Seit mehr als vierzig Jahren wird versucht, realistische Modelle für menschliches Verhalten zu erschaffen. Jede Menge Zeit, Leid und Irrwege könnten wir vermeiden und viel lernen, würden wir unsere Interaktionen mit Hilfe von AI-Agenten modellieren.
Wir könnten Kunden simulieren, gute wie schlechte Führung, introvertierte Einzel- wie Gruppenarbeit und die am Besten wirksamen Mischungen umsetzen statt an uns selbst zu experimentieren. Dass das heute recht verlässlich möglich ist, lassen zwei Arbeiten einer Forschergruppe erahnen.12 Die Einstellungen und Verhaltensweisen von 1052 Personen wurden in generativen Agenten abgebildet. Diese wurden zuvor mit Sprachmodellen aus qualitativen Interviews, demografischen und ethnischen Daten, Persönlichkeitstests und Logikspielen gefüttert. Das gelang offenbar überraschend gut: die Agenten waren mit 85% Übereinstimmung in der re-test Genauigkeit3 vergleichbar gut wie die lebendigen Personen. In einer an ‘The Sims’ erinnernden Klötzchenwelt-Umgebung4 interagierten die sozialen Agenten dann wie man es von ihrer wetware5 erwarten würde. Im Ergebnis sei das wie … »eine Reihe kleiner ‘Ichs’, die herumlaufen und tatsächlich die Entscheidungen treffen, die Sie getroffen hätten« … sagt Joon Sung Park, einer der Autoren. Die Simulanten kommunizieren in Sprechblasen miteinander, planen ihren Tag, tauschen Nachrichten aus, bilden Beziehungen und koordinieren gemeinsame Aktivitäten.
Das LLM6speichert für jeden Agenten in natürlicher Sprache dessen Erfahrungen und synthetisiert daraus Erinnerungen oder abstrahierte Reflektionen um aus der Summe weiteres Verhalten zu planen. In der beschriebenen Sandbox werden wie bei ‘The Sims’ 25 Charaktere gleichzeitig dargestellt — doch scheinen diese glaubwürdiges emergentes7 Sozialverhalten. Wenn etwa eine Agentenperson eine Valentinsparty ausrichten will, laden andere autonom dazu ein oder koordinieren sich um gemeinsam zur Party zu kommen.
“Na und?” könnte man nun raunzen und zurück zur Kostenstelle der ebenso realen Klötzchenwelt in Powerpoint schwenken — doch denken wir das nur eine kleine Umdrehung weiter. Wir haben es ja nicht mit Science Fiction zu tun sondern nur mit Science: wenn KI-getriebene Agenten sich so realistisch verhalten wie wir selbst es würden, dann könnten wir daraus viel lernen für Veränderungen in Sozialsystemen wie Unternehmen. Wie etwa Boni oder Anreizsysteme wirken oder welche unerwarteten Konsequenzen hastige Organisationsveränderungen haben. Würden soziale Agenten etwa ein ganzes Unternehmen oder wenigstens ihre Alphapersonen und deren Führungsspanne abbilden, dann könnten teure, riskante, schwer durchzuführende oder verdachtsweise unethische Organisationsänderungen vor ihrer Umsetzung einmal mit deren Sims durchgespielt werden. Das wäre dann eine open-end Simulation weil man ja nie genau weiss, was bei grösseren Sozialinterventionen geschieht. Ist das Ergebnis dann erstrebenswert? Dann machen. Klappt nicht gut? Dann besser neue Fehler machen. Das alles würde sicherlich auch im high-speed mode funktionieren. Dann könnte man etwa SAFe bis ins letzte level zu Ende spielen. Oder sehen, wozu eine komplett in Prozessen durchorchestrierte Organisation führt. Dann müsste man weniger glauben und würde mehr wissen.
Das wäre doch toll!
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Park, Joon Sung, Carolyn Q. Zou, Aaron Shaw, Benjamin Mako Hill, Carrie Cai, Meredith Ringel Morris, Robb Willer, Percy Liang, und Michael S. Bernstein. 2024. „Generative Agent Simulations of 1,000 People“. arXiv. DOI. ↩︎
Park, Joon Sung, Joseph C. O’Brien, Carrie J. Cai, Meredith Ringel Morris, Percy Liang, und Michael S. Bernstein. 2023. „Generative Agents: Interactive Simulacra of Human Behavior“. In The 36th Annual ACM Symposium on User Interface Software and Technology (UIST ’23), October 29-November 1, 2023, San Francisco, CA, USA. ACM, New York, NY, USA, 22 pages. DOI↩︎
Im re-test wird gemessen, ob die Werte derselben Person bei einer Wiederholung des gleichen Tests auch gleiche Ergebnisse erbringen. Bei recht stabilen Eigenschaften wie Haltungen oder Persönlichkeitsfacetten wird das erwartet. ↩︎
Cargo Cults sind rituelle Glaubenssysteme, in denen Handlungen ohne beobachtbare Wirkung ausgeführt werden.
Rituale sind eine Sozialtechnologie — so alt wie die Menschheit. Sie geben Sicherheit, wenn Stress und Unsicherheit zunimmt. Rituale gibt es in Kirchen, Sportstadien, bei Demonstrationen oder in Organisationen. Koordinierte symbolische Handlungen helfen Zugehörigkeit zu finden und Ängste zu dämpfen. Viele dieser Rituale sind uns rational bewusst und dennoch folgen wir ihnen.
Christopherus-Plaketten im Auto schützen vor Gefahren im Verkehr.
Kinder glauben, dass der Geburtstag der Grund für das Älterwerden ist.
Während des Zweiten Weltkriegs benutzte die US-Armee einige entlegene Inseln in Melanesien als Militärbasen. Sie rodete den Dschungel, legte Landepisten an und baute Unterkünfte. Dabei zerstörte sie oft Felder und Wälder für die traditionelle Lebensmittelproduktion. Dann wurden diese Inseln aus der Luft versorgt. Als die Armee nach Kriegsende abzog und kein cargo mehr abgeworfen oder angelandet wurde, verstanden die Menschen den Grund dafür nicht. Sie schnitzten Kopfhörer aus Holz, imitierten Lotsen im Tower, entzündeten Leuchtfeuer und bauten Flugzeuge aus Bambus und Blättern. Sie hofften so, die begehrten Versorgungskisten wieder anzulocken. Ethnologen bezeichnen dieses Sozialverhalten als cargo cult.
Die Melanesier installierten Flugzeugattrappen in der Hoffnung, so auch die Waren wiederkehren zu lassen.
Planungen in Unternehmen folgen häufig auch Ritualen ohne dass der reale Nutzen oder die Wirkform offensichtlich wäre.
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Xygalatas, Dimitris. „What Cargo Cult Rituals Reveal About Human Nature“. SAPIENS, 20. Oktober 2022. URL
Fotos sind entnommen und bearbeitet aus dem genannten Artikel. Das etwas unscharfe Bild des nachgebauten Flugzeuges ist von Sam Shaibu. „Don’t Be A Cargo Cult Innovation Hub: Measuring Results and Impact as an Innovation Hub“. VPlatformHub (blog), 28.5.2019. URL.
Sind wir stets neugierig1 und bestens informiert, um rationale Entscheidungen zu treffen? Oder sind wir Menschen doch keine ‘Informavoren’23 Wie kann es sein, dass wir absichtlich Informationen vermeiden um — von lästigen Fakten ungestört — längst gefasste Meinungen zu pflegen? Erstaunlich oft schauen Menschen absichtlich weg, vermeiden Informationen um in bewusster Ignoranz selbstdienliche Entscheidungen zu treffen. Im Glauben verharren obwohl Fakten dagegen sprechen? Finsterstes Mittelalter!
Informationsvermeidung oder epistemische Abstinenz4 ist kein Problem, so lange das Suchen nach Wahrheiten nur die eigene Person und niemand sonst betrifft. Berühren unterinformierte Entscheidungen allerdings andere, dann wird gewolltes Nichtwissen problematisch. So gibt es etwa ziemlich treffsichere Tests, die vorhersagen, mit welcher Wahrscheinlichkeit sich ein frisch vermähltes Paar innerhalb von 14 Jahren Ehe wieder trennen wird.5 Wer will das wissen, wenn Rosenblätter im Standesamt regnen?
Straussen stecken ihren Kopf nicht in den Sand. Das ist ein Missverständnis.
Eine Metastudie6 fasst die Ergebnisse aus zweiundzwanzig Untersuchungen zusammen. Mehr als sechstausend Teilnehmenden sollten widersprüchliche ethische Entscheidungen treffen. Sie wussten dabei nicht, welche Folgen das für andere Personen hat. Würden sie sich altruistisch verhalten, wenn sie vor ihrer Entscheidung die Konsequenzen für andere Menschen kennen? Fast 40% der Teilnehmer wollten im Experiment die Konsequenzen ihrer Entscheidung für andere nicht wissen und zahlten sogar moderate Beträge um diese Informationen nicht zur Kenntnis nehmen zu müssen. Absichtlich unterinformiert zu bleiben, wie der Vogel Strauss den Kopf noch ein Stückchen weiter in den Sand zu bohren7, hat offenbar einen Wert.
Wie ist absichtliches Nichtwissen-Wollen erklärbar?
