Was und wie mit Veränderungen geschieht, beschreibt ein Glas Essiggurken, Prescott’s Pickle Principle und die Beobachtung gleichgeschalteter Metronome:
»Du kannst anders sein wie Du magst — Unternehmenskultur holt Dich ein.«
»Cucumbers get more pickled than brine gets cucumbered.« — Gerald M. Weinberg
Das Gurkenglas ist die Organisation, die Gurken sind Menschen im Unternehmen. Das Essigwasser ist die Unternehmenskultur. Die Essiggurken-Analogie sagt schon ziemlich alles, was zu change, Wandel und induzierter Veränderung zu wissen ist: das Gurkenwasser ändern — nicht die Gurken.
»Gurken schmecken eher nach Essig als das Wasser gurkiger wird.« — sehr frei übersetzt nach Gerald M. Weinberg
Prescott’s Pickle Principle: A small system that tries to change a big system through long and continued contact is more likely to be changed itself. (S. 115)
Die Menschengurken nehmen nach einiger Zeit und ohne dass sie es aufhalten können, den Geschmack des Gurkenwassers an. Sie werden wie das sie umgebende System Unternehmen und können nichts dagegen machen. Nicht wird die Essigsole gurkiger und nimmt Eigenschaften der (neuen) Menschen an sondern genau umgekehrt: wir assimilieren uns an Umstände, nicht die Umstände an uns.
Für das System Unternehmen hat der Essig eine konservierende Funktion: es soll bitte alles bleiben wie es ist. Keine Experimente! Keine Änderungen, keine Störungen: wir haben uns im Millieu gut arrangiert.
Der neue Wind, der neue Besen, der neue Manager schwingt brav und flott im Gleichtakt des Vorhandenen. Das gilt für Berater, Superhelden und alle anderen Gurken gleichermassen.
Ist nur eine Frage der Zeit.
Gemeinsam schwingen
Stimmt nicht? Stimmt wohl. Zufällig tickernde Metronome synchronisieren sich, wenn der Untergrund nur ein klein wenig flexibel ist. Die Analogie funktioniert: gibt das Unternehmen nur ein wenig nach, ändern sich Strukturen, dann schlagen Mitarbeitenden alsbald wieder im Gleichtakt. Das Kuramoto-Modell beschreibt dieses kleine Wunder. Mit so wenigen Metronomen ist Synchronisation keine Kunst? Es geht auch mit vielen und sehr vielen.
»Again what learned.«
Lothar Matthäus zugeschrieben
Es soll anders werden?
Das Bild der Essiggurken greift weit. Das Glas können Sie schlecht tauschen — doch die Sole, das Essigwasser ganz leicht: das sind die Strukturen, die Art und Dichte, in der Zusammenarbeit geschieht, wie und was kommuniziert wird. Unternehmen bestehen aus Menschen. Zusammengehalten werden sie durch den Kitt der Sprache. Da zuerst ansetzen ist eine gute Idee.
* * *
Gerry’s Medole. (2016, December 17). 64 Metronomes in Perfect Syncronisation. Video
Harvard Natural Sciences Lecture Demonstrations. (2010, August 6). Synchronization of Metronomes. Video
The synchronization of 100 metronomes. (2017, January 4). The Kid Should See This.Video
Weinberg, M., & Satir, V. (1985). The secrets of consulting: a guide to giving & getting advice successfully (Leanpub edition 2014-07-09). Dorset House Pub. (2020, December 15).
This is how organisational culture works. Tweet@joshuajames.
Selbstorganisation ist das spontane Auftreten neuer, stabiler erscheinender Strukturen und Verhaltensweisen in Systemen1 und geschieht in der Natur ständig.
