digitalien.org — Stefan Knecht
Welche Kultur hat die Organisation?
»Kultur ist was geschieht, wenn niemand hinsieht.«
Genau hinsehen: Wie kann man die Kultur eines Unternehmens beobachten? Was daran soll anders werden?
- Wie kann Unternehmenskultur modelliert und beschrieben werden? (Wozu ist das nützlich? Und weshalb ist das ein guter Start?)
- Ist Kultur geplant veränderbar? — Oder ist der Weg das Ziel?
- Ist ‘Kulturveränderung’ das Gleiche wie change oder Transformation, Transition oder Evolution?
- Wenn man Kultur verändern kann: wie geht das einfach und verlässlich, was weiß die Forschung dazu?
Das könnte aufwändiger werden.
Weshalb Unternehmenskultur modellieren?
Um zu wissen, wohin es gehen soll, ist der momentane Standort wichtig. Der Weg zum Ziel, das routing ist eine andere Aufgabe.
Unternehmenskultur modellieren ist Verortung: festellen wo man sich befindet um dann den Weg und Zwischenstationen zum Ziel besser bestimmen zu können.
»All models are wrong, but some are useful.«
Modelle, Texte und Bücher zu Unternehmenskultur gibt es zuhauf. Wie Sand am Meer oder Berater auf den Fluren.
Bei ‘Kultur’ darf und kann jede:r mitsprechen und Meinung haben. Warum auch nicht. Die meisten Menschen sind Teil einer Organisation und können gar nicht anders, als deren Kultur wahrnehmen. Also sind wir alle eingeborene Experten.
Generalisierbare, reproduzierbare Rezepte wie Kulturänderung wirksam und dauerhaft geschehen kann, sind rar. Das behandelt ein weiterer Beitrag.
Wandel dauert. Lange.
Sicher ist: Kulturwandel dauert lange: von mindestens 10 Jahren bis eine Kulturänderung verankert ist, spricht Edgar Schein, der die Organisationspychologie Ende der 1960er mitbegründet hat.
10 Jahre sind länger, als Berater für ‘Transformation’, ‘Change’ oder ‘Innovation’ gewöhnlich durchhalten: Verschleiss geschieht schneller als Effekte zu beobachten wären.
(Auffällig: die allermeisten Modelle zu Organisationskulturen sind in vier Quadranten aufgebaut. Nicht sechs, nicht acht und immer eckig. Vielleicht, weil das Sehgewohnheiten bedient? Das lenkt jetzt aber nur ab, können Sie sich nachher ansehen. Wenn Sie dann noch wollen.)
Mein Favorit ist …
William Schneider: Core Culture Model
Das Core Culture Model von William Schneider (1994) ist griffig formuliert und leicht zu behalten.
Es geht um die Kernkultur, die beobachtbare, vorherrschende Haltung in einer Organisation.
Es geht nicht um ein ‘besser’ oder ‘schlechter’ — jede der Ausprägungen ist sinnvoll und pragmatisch für die gegebene Situation.
Zwei Achsen spannen vier Quadranten auf. In der Horizontalen stehen menschenorientiert/persönlich zu unternehmensorientiert/unpersönlich. In der Vertikalen die Orientierung zwischen der Realität und Möglichkeiten.
![William E. Schneider: Core Culture Model (1994); [deutsche Adaption von Stefan Knecht]](https://digitalien.org/wp-content/uploads/corp_cult-schneider_core-culture-model_01-768x458.jpg)
Oberbegriffe kennzeichnen und umreißen die Schnittmengen aus Realität/menschenorientiert links oben bis unternehmens-/möglichkeitsorientiert.
Sind die gewählten Begriffe eindeutig und überlappen sich nicht? Natürlich nicht, darum geht es Schneider nicht. Zusammenarbeit und Kontrolle schliessen einander nicht aus. Die Modellierung zielt auf die vorherrschende Haltung in einer Organisation.
![William E. Schneider: Core Culture Model (1994); [deutsche Adaption von Stefan Knecht]](https://digitalien.org/wp-content/uploads/corp_cult-schneider_core-culture-model_02-768x458.jpg)
Ergänzt mit beschreibenden Begriffen wird deutlicher, wie eine kollektiv-dominante Haltung beschrieben werden kann.
Lesen Sie bitte diese Begriffe und prüfen für sich die Deckungsqualität mit den Oberbegriffen.
![William E. Schneider: Core Culture Model (1994); [deutsche Adaption von Stefan Knecht]](https://digitalien.org/wp-content/uploads/corp_cult-schneider_core-culture-model_03-768x458.jpg)
Mit den roten Schlagworten der nächsten Sicht wird nun abschliessend klar, was genau Schneiders Modell beschreibt: Familie, Militär, Universität und Kirche haben wesensverschiedene Grundhaltungen.
Die beschreibenden Adjektive könnten teils auch in anderen Quadranten stehen, doch darum geht es nicht. Es geht um eine Näherung.
![William E. Schneider: Core Culture Model (1994); [deutsche Adaption von Stefan Knecht]](https://digitalien.org/wp-content/uploads/corp_cult-schneider_core-culture-model_04-768x458.jpg)
Selbsttest: Welche Haltung dominiert meine Organisation?
Das Schöne: es gibt einen DIY-Test mit wenigen (englischen) Fragen, bei dem Sie sich selbst verorten können und so herausfinden, in welchem annähernden Quadranten Ihr Unternehmen liegt.
Vermutlich brauchen Sie das gar nicht, das Schaubild des Core Culture Model hat schon alles?
Wo soll es hingehen?
Beifang: 4 häufiger verwendete Modelle zur Beschreibung von 'Unternehmenskultur'
Harrisons Modell muss eines der ersten überhaupt sein. Es erschien 1972 in der Harvard Business Review, die in den 1980ern zum populären Zentralorgan der Organisations- und Managementlehre wurde.
Harrison selbst war sein Leben lang Berater. Er modellierte Beobachtungen aus seiner Praxis.
Sehen Sie die Kultur Ihres Unternehmens hier beschrieben?
Dieses Modell kommt aus der Betrachtung zweier widerstrebender Treiberpaare Flexibilität/Stabilität gegen Integration/Differenzierung.
Zur Zeit seines Entstehens vor vierzig Jahren tobte die Debatte, welche Organisationsform effektiver sei.
Wo würden Sie Ihr Unternehmen verorten?
»Juhu, endlich wieder eine Pyramide.«
Flamholtz versucht nicht weniger, als unternehmerischen Erfolg und Scheitern in sechs ‘strategische Bausteine’ ganzheitlich zu modellieren und gegen den finanziellen Unternehmenserfolg empirisch zu validieren.
Sein Ansatz besteht aus drei Modellen, eines für die unternehmerische Effektivität, eines für den Lebenzyklus und ein drittes Modell für ‘managing organizational transitions’ — wie also Übergänge und Wandel zu gestalten sind.
Eine Weltformel sozusagen, bei der Management die Akteure eines Unternehmens dazu bringt, die strategischen Ziele zu erreichen.
In einem Papier aus 2000 vermeldet er einen statistisch signifikante Beziehung zwischen dem Entwicklungsgrad dieser sechs kritischen Erfolgsfaktoren und dem finanziellen Unternehmenserfolg.
Es dreht sich dreieckig im Kreis.