Mindestens sechs Funktionen absichtlichen Ignorierens werden unterschieden:8
Vermeidung negativer Emotionen — nur ein geringer Teil der Betroffenen wollten Einsicht in ihre eigenen Stasi-Akten9
Spannung und Überraschung halten — in einem Krimi den Mörder vorher zu kennen, verdirbt den Film
strategischer Schutz — »davon habe ich nichts gewusst« z.B. in Korruptionsfällen wie ENRON oder Watergate
vorurteilsfreie Entscheidungen treffen können — im blind auditioning spielen Interpreten für die Jury unsichtbar, ihr Aussehen hat keinen Einfluss auf die Bewertung
als Strategie zum subjektiven Informationsmanagement — Selektivität in der Nachrichtenwahrnehmung blendet irritierende Informationen aus
Erwerb neuer Fertigkeiten — als Anfänger ständig mit Profis verglichen zu werden wirkt demotivierend auf das eigene Lernen
Das englische ignorance steht für einen Zustand, in dem eine Person die Frage verstanden hat und die Antwort nicht kennt obwohl sie diese umstandslos herausfinden könnte.1 Es handelt sich also um bekannte Unbekannte, nicht um unbekannte Unbekannte, wie Donald Rumsfeld, ehemaliger US-Verteidigungsminister in einem seltenen philosophischen Ausnahmezustand formulierte.1011
Beispiele gibt es im Dutzend, zwei herausgegriffen: die Vermeidung kostenloser Informationen zu den Lebensbedingungen von Nutztieren führt zu einem Anstieg des Fleischkonsums um 16 Prozent12, Menschen, die in Regionen mit vielen Geflüchteten leben, vermeiden Nachrichten über Schutzsuchende.13
»How many times can a man turn his head, pretending he just doesn’t see?« — Bob Dylan in ‘Blowin’ in the Wind’ (1963)14
Dieses gewollte Nichtwissen oder willful ignorance ist in der Ökonomie, in Unternehmen, der Politik und Soziologie breit untersucht und lässt sich doch nur schwer mit Theorien vereinbaren, die davon ausgehen, dass Menschen ein Bedürfnis nach Gewissheit, nach Vermeidung von Mehrdeutigkeit oder Schlüssigkeit haben.1516 Nicht-wissen-wollen ist ein harter Kontrast zu Rational-Choice-Theorien, die uns als rationale Entscheider und algorithmische Kosten-Nutzen-Ökonomen verstehen. Erklärbar scheint das Phänomen mit der vom Ökonomen Herbert Simon formulierten bounded rationality, nach der uns ein ‘gut genug’ als Entscheidungsgrundlage völlig ausreicht,17 wir also nicht allesalles wissen müssen, um entscheiden zu können.18 Besser noch trifft die Neue Erwartungstheorie von Kahneman und Tversky die Lage. Sie beschreibt, wie Entscheidungsfindung unter Risiko geschieht, wenn Alternativen sich in Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichem Gewinn unterscheiden:19wir bevorzugen in Entscheidungssituationen einen hohen doch unsicheren Verlust gegenüber einem sicheren geringeren Verlust.20Wir wertschätzen, was wir besitzen, erheblich höher, als Dinge ausserhalb unseres Zugriffs.21 Für entscheidungsrelevante Informationen scheint das Gleiche zu gelten: was wir zu wissen glauben, zählt mehr, als was wir weiters in Erfahrung bringen sollten.
Weshalb ist das so? Es kann taktisch entscheidend sein, wahrheitsgemäß sagen zu können: »Von diesen Vorgängen habe ich nichts gewusst«. Im ENRON-Prozess 2006, dem grössten Korruptionsprozess der US-Geschichte, hatten die Angeklagten höchste Zuversicht in ihre Immunisierung durch absichtliches Nichtwissen.22 Erfolglos: sie wurden trotz einer Besonderheit im US-amerikanischen Recht verurteilt, nach der Informationen über frühere Verurteilungen des Angeklagten als character evidence nicht in einen aktuellen Prozess eingeführt werden dürfen. Platziert etwa ein druckvoller Ankläger diese unzulässigen Informationen dennoch, dann muss der Richter die Geschworenen auffordern, diese Informationen zu ignorieren. Das kann natürlich nicht gelingen: einmal gehört, können Informationen nicht mehr ungehört gemacht werden — das geben unsere Gehirne nicht her. »Denken Sie nicht an rosa Elefanten!« — Prozesse des Vergessens geschehen überwiegend automatisch23, absichtlich vergessen klappt nicht, absichtlich nicht-wissen-wollen hingegen ganz gut.
Das erscheint alles plausibel. Sofern die Konsequenzen subjektiver Entscheidungen nur die Entscheiderin betreffen, gibt es kein Dilemma. Wenn Dritte betroffen sind, sehr wohl — etwa bei Strukturreformen oder Arbeits- und Organisationsverfahren, die in Unternehmen viele hunderte Mitarbeitende unmittelbar beeinflussen.
Der ‘Elefant im Raum’ als Metapher für das Unausgesprochene, das jeder weiss, doch niemand benennen will, ist kein Einzelgänger — eher eine ebenso ausgewachsene wie unsichtbare Herde. In Unternehmen ist das in schöner Regelmässigkeit zu beobachten: eine Reform folgt auf die nächste, Prozesse, Regeln werden entschieden und Konsequenzen über die unmittelbar eigene Sphäre der Akteure hinaus ausgeblendet. Genau das ist willful ignorance oder epistemische Abstinenz4: man könnte wohl wissen, welche Konsequenzen Reorganisationen und Massnahmen haben. Das absichtliche nicht-wissen-wollen macht corporate orgflix erst amüsant: ‘Vorwärts immer, rückwärts nimmer’24 — treten ignorierte Konsequenzen ein, dann sind Beraterinnen längst beim nächsten Kunden und Reformer mit noch wichtigeren Verbesserungen betraut.
Aber wer will das schon wissen?
* * *
Krutsch, Artur, und Kerstin Skork. „‚Gewolltes Nichtwissen kann als kulturelle Fähigkeit verstanden werden‘ – Interview mit Ralph Hertwig, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, und Christoph Engel, Direktor am Max-Planck-Institut zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern“, 5. Mai 2021. URL. ↩︎
Gigerenzer, Gerd, und Rocio Garcia-Retamero. „Cassandra’s Regret: The Psychology of Not Wanting to Know.“ Psychological Review 124, Nr. 2 (März 2017): 179–96. DOI. ↩︎
Miller, G. A. (1983). Informavores. In F. Machlup & U. Mansfield (Eds.), The study of information: Interdisciplinary messages (pp. 111–113). New York, NY: Wiley-Interscience. — zitiert nach Gigerenzer und Garcia-Retamero. 2017 ↩︎
Herrmann, Sebastian. „News Fatigue: Will ich nicht wissen – besonders, wenn viel auf dem Spiel steht“. Süddeutsche.de, 2.11.2023. URL. — zitiert werden Ralph Hertwig und Christoph Engel ↩︎
Gottman, John Mordechai, und Robert Wayne Levenson. „The Timing of Divorce: Predicting When a Couple Will Divorce Over a 14‐Year Period“. Journal of Marriage and Family 62, Nr. 3 (August 2000): 737–45. DOI. ↩︎
Vu, Linh, Ivan Soraperra, Margarita Leib, Joël Van Der Weele, und Shaul Shalvi. „Ignorance by Choice: A Meta-Analytic Review of the Underlying Motives of Willful Ignorance and Its Consequences.“ Psychological Bulletin 149, Nr. 9–10 (September 2023): 611–35. DOI. ↩︎
Der Strauss macht das natürlich nicht! Ein Mythos seit dem Mittelalter; Wikipedia↩︎
Hertwig, Ralph, und Christoph Engel. „Homo Ignorans: Deliberately Choosing Not to Know“. Perspectives on Psychological Science 11, Nr. 3 (Mai 2016): 359–72. DOI. ↩︎
Hertwig, R., & Ellerbrock, D. (2022). Why people choose deliberate ignorance in times of societal transformation. Cognition, 229, Article 105247. DOI — Von jenen Personen, die annahmen, es gäbe Stasiakten zu ihnen selbst wollten nur 28% (277 von 973) auch Akteneinsicht und die Wahrheit über ihre Bespitzelung selbst sehen. ↩︎
„There are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are things we do not know we don’t know.“ „Es gibt bekannte Bekannte, es gibt Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Wir wissen auch, dass es bekannte Unbekannte gibt, das heißt, wir wissen, es gibt einige Dinge, die wir nicht wissen. Aber es gibt auch unbekannte Unbekannte – es gibt Dinge, von denen wir nicht wissen, dass wir sie nicht wissen.“ ist der bekannteste Ausspruch des damaligen US-Verteidigungsministers Donald Rumsfeld, den er während einer Pressekonferenz im Februar 2002 im Vorfeld des Dritten Golfkriegs bekannt sagte und der in der Öffentlichkeit wie Fachliteratur seit dem zu Risikoabschätzungen verwendet. YouTube Video↩︎
Epperson, Raphael, und Andreas Gerster. „Information Avoidance and Moral Behavior: Experimental Evidence from Food Choices“. SSRN Electronic Journal, 2021. DOI. ↩︎
Freddi, Eleonora. „Do People Avoid Morally Relevant Information? Evidence from the Refugee Crisis“. The Review of Economics and Statistics, 16. August 2021, 1–16. DOI. ↩︎
Dylan, Bob. ‘Blowin’ in the Wind’ TV-Mitschnitt, 1963, YouTube-Video↩︎
Hogarth, R. (1987). Judgment and choice (2nd ed.). New York, NY: Wiley. Janis, I. L., & Mann, L. (1977). Decision making. New York, NY: Free Press. zitiert nach 2
Kruglanski, A. W. (2004). The psychology of closed mindedness. New York, NY: Psychology Press. zitiert nach 2
Simon, Herbert A. „A Behavioral Model of Rational Choice“. The Quarterly Journal of Economics 69, Nr. 1 (Februar 1955): 99. DOI. S. 99 »Broadly stated, the task is to replace the global rationality of economic man with the kind of rational behavior that is compatible with the access to information and the computational capacities that are actually possessed by organisms, including man, in the kinds of environments in which such organisms exist.« ↩︎
‘Good enough to try’ ist ein beliebter Textbaustein agiler Methoden- und Organisationsentwicklung. Sinngemäß meint es ‘Wir haben zwar keine Ahnung, was genau nach diesem Spielzug geschieht, müssen uns aber bewegen weil Stillstand keine Alternative ist.’ Siehe auch Erich Honeckers Motto unter 24
Kahneman, Daniel, und Amos Tversky. „Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk“. Econometrica 47, Nr. 2 (März 1979): 263. DOI. ↩︎
Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. London: Allen Lane, 2011. Die Prospect Theory ist auf S. 278–288 gut erläutert. ↩︎
Kroeber-Riel, Werner, und Andrea Gröppel-Klein. Konsumentenverhalten. 10., Überarbeitete, Aktualisierte und Ergänzte Auflage. Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. München: Verlag Franz Vahlen, 2013. -Die neue Erwartungstheorie in Bezug zu irrationalem Konsumentenverhalten ↩︎
Simon, William. „Wrongs of Ignorance and Ambiguity: Lawyer Responsibility for Collective Misconduct“. Yale J. on Reg. 22 (1. Januar 2005): URL↩︎
Schooler, Lael J., und Ralph Hertwig. „How Forgetting Aids Heuristic Inference.“ Psychological Review 112, Nr. 3 (Juli 2005): 610–28. DOI. — zitiert nach Gigerenzer und Garcia-Retamero. 2017 ↩︎
von Erich Honecker als „in der Gründerzeit der DDR geprägte Losung“ zitiert in der Festansprache zum 40. Jahrestag der DDR, 7. Oktober 1989, URL↩︎
Die Forscherinnen Anna van der Velde und Fabiola Gerpott untersuchten renitente Mitarbeitende und gelangen zu überraschenden Rückschlüssen auf das Führungspersonal: »die Einordnung als kontraproduktives Verhalten greift zu kurz«, schreiben sie in einer im Dezember 2023 veröffentlichten Arbeit.1
<tl;dr>2Mit Renitenz schützen widerstrebende Mitarbeitende sich gegen Arbeitsüberlastung oder Übergriffigkeit von Führungspersonen. Mangelnde Fügsamkeit kann also Warnhinweise zu Führung geben — wenn man Warnungen sehen will.