Foto: Daniel Biber, 2016. Ein Starenschwarm, der sich in einer Murmuration zu einem abstrahierten Vogel formiert.2
In Unternehmensstrukturen sind verhaltensleitende Prinzipien und sozial-kompetente Moderation die Bedingung für robuste, nachhaltige Selbstorganisation.3
Selbstorganisation braucht Leitplanken — besser noch: Prinzipien, die einschränkungslos gelten
Technisch verhindern Leitplanken das Verlassen des Weges auch bei hoher Dynamik. Zwar mag es Kratzer oder Beschädigungen geben, doch das Fahrzeug bleibt in der vorgesehenen Bahn. Leitplanken in Unternehmen leiten an, was in edge cases, mehrdeutigen oder beispiellosen Situationen zu geschehen hat. Wegen des ständigen Aufwandes sind in dynamischer Umwelt Prozesse und Regeln seltener aktualisiert und beschreiben damit als past practice erwünschtes Verhalten, das in einer Vergangenheit Ziele erreichen half. In gänzlich neuen Situationen ohne Präzedenz verhindert Selbstorganisation Stillstand. Stimmt diese Herleitung, dann sollten Führende alles tun, um Selbstorganisation schnellsten zum übergeordneten Organisationsprinzip zu erheben.
»Führungskräfte fördern Selbstorganisation, wenn sie den Wunsch wecken, neue Wege zu beschreiten und innovative Lösungen für Probleme von gemeinsamem Interesse zu finden.«4
hat mächtigen Einfluss auf die Zukunft (Markt, Kunden, Wettbewerb)
verlangt Handeln in der Gegenwart
kann nicht ignoriert werden
hat individuelle Bedeutung
Selbstorganisation geschieht in allen Organisationsformen — wie Trampelpfade scheinbar spontan entstehen, wenn vorgegebene Wege ineffizient erscheinen. Informelle Wege sind Abkürzungen durch träge Organisation, Selbstorganisation überholt rigide und veraltete Prozesse.
Eine vom Landschaftsarchitekten nicht vorgesehene Abkürzung.
»Trampelpfade entstehen, wenn das Wegenetz einen Umweg von mehr als 20–30 % zwischen Start und Ziel verlangt.«6
Erfolgreiche Selbstorganisation umgeht wenig hilfreiche Regeln und macht damit deren Schwächen offensichtlich. Formal ist regelwidriges Verhalten ein Grund für Abmahnungen, real ist es notwendig und sollte belohnt werden weil damit in Echtzeit Organisatinsentwicklung geschieht. Führungsrollen müssen darum wissen, den Regelbruch ‘decken’ und im Gegenteil nicht sanktionieren. Komplettiert werden diese Randbedingungen gelingender Selbstorganisation durch ständige laterale Führung . Das ist das laufende, kontextuelle Aushandeln von Möglichkeiten über festgeschriebene Verantwortlichkeiten hinweg und damit quer zu realistisch selten aktualisierten Regeln und Prozessen. Spätestens jetzt ist Management und Führen zu unterscheiden: Management bedient das bestehende Geschäft. Führung aktualisiert das Unternehmenssystem an die Forderungen der Umwelt, ermöglicht Selbstorganisation und passt das eigene Führungsverhalten an indem sie …
Sozialdynamik und Konflikte moderiert
lateral verhandelt statt anzuweisen
verbindlich delegiert und Rückdelegation vermeidet
psychologische Sicherheit und darüber Angstfreiheit sicherstellt
Verhältnisse bestimmen das Verhalten. In Organisationen sind ‘die Verhältnisse’ die beobachtbare Unternehmenskultur mit informellen Normen, non-verbalen Glaubenssätzen, formulierten Regeln und definierten Prozessen.
Kluge Führung ermöglicht die Balance zwischen Chaos und Bürokratie, ermächtigt und beschützt Selbstorganisation.7
Dabei ist Selbstorganisation das natürliche Ordnungsprinzip und geschieht immer und überall, denn »ohne Selbstorganisation würden Organisationen nicht funktionieren.« So ist ‘Dienst nach Vorschrift’ eine harte Drohung im Arbeitskampf: Mitarbeiter machen nur mehr exakt das, was in Dienstanweisungen, Prozessen und Regeln vorgeschrieben ist und führen damit rigide Organisationssysteme an die selbst gezogenen Grenzen.
