doch darum geht es nicht. Es geht um eine Näherung.

William E. Schneider: Core Culture Model (1994); [deutsche Adaption von Stefan Knecht]

Selbsttest: Welche Haltung dominiert meine Organisation?

Das Schöne: es gibt einen DIY-Test mit wenigen (englischen) Fragen, bei dem Sie sich selbst verorten können und so herausfinden, in welchem annähernden Quadranten Ihr Unternehmen liegt.

Vermutlich brauchen Sie das gar nicht, das Schaubild des Core Culture Model hat schon alles?

Wo soll es hingehen?

Wenn Sie nun ahnen, welche Kultur Ihr Unternehmen annähernd hat — was nutzt das?
 
Der Quadrant, in dem das Unternehmen steckt, passt nicht zu Ihren Ambitionen, es zwickt und stockt und geht nicht schnell genug voran, dann einfach in den gewünschten Quadranten springen, eine neue Haltung verordnen?
 
Das geht leider nicht. Das kollektive Muskelgedächtnis der Organisation ist hartnäckig zäh.
 
Nicht zwischen allen Quadranten gibt es Übergänge: Vom Militär direkt in Familie springen? Klappt nicht. Von Kontrolle zu Kompetenz? Kann klappen — doch nicht auf Zuruf. Es ist soziale Arbeit zu leisten, strukturelle Reformen, Vorleben und Beispiel geben.
 
Haltungen zu ändern, ist die Königsdisziplin der Organisationspsychologie. Mit Management-as-you-know-it hat das nicht viel zu tun.
 

Beifang: 4 häufiger verwendete Modelle zur Beschreibung von 'Unternehmenskultur'

Harrisons Modell muss eines der ersten überhaupt sein. Es erschien 1972 in der Harvard Business Review, die in den 1980ern zum populären Zentralorgan der Organisations- und Managementlehre wurde.

Harrison selbst war sein Leben lang Berater. Er modellierte Beobachtungen aus seiner Praxis.

Sehen Sie die Kultur Ihres Unternehmens hier beschrieben?

Modell der Unternehmenskultur von Roger Harrison, 1972

Dieses Modell kommt aus der Betrachtung zweier widerstrebender Treiberpaare Flexibilität/Stabilität gegen Integration/Differenzierung.

Zur Zeit seines Entstehens vor vierzig Jahren tobte die Debatte, welche Organisationsform effektiver sei.

Wo würden Sie Ihr Unternehmen verorten?

 

Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management Science, 29(3), 363–377. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.3.363

Hier spannen Risiko und Feedback ein ganz anderes Feld — die Dimensionen Risiko und Geschwindigkeit der Rückmeldung beschreiben eher Akteure im Organisationssystem als dieses selbst. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1984). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Addison-Wesley. p107

»Juhu, endlich wieder eine Pyramide.«

Flamholtz versucht nicht weniger, als unternehmerischen Erfolg und Scheitern in sechs ‘strategische Bausteine’ ganzheitlich zu modellieren und gegen den finanziellen Unternehmenserfolg empirisch zu validieren.

Sein Ansatz besteht aus drei Modellen, eines für die unternehmerische Effektivität, eines für den Lebenzyklus und ein drittes Modell für ‘managing organizational transitions’ — wie also Übergänge und Wandel zu gestalten sind.

Eine Weltformel sozusagen, bei der Management die Akteure eines Unternehmens dazu bringt, die strategischen Ziele zu erreichen.

In einem Papier aus 2000 vermeldet er einen statistisch signifikante Beziehung zwischen dem Entwicklungsgrad dieser sechs kritischen Erfolgsfaktoren und dem finanziellen Unternehmenserfolg.

Es dreht sich dreieckig im Kreis.

 

Da ist Ihr Lieblingsmodell nicht dabei, alles Archivware?
Möglich.
 
Organisationsentwicklung ist ein hartes Fach, das Sujet so glitschig und unstet.

Beschreibung gibt Gestalt und im besten Fall auch einen Henkel dran, den man anfassen und bewegen könnte.
 
Wenn Sie ein plausibles Modell aus den 2000ern finden oder gar eines aus 2020? Behalten Sie’s gerne! Es ist nur ein Modell, die Wirklichkeit ist komplex.