Fünf Formen der Renitenz wurden identifiziert3, die ähnlich häufig4 auftraten. In Summe beschreiben diese Widerstände das werktägliche Verhaltensspektrum der Lohnarbeit in ganzer Pracht:
Hängt die Wahrnehmung widerborstigen Verhaltens systematisch mit Merkmalen der Führungsperson9 wie Intelligenz oder Persönlichkeit10 zusammen? Methodisch etwas schwächer11 und unter einem Anfangsverdacht des social desirability bias12 (wer hat schon gerne ’seine Leute nicht im Griff’?) sind die Ergebnisse nicht direkt selbsterklärend:
Kluge und bescheidene Menschen erleben seltener Widerstand gegen ihre Führung, es sei denn, sie fragen Mitarbeitende aktiv nach Kritik.13 Je unkonventioneller allerdings die Führungspersönlichkeit, um so mehr Renitenz scheint zu entstehen.14
Wenn man nun schlau ist, noch dazu unkonventionell und obendrein Führungskraft und sich trotz alledem mit bockigen Mitarbeitenden zu plagen hat — wie kommt man aus dieser Zwickmühle wieder heraus? Van der Velde und Gerpott verweisen auf weitere Arbeiten15, die vermuten lassen, dass mit mehr Führungsaufgaben auch der Austausch mit anderen Führenden rapide schwindet. Oder anders: ‘oben wird die Luft dünner: jede/r steht für sich alleine, dazugelernt wird nichts mehr ’. Zur Abhilfe dieser hierarchisch induzierte Selbstisolation wird zu reverse mentoring16 geraten: Führungskräfte werden Mentees von Mitarbeitenden — die Wirkkräfte werden umgedreht.
Das wäre dann dieses ‘miteinander auf Augenhöhe arbeiten’, zu dem man zurückkehrt, wenn es mit direktiver Führung nicht so gut klappt? Verrückte Welt.
* * *
Velde, Anna van der, und Fabiola Gerpott. „Ich bin dagegen – Fünf Formen der Renitenz von Mitarbeitenden“. PERSONALquarterly 2024, Nr. 1 (Dezember 2023): 44–47. ↩︎
too long, didn’t read — die Zusammenfassung für eilige Leser ↩︎
40 Interviews und Befragung von n= 1.229 deutschen Führungskräften; Auswertung per „Topic-Modelling“ um zentrale Themen in großen Textsammlungen zu finden sowie Korrelationsanalysen: immerhin 80 % der Führungskräfte gaben an, mehrmals täglich mit Mitarbeitenden zu kommunizieren, 12,5 % gaben an, einmal wöchentlich zu interagieren ↩︎
übermäßiger/vermeidender Kontakt mit 15 % als geringste, Minimierung des Aufwandes mit 23% als häufigste Nennung ↩︎
Bedürfnis, immer Recht haben zu müssen; übertriebene Selbsteinschätzung; Infragestellen von Entscheidungen der Führungskraft; Überbetonung eigener Probleme; Herabsetzen anderer, um selbst besser dazustehen; Schutz des eigenen positiven Selbstbilds durch Lügen; Mitarbeitende, die „sich selbst für den/die einzige hielten, die wirklich arbeiten“, Anweisungen nicht befolgten, »Ja, aber wir könnten doch …“ als Reaktion auf Arbeitsaufträge ↩︎
gemeint ist damit, als Mitarbeitende/r den eigenen Aufwand so gering als möglich zu halten – konkreter: ‘überall dabei sein doch nichts Handfestes beitragen’ bzw. Weiterdelegieren der eigenen Aufgaben an andere Teammitglieder oder Rückdelegation ↩︎
emotionale Ausbrüche (…); übersteigerte Darstellung eigener Themen und Verdrängung der Themen der Führungskraft; reservierte Kommunikation, bei der Mitarbeitende emotional verschlossen oder undurchsichtig bleiben ↩︎
u.a. (Selbst-)Isolation des Mitarbeitenden vom Team; Ignorieren von Teamabsprachen und Regeln; fehlende Bereitschaft, eigenständig Konflikte mit anderen Teammitgliedern zu lösen ↩︎
Intelligenz gemessen über einen kognitiven Fähigkeitstest; Persönlichkeit ermittelt über den sog. HEXACO-Persönlichkeitstest↩︎
n = 1.229; 19 bis 69 Jahre; Online-Fragebogen; Teilnehmende aus USA und UK – nicht aber aus DE ↩︎
Die Autorinnen schreiben »In der (Führungs-)Forschung hat sich gezeigt, dass Personen besonders bei Fragen nach unangenehmen Themen oftmals ihre Antworten an die sozialerwünschten Normen anpassen („social desirability bias“) da renitentes Verhalten von Mitarbeitenden in schlechtes Licht auf die sie Führenden werfen würde.« ↩︎
Führende mit hohen Ausprägungen in der Dimension »Ehrlichkeit-Bescheidenheit« und höheren kognitiven Fähigkeiten berichteten von weniger Renitenz. Je häufiger allerdings bescheidene Führende von Mitarbeitenden Rückmeldungen aktiv erfragen — um so häufiger erleben sie auch Renitenz. ↩︎
Führende mit hohen Werten in der Dimension »Offenheit für Erfahrungen«, beschrieben u.a. mit Adjektiven wie kreativ, unkonventionell, innovativ, ironisch … berichteten von mehr Widerstand mitarbeitender Kollegen. ↩︎
Ashford, S. „Reflections on the Looking Glass: A Review of Research on Feedback-Seeking Behavior in Organizations“. Journal of Management 29, Nr. 6 (Dezember 2003): 773–99. DOI. ↩︎
Jordan, J. und Sorell, M. „Why Reverse Mentoring Works and How to Do It Right“. Harvard Business Review, 3. Oktober 2019. URL. ↩︎
In den 1990ern prüften David Dunning und Justin Kruger, ob inkompetente Personen sich ihrer Unfähigkeit bewusst seien, also ihre subjektiven Fähigkeiten systematisch überschätzen und glauben, etwas zu können obwohl das objektiv nicht der Fall ist.1 Das Experiment wurde mehrfach mit ähnlichen Ergebnissen wiederholt2. Nach einer Prüfung fragten Dunning und Kruger nach einer absoluten und einer relativen Einschätzung der eigenen Leistung. Als erste Frage, wieviele Lösungen sie glaubten richtig zu haben. Als zweite Frage, wie sie glauben im Vergleich zu ihren Mitstudenten abgeschnitten zu haben. Diese zweite relative Schätzung ist Türöffner zu einem strukturellen kognitiven Denkfehler denn wir alle meinen, besser als der Durchschnitt zu sein. Wenn das so stimmt, dann trauen wir uns systematisch mehr zu als wir tatsächlich können. Sich mehr zutrauen als beobachtbar ist? Das ergibt den arroganten Narren. John Cleese sagte es (leicht verkürzt) prägnanter: »… wenn du doof bist, dann weisst du nicht mal das.«3
Im originalen Experiment teilte Dunning und Kruger die Ergebnisse der Tests in Viertel. Die unteren 25 Prozent hatten 10 der 20 Fragen richtig, die besten des oberen Viertels durchschnittlich 17 von 20. Während die untere Gruppe, die mit den relativ schlechtesten Testergebnissen, sich selbst um 20 Prozent überschätzten (also meinten, sie seien um ein Fünftel besser als sie es tatsächlich waren) unterschätzten die Besseren ihre eigene Leistung um etwa 15 Prozent.