»Nicht arbeiten ohne Sonderanweisung!«
»Formale Organisation ist das Spiel auf der Vorderbühne, informelle Selbstorganisation jenes der Hinterbühne.«8
So werden auch moderne Armeen in einem Kontinuum aus situativem Führungsverhalten zwischen Autorität und Selbstorganisation geführt und schon lange nicht mehr in Befehl und Gehorsam. Das Führungsprinzip der Auftragstaktik oder mission command geschieht nach drei einfachen Regeln:
je höher die Kommandoebene, desto kürzer und allgemeiner anweisen
nicht mehr anweisen, als unbedingt notwendig
nicht weiter planen als der Kontext erlaubt
In einem zivilisierten Schaubild sieht das so aus:
Ergebnisse – Aktionen – Pläne
Die Effektlücke sind Situationen, in denen keine Befehls- oder Auftragsmechanik möglich ist weil Überblick und/oder Kommunikation nicht möglich ist. Die Wissenslücke beschreibt, was die führende Person/Offizier·in planend noch nicht wissen kann und öffnet im Feld autonome Reaktionen auf sich ändernde Situationen zu reagieren, anstatt einem Plan zu folgen. Die Absichtslücke hat als wesentliches Element das backbrief, die ständige Status- oder Lagekommunikation — ohne die Führung per Auftragstaktik nicht möglich ist: Schlachten sind so wenig planbar wie Projekte unter Unsicherheit, wusste Helmuth Moltke, Generalfeldmarschall und dreissig Jahre lang oberster preußischer Heerführer:
So erscheint Auftragstaktik als Führungsmethode10 eindrücklich modern: es gibt ein Ziel, Zeitrahmen und die benötigten Kräfte. Mit diesen Rahmenbedingungen verfolgt und erreicht der Geführte das Ziel selbständig. Notwendig dafür sind notwendige Umstände, die vor zweihundert Jahren ebenso heikel waren wie heute …
Kompetenz
Vertrauen
Verständnis für ein klares Ziel
disziplinierte Initiativen
Akzeptieren von Risiken und
effektive Kommunikation
Diese notwendigen Randbedingungen für Auftragstaktik beschreiben damit nicht lupenreine Selbstorganisation im zeitgenössischen Verständnis sondern eine ‘eingehegte Selbstständigkeit’11 oder Selbstorganisation in geregeltem Rahmen — also Befähigung mit Ermächtigung. Wenigstens im zivilen Kontext macht das noch dazu allen Beteiligten mehr Freude und ist wirkungsvoller12 als dirigistisch im Mikromanagement gelenkt zu werden.
Selbstorganisation ist gut fürs Geschäft — und gut für Mitarbeiter
»Durch erhöhte Flexibilität entstehen humanere Arbeitsbedingungen, was auch zu einer höheren Performance, Produktivität und somit auch zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führt.«13
»Autonomie und die Möglichkeit zur Selbstorganisation sind wichtige Einflussfaktoren auf Motivation und commitment gegenüber dem Unternehmen und Jobzufriedenheit.«12
Deterministische Steuerung nach Befehl und Ausführung funktioniert, wenn Randbedingungen restlos klar und unveränderlich sind und die Komplexität gering und bekannt bleibt. Doch wann ist das realistisch so? Mittels Leitplanken eingehegte Selbstorganisation ist also nicht viel verschieden als der Kern agiler Vorgehensmodelle — es heisst nur anders.