In der sonderbaren Welt der Lohnarbeit hat der Dunning-Kruger-Effekt schmerzhafte Konsequenzen. Für ein gängiges Szenario muss man nicht viel konstruieren: eine Führungsperson ist fachlichen Argumenten und Fakten nicht zugänglich und trifft in der Folge uninformierte ’Bauch’-Entscheidungen, hält sie für korrekt. Das Zirkelschluß-Muster dahinter ist ebenso trivial wie häufig: Ich bin ja Führungsperson (und nicht du) weil ich ‘es drauf habe’, sonst wäre ich nicht Chef. Mit ein wenig Abstand zur Sache tragen jene Führenden eine doppelte Last: nicht nur zögen sie falsche Schlüsse und treffen daraus schlechte Entscheidungen. Schwerer wiegt, sie stehen ihrem eigenen Lernen im Weg weil ihnen die metakognitive Fähigkeit fehlt, die eigene Inkompetenz zu erkennen: der arrogante Narr ist gefangen in der selbstgemachten Echokammer. Das kennen wir alles aus dem Zivilleben: 80 Millionen Deutsche halten sich für die besseren Nationaltrainer und ebenso viele fahren besser Auto als all die anderen, die Straßen verstopfenden Vollhorste.
Der Mathematiker Eric Gaze hat sich mehr als dreißig Jahre nach der originalen Arbeit von Dunning und Kruger die Zusammenhänge und Schlussfolgerungen genauer angesehen und das Versuchsdesign ein wenig modifiziert.4 Experimentiert wurde nicht mit realen sondern mit 1154 fiktiven Personen, denen zufällig sowohl ein Testergebnis wie eine ebenso randomisierte Selbsteinschätzung im Vergleich zu ihren ebenso erfundenen Testpersonen zugewiesen wurde. Allein durch den statistischen Effekt einer zufälligen Zuordnung der computergenerierten Versuchsdaten geschah eine Überschätzung von 37,5 Prozentpunkten — ohne dass auch nur ein einziger menschlicher Narr beteiligt gewesen wäre.5
Eric Gaze gibt Gründe, warum wenigstens der zweite Teil der Analyse von Dunning und Kruger, der Vergleich mit der peer group irreführend ist.4 Die Schlechtesten der Kohorte würden ihre Leistung auch am meisten überschätzen weil sie am Weitesten von einem perfekten Ergebnis entfernt sind, also die Spannweite nicht taxieren können und zudem dem strukturellen Denkfehler aufsitzen, besser als der Durchschnitt zu sein. Tatsächlich zeigen die Daten aber, dass die schlechtesten Prüflinge ihre objektive Leistung nicht wesentlich schlechter einschätzen als sie tatsächlich war. Die Selbstwahrnehmung ist also zutreffend, die eigene, relative Position in der Leistungsreihe Kohorte ist schräg. Weil der Effekt in zufälligen, computergenerierten Daten zu sehen ist, handelt es sich möglicherweise nicht um einen strukturellen Denkfehler sondern um ein Artefakt des Experimentdesigns.6
Dunning und Kruger beschrieben also einen realen Effekt korrekt: die meisten Menschen glauben, sie seien besser als der Durchschnitt. Das ist es aber auch, nichts weiter. Die Realität ist, dass Menschen sehr wohl eine Fähigkeit haben, die eigene Kompetenz und Wissen realistisch einzuschätzen.
»the reality is that very few people are truly unskilled and unaware«4
Wie man die einen von den anderen unterscheiden kann? Da ist noch zu forschen.
* * *
Kruger, Justin, und David Dunning. 1999. „Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments.“ Journal of Personality and Social Psychology 77 (6): 1121–34. DOI. ↩︎
Ehrlinger, Joyce, Kerri Johnson, Matthew Banner, David Dunning, und Justin Kruger. 2008. „Why the Unskilled Are Unaware: Further Explorations of (Absent) Self-Insight among the Incompetent“. Organizational Behavior and Human Decision Processes 105 (1): 98–121. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2007.05.002. ↩︎
Robert Grimsby, Reg. 2014. John Cleese on Stupidity. Video-URL. ↩︎
Gaze, Eric C. 2023. „Debunking the Dunning-Kruger Effect – the Least Skilled People Know How Much They Don’t Know, but Everyone Thinks They Are Better than Average“. The Conversation. 8. Mai 2023. URL. ↩︎
Nuhfer, Edward, California State University (retired), Christopher Cogan, Independent Consultant, Steven Fleischer, California State University – Channel Islands, Eric Gaze, Bowdoin College, Karl Wirth, und Macalester College. 2016. „Random Number Simulations Reveal How Random Noise Affects the Measurements and Graphical Portrayals of Self-Assessed Competency“. Numeracy 9 (1). DOI. ↩︎
Jarry, Jonathan. o. J. „The Dunning-Kruger Effect Is Probably Not Real“. Office for Science and Society. Zugegriffen 30. Mai 2023. URL. ↩︎
Von den vielen Mythen der angewandten Küchen- und Industriepsychologie ist der Hawthorne-Effekt einer der älteren und darf auch ins Altpapier: wer beobachtet wird, verhält sich anders. Im zivilen Leben kennen wir das — es sei denn, wir sind keine Rampensäue, professionelle Influencer oder Marietta Slomka.
Was in den Hawthorne-Werken tatsächlich geschah
Vor grob hundert Jahren gab es westlich Chicago in den Hawthorne-Werken von Western Electric einen Fabrikkomplex, der vierzigtausend Menschen Arbeit und Einkommen gab. Hergestellt wurde die Telefonietechnik für den damaligen Monopolisten AT&T. Ab 1924 wurden mit Verbesserungen der Beleuchtung bis zu optimierten Maschinenplätzen Versuche zur Produktivitätssteigerung angestellt. Die Varianten im Versuchsaufbau wurden allerdings nicht oder nur lückenhaft dokumentiert. Rohdaten gibt es nicht mehr. 1953 und zwanzig Jahre später fand sich der ‘Hawthorne Effekt’ in einem Fachbuch wieder und muss seit dem her halten für alle nicht-kontrollierten und unerwarteten Effekte. Eine Art carte blanche und Datenlumpensammler.
Mehr Störgrößen als Signale
2011 entdeckten dann zwei Forschende auf Mikrofilm wenigstens einige wenige Aufzeichnungen der Experimente in den Hawthorne-Werken. So wurde etwa an Sonntagen die Beleuchtung an Arbeitsplätzen verbessert. Wundersamerweise stieg die Produktivität an Montagen. Kein Kunststück: nach sechs Arbeitstagen und einem freien Sonntag dazwischen ist der Werker montags leistungsfähiger. Auch ein paar Aufzeichnungen zur Konfektion von Relais tauchten wieder auf. In monotonen zweiunddreissig Handgriffen wurden Relais von Frauen im Akkord zusammengebaut. Neun Stunden am Tag, sechs Tage die Woche, 300 Tage im Jahr. Zwischen 1927 und 1932 wurden je fünf Frauen vom Arbeitsplatz in einen Testraum gebeten um dort die gleiche Arbeit zu machen — jedoch mit kontrollierter Manipulation der Randbedingungen. Egal, was an den Arbeitsbedingungen verändert wurde: die Leistung stieg und die Fehlerrate sank. Ein confounder, eine unbeachtete Störgröße mag die wahrscheinlichere Ursache sein. Nicht die Arbeitsbedingungen können die verbesserten Leistungen erklären sondern die Angst vor Arbeitsplatzverlust. Ende 1929 kam es zu den großen Börsencrashs in London und New York, die zur great depression führten. es erscheint einleuchtend, dass die Arbeiterinnen alles taten um nicht in die Arbeitslosigkeit entlassen zu werden — wie es zwei Kolleginnen geschah. Zwei der Frauen wurden 50 Jahre später befragt und bestätigten, dass sie um keinen Preis zurück an die alte Arbeitsstelle und zu einem übergriffigen Vorarbeiter wollten und sich deshalb so anstrengten.
»Es gibt keinen Hawthorne-Effekt« schliesst eine 1989 erschienene Metastudie, die 86 Untersuchungen auswertete. Es ist ja nicht so als wisse man das nicht schon ein paar Tage.
* * *
Adair, John G., Donald Sharpe, und Cam-Loi Huynh. „Hawthorne Control Procedures in Educational Experiments: A Reconsideration of Their Use and Effectiveness“. Review of Educational Research 59, Nr. 2 (Juni 1989): 215–28. DOI.
Festinger, Leon, und Daniel Katz. Research Methods in the Behavioral Sciences. New York: Holt, Rinehart & Winston, 1953. URL.
Gale, E.A.M. „The Hawthorne studies—a fable for our times?“ QJM: An International Journal of Medicine 97, Nr. 7 (1. Juli 2004): 439–49. DOI
Greenwood, Ronald G., Alfred A. Bolton und Regina A. Greenwood. „Hawthorne a Half Century Later: Relay Assembly Participants Remember“. Journal of Management 9, Nr. 2 (1. September 1983): 217–31. DOI.
Jarry, Jonathan. „One of Last Century’s Most Influential Social Science Studies Is Pretty Bad“. Office for Science and Society, 17. Februar 2023. URL.
Jones, Stephen R. G. „Was There a Hawthorne Effect?“ American Journal of Sociology 98, Nr. 3 (1992): 451–68. JSTOR.
Levitt, Steven D., und John A. List. „Was There Really a Hawthorne Effect at the Hawthorne Plant? An Analysis of the Original Illumination Experiments“. American Economic Journal: Applied Economics 3, Nr. 1 (2011): 224–38. JSTOR.
Abbildung: ‘Measuring industrial fatigue, 1920s style. From Hill AV, Living Machinery.’ aus: QJM, Volume 97, Issue 7, July 2004, Pages 439–449, DOI
Psychological Safety ist die individuelle Sicherheit, auch Dinge tun und sagen zu können, mit denen man ein persönliches Risiko und somit Verletzlichkeit eingeht. In einer Situation psychologischer Sicherheit ist nichts tabu und es gibt nichts, wofür man lächerlich gemacht werden kann. Das lässt Menschen ihr Bestes geben und Unternehmen lernen: es gibt keine Angst, bei Fehlern oder abweichenden Meinungen dumm dazustehen. Das Phänomen scheint universell, kulturneutral und unabhängig von Industrien oder Branchen. In der Umkehrung wird vielleicht schnell deutlich, worum es geht: fehlt psychologische Sicherheit, dann kommt es zu ‘organisatorischem Schweigen’, zu employee silence — ‘Dienst nach Vorschrift’ und eher früher als später: Stillstand. Das will man nicht.
Die Zusammenhänge gelten im Handwerk, in der Medizin und Pflege ebenso wie in der Wissensarbeit oder im Cockpit. Der Begriff ‘psychologische Sicherheit’ wurde 1965 in Beobachtung von Veränderungsprozessen von Edgar Schein und Warren Bennis eingeführt. 1990 zeigte William Kahn, dass psychologische Sicherheit die Einsatzbereitschaft von Menschen in ihrer Arbeit fördert. Amy Edmundson erforscht seit den 1990er Jahren, wie Teams interagieren und was es braucht um besser zu werden. 1996 beobachtete sie in Krankenhäusern, dass bessere Teams nicht mehr Fehler machten, sondern ein gruppendynamisches Klima hatten, in dem es in Ordnung war, über Fehler zu sprechen.
»Psychological safety is the shared belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns or mistakes.« — Amy Edmondson
2011 popularisierte Edmondson psychological safety nach den Ergebnissen eines aufwändigen Feldversuches bei Google. Das zentrale Ergebnis dort war: psychologische Sicherheit macht gute zu noch besseren, zu performanten Teams. Für Unternehmen ist es also förderlich, wenn die Investition in ‘die Besten’ noch weiter in Teams skaliert um in Summe optimale Leistungen zu bringen. Der Kern psychologischer Sicherheit ist persistentes wechselseitiges Vertrauen, durch das man sich nicht scheut man selbst zu sein, auch unangenehme Fragen zu stellen, Probleme und Risiken zu benennen und Fehler zu machen und daraus zu lernen. In Teams kann jede:r sich äußern und andere nachvollziehen. Dieses Sozialkapital wird über gemeinsame Erfahrungen in einem geteilten Bezugsrahmen verdient und es ist binär: man vertraut jemandem oder nicht. Es braucht also in Unternehmen ein gemeinsames ‘Etwas’, an dem im Team gearbeitet wird. Und ein bisschen Vertrauen geht ebenso schlecht wie ein bisschen schwanger sein. Sozialkapital oder psychologische Sicherheit ist damit der Schlüsselfaktor für Effektivität — was nicht bedeutet, dass man ‘nett’ sein muss oder dass es keine Konflikte gibt: vielmehr ist Vertrauen das wirksame Mittel um ständig zu lernen um sich an verändernde Umstände anzupassen.
Die Abwesenheit von psychological safety ist employee silence: der GAU jeder Organisation. Fehlt Vertrauen als Sozialkapital, dann kommt es zwangsläufig zu “organisatorischem Schweigen”, zu employee silence: Mitarbeitende gehen in die innere Emigration.
’Dienst nach Vorschrift’ ist der GAU, der schlimmste anzunehmende Unfall. Nur mehr exakt machen, was angewiesen ist und präzise alle Vorschriften und Prozesse beachten führt über zügige Verlangsamung zu Stillstand. Nichts geht mehr. ‘Dienst nach Vorschrift’ ist ein mächtiges Mittel im industriellen Arbeitskampf und doch noch lange kein Streik — vielmehr das ernsthafte Ausreizen des Organisationsmodelles.
»(…) the withholding of any form of genuine expression about the individual’s behavioral, cognitive and/or affective evaluations of his or her organizational circumstances to persons who are perceived to be capable of effecting change or redress.« — Morrison & Milliken (2000)
Was bedeutet das? Psychologische Sicherheit und das Erwirtschaften von Sozialkapital klappt nur bei gleichzeitiger Operationalisierung einer Fehlerkultur: Fehler entstigmatisieren und daraus lernen. Lieber neue Fehler machen, die alten haben nicht so gut funktioniert. Was soll geschehen, wenn trotz aller Planung, Um- und Aufsicht Fehler geschehen? Was ist das erwartete Verhalten wenn etwas daneben geht? Die Antwort ist so einfach wie aufwändig: Fehler offen ansprechen, Regeln in Frage stellen und vor allem aus Fehlern offen lernen, sie eben nicht unter den Teppich kehren. Je mehr unter dem Teppich liegt, um so größer wird die Beule und die Organisation lernt nichts. Und allem voran: gute Experimente wagen, wenn in Turbulenz nicht eindeutig ist, was der richtige nächste Schritt sein kann.
»In einer Kommunikationskultur, in der man Probleme offen anspricht, wird zwanglos kommuniziert; über Regeln darf diskutiert und gestritten werden. (…) Wertschätzung entsteht mit emotionaler Unterstützung und Toleranz gegenüber Fehlern. (…) Es gibt einen Zusammenhang zu Sinnerfüllung: Unternehmen mit dieser Kultur werden mit steigendem Arbeitsengagement belohnt.« — Weber, Unterrainer und Höge. 2016
Kann psychological safety, Sozialkapital, Vertrauen aktiv hergestellt, produziert werden? Individuelle psychologische Sicherheit ist schwer messbar und kontextabhängig. Indizien kann man einsammeln und zu interpretieren versuchen, etwa mit den folgenden Hinweisen:
7 Fragen stellen: Haben wir psychologische Sicherheit im Team?
In ihrem 2020 erschienenen Buch bietet Edmondson sieben Fragen, die auf einer Likert-Skala beantwortet werden können. Es geht um persönliche Haltungen, hier um Zustimmung/Ablehnung zu einer Aussage. Die Skala hat 7 Stufen, eine 4 wäre eine neutrale weder-/noch-Haltung. Diese Fragen werden einem Team vorgelegt und jede:r beantwortet sie still und anonym.
Wenn ich im Team einen Fehler mache, wird er oft gegen mich verwendet. (R)
Die Mitglieder des Teams können Probleme und schwierige Fragen ansprechen.
Personen im Team lehnen manchmal andere ab, weil sie anders sind. (R)
In diesem Team ist es sicher, ein Risiko einzugehen.
Es ist schwierig, andere Teammitglieder um Hilfe zu bitten. (R)
Niemand in diesem Team würde absichtlich gegen meine Bemühungen handeln.
Bei der Arbeit mit anderen werden meine Fähigkeiten wertgeschätzt und genutzt.
Bei den vier positiv formulierten Fragen deutet individuelle Zustimmung auf größere, bei negativ formulierten (reverse) Fragen zeigt Ablehnung höhere psychologische Sicherheit. R-Fragen werden invertiert ausgewertet (1 für 7, 6 für 2 usw.). In der Summe entsteht ein über die Gruppe normalisiertes Ergebnis. Wenn alle Teilnehmenden einverstanden sind, dann können die Einzelergebnisse nebeneinander gestellt und verglichen werden. Sind auffällige Abweichungen zu erkennen? Dann genauer hinschauen: es scheint divergente Sichten zu geben.
Wie kann Sozialkapital erwirtschaftet werden?
In einem kurzen Vortrag von Amy Edmondson 2014 folgen drei Hinweise (ab 7’30‘’), wie Psychological Safety erreicht werden kann:
Arbeit als Lernaufgabe verstehen lassen, nicht als Ausführung (execution)
die eigene Fehlbarkeit anerkennen und kommunizieren
Neugierde vorleben
Unmittelbar ‘actionable’ ist das nicht. Die Hinweise zielen auf eher tiefere Schichten und Gewohnheiten, auf subjektives Verhalten, das nicht ohne weiters veränderbar scheint.
Wie kann Verhalten verändert werden?
Für ‘Führungskräfte’, Personen, die über ihre Einordnung in eine Hierarchie Leitungs- (und im Sprachgebrauch synonym) und Führungsrollen einnehmen, dann ist das Verändern von Verhalten zuerst reflexiv: das eigene Verhalten verändern. Schwer genug! Mehr dienen als anordnen, eher servant leader sein als Boss. Einhalten, was man selbst ankündigt, accountable sein. Für alle anderen Personen ohne designierte Führungsrolle bedeutet das: exakt das Gleiche.