* * *
Diese Definition ist in einem Wikipedia-Artikel zugeschrieben an Gloger, B., & Rösner, D. (2014). Agile Selbstorganisation braucht Führung: Der Sandwich-Manager in der Falle. Hanser. (Ich vermute, dass Gloger/Rösner sich unbemerkt bei einer anderen Quelle bedienten.) ↩︎
Das Foto wurde 2018 bei den Sony World Photography Awards nominiert. Mehr zum Hintergrund der Entstehung hier. ↩︎
Felin, T., & Powell, T. C. 2016. Designing organizations for dynamic capabilities. California Management Review, 58(4), 78–96. ↩︎
Künkel, Petra, und Alina Grün. 2020. “Warum Sinn und das Management von komplexen Veränderungsprozessen zusammengehören. Ein Beitrag zur ko-kreativen Zukunftsgestaltung.” In: Der Mensch in der Selbstorganisation, edited by Olaf Geramanis and Stefan Hutmacher, 143–60. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
Göbel, E. 1998. Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin: Duncker & Humblot. ↩︎
Helbing, D. 1997. Wegeplanung am Computer. Wenn Physiker neue Wege gehen. Physik unserer Zeit, 28(5), 223–224. ↩︎
die Grafik ist adaptiert nach Henrik Kniberg und gezeichnet von Lili Drexler (danke!) ↩︎
Pohlmann, Markus. 2020. “Selbstorganisation und organisationale Kriminalität.” In ‘Der Mensch in der Selbstorganisation’, Olaf Geramanis und Stefan Hutmacher, 27–39. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
Das Zitat »Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.« stammt von Helmuth Moltke, preußischer Generalfeldmarschall; zitiert aus Karl Bernhard: “Über Strategie” (1871). in: Kriegsgeschichtliche Einzelschriften, H.13 (1890), Militärische Werke, Band 2, Teil 2. Mittler & Sohn Berlin, 1900 ↩︎
zitiert nach einer Rezension zu Leistenschneider, Stephan. 2002. Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871 bis 1914. E. S. Mittler & Sohn, Hamburg; PDF; Generalfeldmarschall Helmuth von Moltke gilt als ‘Vater’ der Auftragstaktik und konnte auf Vorarbeiten u. a. der preussischen Offiziere von Scharnhorst, Gneisenau und Clausewitz zurückgreifen ↩︎
‘eingehegten Selbstständigkeit’ stammt aus einem FAZ-Artikel über den verwiesen wurde auf Hürter, J. (18.5.2015). Deutsche Militärgeschichte: Eingehegte Selbständigkeit. FAZ.NET. geladen am 26.1.2021. ↩︎
Jong, Jaehee. 2016. “The Role of Performance Feedback and Job Autonomy in Mitigating the Negative Effect of Role Ambiguity on Employee Satisfaction.” Public Performance & Management Review 39 (4): 814–34. DOI. ↩︎
D’Innocenzo, L., Luciano, M., Mathieu, J., Maynard, M., & Chen, G. 2016. Empowered to perform: A multilevel investigation of the influence of empowerment on performance in hospital units. Academy of Management Journal, 59(4), 1290–1307. via Thiemann, D., Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.): Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI↩︎
‘WOL — working out loud‘ ist ein peer-coaching, das seit mindestens 2015 kleine Wellen schlägt. Was genau geschieht dabei und wem nutzt es?
Die kleine Parabel des eitlen Königs ist bekannt? Der eitle Kerl kann gar nicht genug neue, unerhört eindrucksvolle Kleider haben um noch viel schöner zu sein als sein Hofstaat. Ein Schlawiner nutzt seine Geltungssucht und verkauft ihm unsichtbaren Stoff, er schreitet unbekleidet unters Volk. Allein ein Kind benennt, was es sieht »Mama! Der ist ja nackig!«. ‘Working out Loud’, WOL könnte eines dieser Schlawinerkleider sein. Doch vielleicht tut man mit diesem Vergleich auch Unrecht. Sehen wir uns an, was dahinter steckt.
WOL wurde bekannter durch John Stepper, der ein gleichnamiges Buch schrieb. Die griffige Abkürzung stammt von Bryce Williams, der 2010 so die Gewohnheit bezeichnete,
“die Prozesse der eigenen Arbeit transparent zu machen, um die eigene Expertise darzustellen und gleichzeitig Kollegen zur Zusammenarbeit einzuladen.”
Die WOL-Botschaft ist in aller Schlichtheit: ‘vernetze dich, mache bekannt, was du tust und alles weitere wird sich finden’. Das Buch müsste man nicht eimal kaufen, es stünde ohnehin alles auf Steppers Website. Stepper selbst gibt bei, dass er vorhandene Methoden zu einem peer-coaching zusammenfügt. Der Nutzen sei, dass mit WOL ‘wertvolle Kontakte aufgebaut’, ‘ein Ziel erreicht’ oder ein ‘Projekt umgesetzt’ werden — und das geschähe in einer Gruppe immer besser als ohne WOL und alleine. Das Seltsame daran: WOL scheint in größeren Organisationen und Konzernen zu funktionieren. Andere Methoden vielleicht auch — doch WOL scheint so nebenbei und leichtfüssig, dass man sich fragen darf, weshalb man sich Training und Tort mit Scrum und Kanban antut, wenn andere es mit weniger Aufwand und gleichem Ergebnis schaffen.