Der 3er-Kanon für vertrauensvolles Arbeiten
1 — Jede Stimme ist willkommen
Produktiv aufeinander reagieren. »Danke für Deinen Beitrag.« Ohne Wenn und ohne Aber. Das kann anstrengend werden, wenn schon alles gesagt ist — nur noch nicht von jedem. Moderation dämpft umsichtig, wenn die Aussage des Vorredners ohne weiteren Beitrag wiederholt wird — doch aufmerksame Wertschätzung ist die Grundlage für Vertrauen.
2 — schlau scheitern
Ein intelligenter Fehler in einem ambitionierten Experiment bringt nützliche Erkenntnisse, die vorher niemand hatte. Zu wissen, wie etwas nicht geht, hat Wert: es reduziert Unsicherheit und kann neue Chancen bieten, die zuvor nicht ersichtlich waren. Dumme Fehler wurden bereits anderswo gemacht. Sie wurden nur nicht weitergetragen und niemand konnte daraus lernen. Tipp: fuck-up talks veranstalten. 15 min, ein·e Sprecher·in berichtet detailliert, wie er/sie etwas mit Ansage und Vollkaracho vor die Wand gefahren hat.
3 — Regelverstöße sanktionieren
Erwünschtes Verhalten muss klar definiert sein. Am Besten schriftlich und in einer Team Charta. Das Team schreibt sich selbst eine Verfassung, ein Protokoll für das Miteinander: wie wollen wir miteinander umgehen, was machen wir Konfliktfall? Allein das gemeinsame Herstellen dieser Charta ist eine vertrauensvolle Übung und lässt Andere besser verstehen. Wie gehen wir um mit unvorbereitet sein, mit zu spät kommen/liefern/reagieren … was ist zu spät? Wie verstehen wir Qualität einer Zuarbeit oder Lieferung? Was tolerieren wir, was akzeptieren wir nicht mehr? Wie wollen wir Veranstaltungen oder Termine planen: gibt es Termine ohne Agenda und zu jedem Termin auch Ergebnisse?
* * *
Baer, Markus, and Michael Frese. 2003. ‘Innovation Is Not Enough: Climates for Initiative and Psychological Safety, Process Innovations, and Firm Performance’. Journal of Organizational Behavior 24 (1): 45–68. DOI
Building a Psychologically Safe Workplace – TEDxHGSE. 2014. 16:9. Harvard Graduate School of Education Cambridge, Massachusetts. Video.
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In wenigen Management- oder Personalseminaren fehlt die einprägsame Bedürfnispyramide, die ‘hierarchy of needs’. Doch hat Abraham Maslow sie nicht erfunden und völlig anders gemeint als interpretiert.
Abraham Maslow reichte eine tiefe humanistische Bildung um 1943 eine ‘Hierarchie der Bedürfnisse’ zu entwickeln. Maslow sah nicht den finsteren Triebapparat der Psychoanalyse sondern das Gute im Menschen, das Streben nach Selbstverwirklichung und persönlichem Wachstum. Destruktiv würden wir, wenn unsere Bedürfnisse nicht bedient werden.
Maslow selbst war eine starre Bedürfnishierarchie nicht wirklich wichtig. Ihn interessierte mehr die Vorstellung, dass selbstverwirklichte Menschen durch Gesundheit, Wachstum, Ganzheitlichkeit, Integration, humanitäre Ziele und die ‘wirklichen Probleme des Lebens’ motiviert sind. (Kaufmann 2018) Dass diese oder ähnliche Darstellungen zur bekanntesten Pyramide ausserhalb Ägyptens wurde, ist Maslows Verfehlen nicht: er hatte eine Leiter aus Begriffen, niemals ein visuelles Dreieck angelegt.
Kritik/en an der Maslow Pyramide sind ebenso alt, breit und weitreichend wie die Pyramide hartnäckig. Douglas McGregor machte Maslows Treppenleiter in Managementbüchern populär. Um die Übersetzung in den Unternehmenskontext zu erleichtern, ignorierte McGregor die von Maslow formulierten Nuancen. Die Pyramidenform hat er allerdings auch nicht erfunden. (Bridgman et al 2019)
(Douglas McGregor ist — nebenbei — der Name hinter der unseligen ‘Theory X/Y’, die ebenso hartnäckig missverstanden ist wie die Maslow-Pyramide.) In einem Buch (Davis 1957) taucht dann das Dreieck wieder auf:
Die Pyramide selbst scheint erstmals 1960 Form angenommen zu haben. In einem Artikel ‘How money motivates men’, in dem ein Charles McDermid argumentiert, wie maximale Motivation bei geringsten Kosten zu erreichen sei. (Kaufman 2019, McDermid 1960)
Ob es so ist oder anders, spielt keine Rolle, so lange man an diese einfache, scheinbar schlüssige Wahrheit glauben mag.
For most of us, most of the time, we continue to fire the same circuits activated by our same old beliefs and perspectives. We keep getting the same results over and over again, deepening the grooves of our familiar thoughts and patterns, laying down the same template, assuming it is the only possibility. — Skillicorn 2020 Tweet
Es ist auch egal: Bedürfnisse in einer aufeinander aufbauenden Folge anzuordnen ist einleuchtend und koppelt bestens mit dem ‘gesunden Menschenverstand’. Dem kann man trauen. Muss man nicht.
* * *
Bridgman, Todd, Stephen Cummings, and John Ballard. 2019. ‘Who Built Maslow’s Pyramid? A History of the Creation of Management Studies’ Most Famous Symbol and Its Implications for Management Education’. Academy of Management Learning & Education 18 (1): 81–98. https://doi.org/10.5465/amle.2017.0351.
Davis, Keith. 1957. Human Relations in Business. New York: McGraw-Hill.
Kaufman, Scott Barry. 2018. ‘What Does It Mean to Be Self-Actualized in the 21st Century?’ Scientific American Blog Network. 7 November 2018. URL.
Kaufman, Scott Barry. 2019. ‘Who Created Maslow’s Iconic Pyramid?’ . 29 April 2019. URL.
Maslow. 1973. Psychologie des Seins – Ein Entwurf, S. 21
McDermid, Charles. 1960. How money motivates men. Business Horizons, 3(4): 94
Skillicorn, Jodie. 2020. Healing Depression without Medication: A Psychiatrist’s Guide to Balancing Mind, Body, and Soul. Berkeley, California: North Atlantic Books.
Was ist der gemäße Lösungsweg … wenn die Lage einfach, komplex, kompliziert oder chaotisch ist? In welcher Situation befinden wir uns? Welche Lösungsformen sind sinnvoll? Die Beschäftigung lohnt: Cynefin ist ein soziales Werkzeug um kollektive Entscheidungen zu finden, ein sense-making-device.
Der Amöbengraph wird häufig zitiert, doch selten, wie er gedacht ist.
Cynefin [:kjunewin] bedeutet ‘Lebensraum’ auf walisisch.1 Dahinter steckt ein gruppendynamisches Vorgehen um festzustellen, in welcher Art Situation sich ein Problemfeld befindet und wie eine sinnvolle Reaktion geschehen kann. Cynefin integriert Einsichten der Theorien komplexer adaptiver Systeme, der Kognitionswissenschaft, Anthropologie, der evolutionären Psychologie und ihrer Erkennung narrativer Muster. Es „untersucht die Beziehung zwischen Mensch, Erfahrung und Kontext“2 und schlägt Praktiken für Kommunikation, Entscheidungs- und Richtlinienfindung sowie Wissensmanagement in komplexen sozialen Umfeldern vor, das Umgehen mit Ungewissheit, wenn Entscheidungen unter unbekanntem Risiko zu treffen sind und zuvor im kollektiven Diskurs Transparenz herzustellen ist.
»(…) we developed the Cynefin framework, which allows executives to see things from new viewpoints, assimilate complex concepts, and address real-world problems and opportunities.«3
Hintergrund: neue Weltordnungen, neue Krisenformen und keine bekannten Lösungen
Das auf den ersten Blick spröde Instrument mit dem seltsamen Namen stammt aus dem policy-making, der geopolitischen Strategie- und Politikforschung Anfang der 1990er Jahre und damit aus dem gleichen zeitgeschichtlichen Kontext wie das inhaltsarme New-Work-Schlagwort VUCA: Volatilität, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit sind Konsequenzen der Komplexität, die erstgenannten redundant. Ende der 1990er Jahre war die geopolitische Lage komplex. Der Kalte Krieg war zu Ende, die Globalisierung in vollem Gange, failed states, Machtverschiebungen, Migrationsbewegungen, Krisen und asymmetrische Auseinandersetzungen stellten die bewährten Doktrinen eines halben Jahrhunderts in Frage.4 Was stabil schien wurde komplex. Für diese Neuartigkeit und Varianz der Situationen gab es keine best practice, keine Doktrin, keinen Marshall-Plan um wieder Stabilität herzustellen. Den politischen Entscheidern in den USA und Europa war zudem unklar, weshalb erprobte konventionelle Ansätze nicht weiterführten, weshalb management-as-you-know-it nicht weiter wirkte oder Situationen gar verschlimmerte.
Nicht entscheiden, nichts machen und abwarten war keine Option, dazu überlagerten sich global die Veränderungen zu sehr, schaukelten sich auf und drohten in noch weniger verstehbaren Umständen zu münden. Bekannte Werkzeuge und Strategien schienen stumpf. Die Politik holte sich Hilfe, wo sie diese kriegen konnte. Mary Boone und David Snowden erkannten, dass dieses Herausspringen aus dem eigenen System, das Verlassen der eigenen Denkmuster und Perspektiven ein Schlüssel für kollektives Verständnis ist — besonders, wenn weder eindeutig noch vergemeinschaftet ist, in welcher Art Situation man sich befindet: je komplexer die Umstände werde, desto eher scheitern Vereinfachungen.
»The answer lies in a fundamental assumption of organizational theory and practice: that a certain level of predictability and order exists in the world. This assumption, grounded in the Newtonian science that underlies scientific management, encourages simplifications that are useful in ordered circumstances. Circumstances change, however, and as they become more complex, the simplifications can fail. Good leadership is not a one-size-fits-all proposition.«3
Wie sollten auch sonst Lösungen für Konflikte gefunden werden, wenn die Randbedingungen der Handelnden nicht verstanden sind? Handelnde sind Entscheider, Politiker, Strategen, Militärs und ebenso Aktivisten, Bürger, Menschen — wir alle. In Cynefin als sozialdynamischem Verfahren geht es darum, diese disparaten Perspektiven explizit zu machen, anfassbar und damit erst besprechbar.
»(Cynefin) is more properly understood as the place of our multiple affiliations, the sense that we all, individually and collectively, have many roots, cultural, religious, geographic, tribal, and so forth.«3
Daraus erklärt sich Cynefin: »(…) als der Ort unserer vielfältigen Zugehörigkeiten, als das Gefühl, dass wir alle, individuell und kollektiv, viele Wurzeln und Stämme haben, kulturelle, religiöse, geografische (…)«
Welcher Art ist eine Situation? Einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch? Oder in einem Grenzbereich zwischen diesen Zuständen? Wie bei der Navigation in unbekanntem Gelände muss man zuerst wissen, wo genau man sich befindet. Ohne das hilft keine Karte, keine Wegbeschreibung ode Richtung. Cynefin als gruppendynamischer Prozess nutzt die wisdom of the many als Klärwerk und Ideengeber: über die Kommunikation einer Gruppe, die Entscheidungen treffen soll, wird ein gemeinsames Verständnis einer Situation erreicht. Nach dem beobachtbaren Verhältnis von Ursache und Wirkung werden Problemstellungen typisiert nach einfach, kompliziert, komplex oder chaotisch. Gelingt keine dieser Zuordnungen, wenn keine Kausalität erkennbar ist, so liegt eine Störung (disorder) als fünfter Typus des Nicht-Wissens vor. Auf der Grenzlinie zwischen ‘einfach’ und ‘chaotisch’ liegt die Katastrophenzone des Scheiterns: wir glauben einfache Zusammenhänge zu erkennen, tatsächlich haben wir die chaotischen Eigenschaften einer Situation nicht verstanden. Uninformierte Entscheidungen können ebenso klappen wie katastrophal enden.
Die Grafik liest sich von ‘einfach’ gegen den Uhrzeigersinn am Besten:
Welcher Art Situation ist gegeben?
Einfache Situationen haben wiederholbare Muster und eindeutige Ereignisse. Eine klare Beziehung von Ursache und Wirkung ist erkennbar und es gibt richtige Antworten. Fahrradfahren ist ein Beispiel für etwas Einfaches. Trete in die Pedale, erzeuge Vortrieb und halte das Gleichgewicht. Wenn du aufhörst mit dem Kurbeln, dann fällst du um.
Kompliziert sind Situationen, wenn Ursache-/Wirkung-Beziehungen zwar vorhanden, doch nicht für jede Beobachterin unmittelbar ersichtlich sind. Ein System ist vorhersehbar doch gibt es mehr als eine richtige Antwort. Es braucht Expertise und Kompetenz um die Lage kontrolliert zu steuern. Ein Flugzeug ist kompliziert und die Bedienung erlernbar. Wenn wir lange genug in einer Cessna mitfliegen, alle Bedienelemente erklärt kriegen und dann selbst Erfahrungen sammeln und angeleitet werden … dann könnten wir das Flugzeug selbst fliegen. Wir müssen dazu nicht unbedingt physikalisch verstanden haben, wie Auftrieb und Flügelformen funktionieren.
Komplexe Umstände haben keine immer richtigen Antworten und sind nicht vorhersehbar. Nicht einmal die Anzahl unbekannter Variablen ist bekannt. Es können Orientierungsmuster beobachtbar sein. Um in einer komplexen Lage etwas richtig zu machen, sind kreative und innovative Ansätze nötig. Komplex sind Lebewesen. Wir können biologisch und physiologisch beschreiben, was einen Frosch ausmacht, wie sein Metabolismus funktioniert, wie er sich fortpflanzt und vielleicht kennen wir auch sein komplettes Genom — doch können wir trotz dieser umfassenden Daten keine Vorhersage treffen, wann er /schlump/ die Fliege mit der herausschnellenden Zunge erwischen wird.
Chaotische Situationen haben keine erkennbaren Ursache-/Wirkung-Beziehungen, hohe Turbulenz und unbekannt viele Variablen. Feuer ist ein Beispiel für chaotische Systeme. In chaotischen Situationen müssen viele Entscheidungen unter Zeitdruck und Unsicherheit getroffen werden.
Wenn der Situationstyp klar ist: mit welchen Praktiken kann eine Lösung gefunden werden?
Cynefin gibt nun heuristische Hinweise zur passenden Methodik der Lösungsfindung — nicht jedoch die Lösung selbst sondern die Varietät und Abfolge der Lösungsfindung. Heuristiken sind mutmaßende Schlussfolgerungen, nicht unbedingt optimale Lösungen.5
Cynefin – heuristischer Lösungsweg je nach Situationstyp
In einem einfachen Kontext wie dem Radfahren lautet diese Sequenz erkennen – beurteilen – reagieren. Erkenne, dass nur beim Treten der Pedale Vortrieb geschieht, beurteile oder verstehe das Zusammenspiel aus Gleichgewicht halten und Bewegung und dann reguliere dynamisch die Abweichungen der Variablen. Die roten Begriffe sind dabei, was Cynefin populär machte. In einer komplexen Situation, in der es keine richtigen Antworten gibt, die Anzahl der Variablen unbekannt ist und sich etwas unvorhersehbar entwickelt — da weiß niemand, was das Richtige ist. Es muss experimentiert werden, ausprobiert. Aus Experimenten kann gelernt werden, was zuvor unbekannt war. Mit diesem neuen Wissen kann informierte Reaktion geschehen bis die Schleife erneut startet. In einer komplizierten Lage ist schon etwas über Wirkzusammenhänge bekannt, es wurde analysiert und Unsicherheit reduziert. Veränderungen sollen klein sein, so dass mehr Sicherheit über das Ergebnis der Manipulationen erreicht werden kann.
In einer chaotischen Lage, bei hoher Turbulenz und wenn keine Ursache-Wirkung-Beziehungen erkennbar sind, muß schnell gehandelt werden. Gefahr droht. Cynefin gäbe als Hinweis: “Mache etwas nicht völlig abwegiges, erkenne ob aus deinem Eingriff eine Veränderung der Lage resultiert und starte von vorne. Probiere aus, bis irgendein Eingriff in das System irgendeine Änderung beobachten lässt. Vor allem mach’ schnell, der Druck ist hoch und Zeit hast du augenscheinlich nicht.”
Zu den bekannten Vorgehensformen good practice und best practice kommen zwei weitere hinzu: die emergent und die novel practice. Eine good practice ist dabei, was häufiger klappt als nicht. Eine best practice ist die unter allen Alternativen von der Expertenmehrheit als bevorzugte markiert. Als emergent practice wird bezeichnet, wenn ein Vorgehen zwar mehr oder weniger bekannt ist, doch im aktuellen Kontext als neue Handlung eingeführt und ausprobiert, vielleicht auch adaptiert wird. Die novel practice hingegen meint das Erfinden gänzlich neuer Praktiken oder Methoden, vielleicht unter Rekombination von bekannten.
Wie unterscheiden sich Handlungsvarianten?
Feuer? Es nur ein sinnvolles Muster: löschen, egal womit.
Klar wird: Cynefin hat keinen sweet spot, es gibt keine Wertigkeiten von ‘gut’ zu ‘besser’. Zustände sind wertfrei und nicht kategorial. Sie können schlagartig den Zustand wechseln. Aus dem zwar komplizierten doch kontrollierten Fliegen der Cessna kann nach einem Blitzeinschlag in Sekunden ein chaotisch-turbulenter Zustand entstehen. Unter Unsicherheit und akuter Gefahr muss schnell gehandelt werden.
Cynefin ist ein Framework für diskursive, gruppendynamische Prozesse
Es geht bei Cynefin also nicht um schnelle Zuordnungen sondern um den gruppendynamischen und kommunikativen Prozess des Durchdringens einer Problemlage in ihren Mechaniken, Querverbindungen und abhängigen Randbedingungen um mit diesen Erkenntnissen dann eine geeignete Lösungsmethode zu finden. Der Prozess ist die Kontextualisierung, dem in-einen-Zusammenhang-stellen subjektiver Glaubenssätze und struktureller kognitiver Denkmuster und -fehler, der cognitive biases. Snowden berichtete mehrfach, diese Gruppendynamik münde häufig in Überraschungen. Denn es geht um die noch nicht hinterfragten und unbewussten Glaubenssätze und Annahmen darüber ‘wie die Welt funktioniert’. Erst wenn diese in der sozialen Dynamik einer Gruppe mit Positions- und Perspektivenwechseln erkannt werden, können sie auch einer kollektivierten Lösung weichen.