Der Kern bei WOL ist ein ‘circle’, ein Kreis aus Menschen, die sich wechselseitig helfen und regelmässig drei Leitfragen stellen:
Was möchte ich erreichen?
Wer sonst hat mit meinem Ziel zu tun?
Was habe ich diesen Personen anzubieten?
Stakeholder- und Erwartungsmanagement heisst das anderswo und ist nicht wirklich eine bahnbrechende Neuerung.
Fünf WOL-Prinzipien werden beschrieben:
Beziehungen pflegen (relationships): lernen im Austausch mit anderen.
visible work — die eigene Arbeit sichtbar machen.
generosity — Kleinigkeiten großzügig teilen und persönliche Vernetzung starten
purposeful discovery — das eigene Ziel kennen
growth mindset — wachsen wollen und dabei auch gelegentlich die Komfortzone verlassen
Hübscher ist das in einem Sketchnote dargestellt:
“WOL in 3 Fragen und 5 Prinzipien” von Sebastian Hollmann. 15.6.2018, ‘WOL @ CeBIT’
Bei WOL treffen sich vier bis fünf Circle-Teilnehmer zwölf Wochen lang jeweils eine Stunde und folgen einem Leitfaden zum Aufbau eines persönlichen Netzwerkes. Die einfache WOL-Wahrheit: Was kann ich meinem Gegenüber anbieten? Gib’, bevor du nach Gegenleistung fragst, baue persönliche Beziehungen auf zu Menschen, die dir weiterhelfen können. Das wird in weiteren Circle-Treffen gemeinsam gemacht. Kleinigkeiten anstossen, sich ins Gespräch bringen. Zieht man das 12 Wochen durch, dann sollte man am Ende mehr Kontakte haben als zu Beginn. Die zu erlernende soziale Kompetenz ist damit, Beziehungen aufzubauen, sie stabiler und wertvoller zu machen.
Bei IBM, DEKRA, DATEV, BMW, Daimler oder Bosch ist WOL in Teilbereichen angeblich im Einsatz und wurde bei manchen gar zu einem Bestandteil des HR-Instrumentariums. »Ver-WOLle dich, wenn du hier anfängst.« ist der gut gemeinte Hinweis an Jobeinsteiger.
Verrückt, nicht wahr? Wie kann etwas so Naheliegendes wie das Erlernen proaktiver Sozialkompetenz in konventionell strukturierten Unternehmen wirksam sein — oder: was machten die da alle ohne Sozialkompetenz und bevor die Steppersche Weltformel in der Welt war? Welches Problem löst WOL für wen?
WOL ist eine ToDo-Liste um quer über Hierarchie und Fachlichkeit Kontakte aufzubauen, das eigene Silo zu verlassen und auszuschwärmen. Sehen und Gesehen werden. Die Taktung auf 12 Wochen und die Gruppierung mit anderen helfen, neues Verhalten zu festigen. Danach ist alles besser als zuvor, du wirst wahrgenommen, deine Arbeit erfährt Wertschätzung und es geht aufwärts mit dir. Aufwärts in der Hierarchie. Oder seitwärts — irgendwie weiter und anders auf jeden Fall. Bei WOL geht es damit darum, die eigene Karriere zu bedienen. Was hielt nur all jene, die 12 Wochen in WOL-circle gehen davon ab, das auch ohne Anleitung zu tun? In einem Interview (Bußmann. 2018) wird Stepper in der Einleitung zitiert als:
Statt sich zu vernetzen, um etwas zu bekommen, ist dabei Großzügigkeit das leitende Prinzip: Man tritt in Vorleistung, indem man zunächst in den Aufbau von persönlichen Beziehungen investiert, und zwar zielgerichtet in solche Kontakte, die einem in einem zweiten Schritt Zugang zu anderen interessanten Menschen, Möglichkeiten oder zu neuem Wissen bieten können.
Das ist Reframing. ‘man tritt in Vorleistung’ und ‘Großzügigkeit als leitendes Prinzip’ verschleiert, dass das Kontakte machen und anderen kleine Hinweise geben zum Ziel hat, das eigene Fortkommen zu erleichtern und zu beschleunigen. Am ‘System Unternehmen’ geschieht nichts, es bleibt, wie es war — für sich selbst optimiert man die Bedingungen. Mit ‘Agilität’ hat WOL damit ebenso wenig zu tun wie mit ‘Digitalisierung’, wie Sylvia Lipowski in einem Artikel ‘WOL bei BOSCH’ nahe zu legen versucht. Bei WOL geht es um das Erlernen von Sozialkompetenz mit dem Ziel, das eigene Fortkommen zu erleichtern — oder wie John Stepper formuliert:
WOL ist nur das konventionelle Wissen darüber, wie gute Beziehungen funktionieren, kombiniert mit der Macht und der Reichweite digitaler Netzwerke. Oder: Dale Carnegie plus Internet.
Papierballon: die Montgolfiere des kleinen Mannes
Funktioniert das? Und wenn ja: wie lange? Vielleicht ist WOL auch ein Papierballon, einer dieser strahlenden, die mit einem Teelicht befeuert im Nachthimmel aufsteigen und magisch leuchten. Gibt es längsschnittliche Daten dazu, wie WOL über Monate, Jahre wirkt? Was bleibt übrig nach zwölf Wochen und kann man das messen? Gesucht und nichts gefunden.
Wer sich mit der Methode identifizieren kann, ist auch bereit, Mehrleistung zu erbringen, die formal nicht angeordnet werden könnte – zum Beispiel, weil notwendige Übungen außerhalb der Arbeitszeit zu erledigen sind. Wird diese Freiwilligkeit zugunsten von Steuerungsimpulsen aus der Hierarchie jedoch aufgegeben, erzeugt das zwangsläufig Enttäuschung bei denen, die sich bisher über den Graswurzelcharakter der Methode identifiziert haben. Das heißt: Will die Organisation Working Out Loud als Pflichtprogramm etablieren, riskiert sie, dass mindestens bei einem Teil der bisher motivierten Unterstützer das persönliche Engagement einbricht. Das erhoffte „brauchbar illegale“ Verhalten wird damit eher unwahrscheinlich. — Judith Muster und Finn-Rasmus Bull. Konzerne go agile? managerSeminare, Heft 251, Februar 2019, S. 36f
Polemisch übersteuert ist WOL wie das Programm der Weightwatchers™ zur Gewichtskontrolle. Dort schlankt es sich gemeinsam schöner, bei WOL networkelt es sich mit Gruppendynamik und Checkliste geschmeidiger als jeder für sich. Wer nicht dran bleibt, wird wieder fett — wer sich nicht tummelt, bleibt das selbe Kostenstellenmäuschen wie zuvor.
Ob gemeinsames WOLlen auch ein unternehmerisches Können und Verhaltensänderungen zur Folge hat … kann man WOL erst beantworten, wenn die Initiativen ein paar Monate laufen und jemand sich die Mühe macht und die Effekte prüft.
Aber weshalb sollte man das. Glauben versetzt Berge!
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Bußmann, Nicole und Sylvia Lipowski. 2018. ‘John Stepper im Interview „Sagt den Leuten nicht, was sie tun sollen“’. managerSeminare, no. 248 (November): 38–46.
Lipkowski, Sylvia. 2018. ‘Working Out Loud bei Bosch Köpfe vernetzen’. managerSeminare, January 2018.
Stepper, John. 2015. Working out Loud: For a Better Career and Life. New York: Ikigai Press.
Schwenkfutter ist ein Begriff aus der Filmproduktion. Bei einer Kamerafahrt über eine Menschengruppe kann man einzelne Personen kaum erkennen — dennoch sollten dort welche stehen.