»(…) nearly every contextualization exercise we have seen has ended with expressions of surprise from those participating. They often see, for the first time, patterns that overturn their entrained beliefs about the issue they are considering and about their purpose, goals, and identity.«3
Komplexität und Perspektiven integrieren
Cynefin ist damit …
ein sense-making device für unklare, stark dynamischen Situationen, in denen etwas geschehen muss, weil ‘Nichtstun’ absehbaren Schaden bedeuten würde
ein Hinweisgeber für geeignete Lösungswege
keine Lösungsmaschine sondern ein ‘Programm’ für kollektive Wahrnehmung und darüber ein geteiltes Situationsverständnis
Cynefin ist also eine Zwiebel mit vielen Schichten. Schält man die Zwiebel, findet sich im Kern der soziale und gruppendynamischer Vorgang, der hilft, Glaubenssätze und Annahmen über die Welt zu hinterfragen. Damit ist es etwas ganz anderes, als die Verkürzung auf eine vereinfachte Grafik annehmen lässt und eine schöne Startrampe für die Kybernetik.
David Snowden vermarktet mit Cognitive Edge Cynefin auch als kommerzielles Beratungsangebot. Die Begriffe haben sich weiterentwickelt und wurden trennscharfer.
* * *
Snowden, D. 2010. Origins of Cynefin: By any other name would (it) smell as sweet? – Cognitive Edge. Abgerufen 25. Dezember 2020, von ↩︎
O’Neill, Louisa-Jayne. 2004. Faith and decision-making in the Bush presidency: The God elephant in the middle of America’s livingroom PDF)](Memento des Originals vom 9. Mai 2008 im Internet Archive) Emergence: Complexity and Organisation. Vol. 6, No. 1/2, S. 149. ↩︎
Snowden, David J., und Mary E. Boone. 2007. „A Leader’s Framework for Decision Making“. Harvard Business Review. In einem 12-Minuten Video erklärt Snowden den Ansatz ↩︎
Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. 2003. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42, 462–483. DOI↩︎
Heuristiken sind etwa Versuch und Irrtum, statistische Auswertung von Zufallsstichproben und das Ausschlussverfahren. Heuristische Verfahren basieren auf Erfahrungen und können auch auf ‘falschen’ Erfahrungen, strukturellen Denkfehlern (biases) verzerrte Wahrnehmung, Scheinkorrelation uvm. basieren. Zitiert nach Ulf Pillkahn: Innovationen zwischen Planung und Zufall: Bausteine einer Theorie der bewussten Irritation. Books on Demand 2012, ISBN 978–3–8448–1737–9, S. 170. ↩︎
Es gibt keinen empirischen Unterschied zwischen Lebenszielen, Sorgen oder gesellschaftlichem und politischem Engagement der Generation X, Y oder Z. Sozialwissenschaftlich existieren nur minimale Unterschiede zum Einstellungswandel der Gesamtgesellschaft: die Einstellung der gesamten Gesellschaft entwickelt sich, Geburtskohorten haben einen marginalen Einfluß.
Etwas, das es nicht gibt, macht ordentlich Wind: auf Millenials, die um die Jahrtausendwende herum Geborenen angepasste Recruitingmassnahmen, auf die Generation Smartphone zugeschnittene Arbeitsplätze und meterweise Managementratgeber … um ein Phantom zu bedienen? Der Soziologe Martin Schröder hat genauer hingesehen und nachgerechnet. Seit 1984 befragt das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung jährlich 12.000 Privathaushalte und veröffentlicht die Ergebnisse im „Sozio-ökonomischen Panel“ (SOEP). Wenn es unterschiedliche Einstellungen in Geburtskohorten gibt, dann müssten sie dort zu finden sein.
»Es gibt Einstellungsunterschiede, die sich in der gesamten Gesellschaft breit machen, aber die erfassen alle Generationen gleichermaßen. « — Martin Schröder, Soziologe
Auch die SHELL Jugendstudie geht davon aus, dass gesellschaftliche Ereignisse während der Jugendzeit alle 15 Jahre eine neue Generation hervorbringen, die angeblich mit lebenslang klar abgrenzbaren Einstellungsmustern gemeinsam älter werden. Alles Unfug, sagt Schröder — und er hat harte, öffentliche Daten zum Beleg, die allen anderen auch zur Verfügung stehen. Jedoch prüfte Schröder (2018) diese acht Hypothesen auf Evidenz:
»Nimmt man diese Beschreibungen ernst, müsste sich die Generation Y relativ zu vorherigen Generationen und besonders zur Generation X insofern signifikant unterscheiden, als dass ihr …
Selbstverwirklichung und
Berufserfolg besonders wichtig sind; sie müsste
eine niedrige Zukunftszuversicht aufweisen,
hohe Sorgen um die eigene Arbeitsplatzsicherheit und die
eigene wirtschaftliche Situation haben, verbunden mit
niedrigem Politikinteresse und
niedrigem politischem und gesellschaftlichem Engagement.
Aufgrund der Charakteristika vorheriger Generationen sollte sie außerdem den Wert einer glücklichen Ehe oder Partnerschaft weniger betonen als die sogenannte skeptische Nachkriegsgeneration, jedoch mehr als die sogenannten ̓68er.« Um es zu einem Ende zu bringen: die Generationen XYZ gibt es in den Daten nicht.
»Das periodische Ausrufen neuer Generationen mit unterschiedlichen Einstellungsmustern illustriert die Konstruktion gesellschaftlicher Mythen und nicht tatsächlicher Generationenunterschiede.« — Martin Schröder, Soziologe
Nebenbei entdeckte Schröder haufenweise Zirkelschlüsse: Medien und Marketer beziehen sich auf recht weiche Aussagen aus der Forschung, die sich auf Medien/Marketer beziehen. Eine weitere Echokammer also. Die mühsamere Auseinandersetzung mit den Längsschnittdaten ist weit weniger beliebt.
Selbstorganisation ist das spontane Auftreten neuer, stabiler erscheinender Strukturen und Verhaltensweisen in Systemen1 und geschieht in der Natur ständig.
Foto: Daniel Biber, 2016. Ein Starenschwarm, der sich in einer Murmuration zu einem abstrahierten Vogel formiert.2
In Unternehmensstrukturen sind verhaltensleitende Prinzipien und sozial-kompetente Moderation die Bedingung für robuste, nachhaltige Selbstorganisation.3
Selbstorganisation braucht Leitplanken — besser noch: Prinzipien, die einschränkungslos gelten
Technisch verhindern Leitplanken das Verlassen des Weges auch bei hoher Dynamik. Zwar mag es Kratzer oder Beschädigungen geben, doch das Fahrzeug bleibt in der vorgesehenen Bahn. Leitplanken in Unternehmen leiten an, was in edge cases, mehrdeutigen oder beispiellosen Situationen zu geschehen hat. Wegen des ständigen Aufwandes sind in dynamischer Umwelt Prozesse und Regeln seltener aktualisiert und beschreiben damit als past practice erwünschtes Verhalten, das in einer Vergangenheit Ziele erreichen half. In gänzlich neuen Situationen ohne Präzedenz verhindert Selbstorganisation Stillstand. Stimmt diese Herleitung, dann sollten Führende alles tun, um Selbstorganisation schnellsten zum übergeordneten Organisationsprinzip zu erheben.
»Führungskräfte fördern Selbstorganisation, wenn sie den Wunsch wecken, neue Wege zu beschreiten und innovative Lösungen für Probleme von gemeinsamem Interesse zu finden.«4
hat mächtigen Einfluss auf die Zukunft (Markt, Kunden, Wettbewerb)
verlangt Handeln in der Gegenwart
kann nicht ignoriert werden
hat individuelle Bedeutung
Selbstorganisation geschieht in allen Organisationsformen — wie Trampelpfade scheinbar spontan entstehen, wenn vorgegebene Wege ineffizient erscheinen. Informelle Wege sind Abkürzungen durch träge Organisation, Selbstorganisation überholt rigide und veraltete Prozesse.
Eine vom Landschaftsarchitekten nicht vorgesehene Abkürzung.
»Trampelpfade entstehen, wenn das Wegenetz einen Umweg von mehr als 20–30 % zwischen Start und Ziel verlangt.«6
Erfolgreiche Selbstorganisation umgeht wenig hilfreiche Regeln und macht damit deren Schwächen offensichtlich. Formal ist regelwidriges Verhalten ein Grund für Abmahnungen, real ist es notwendig und sollte belohnt werden weil damit in Echtzeit Organisatinsentwicklung geschieht. Führungsrollen müssen darum wissen, den Regelbruch ‘decken’ und im Gegenteil nicht sanktionieren. Komplettiert werden diese Randbedingungen gelingender Selbstorganisation durch ständige laterale Führung . Das ist das laufende, kontextuelle Aushandeln von Möglichkeiten über festgeschriebene Verantwortlichkeiten hinweg und damit quer zu realistisch selten aktualisierten Regeln und Prozessen. Spätestens jetzt ist Management und Führen zu unterscheiden: Management bedient das bestehende Geschäft. Führung aktualisiert das Unternehmenssystem an die Forderungen der Umwelt, ermöglicht Selbstorganisation und passt das eigene Führungsverhalten an indem sie …
Sozialdynamik und Konflikte moderiert
lateral verhandelt statt anzuweisen
verbindlich delegiert und Rückdelegation vermeidet
psychologische Sicherheit und darüber Angstfreiheit sicherstellt
Verhältnisse bestimmen das Verhalten. In Organisationen sind ‘die Verhältnisse’ die beobachtbare Unternehmenskultur mit informellen Normen, non-verbalen Glaubenssätzen, formulierten Regeln und definierten Prozessen.
Kluge Führung ermöglicht die Balance zwischen Chaos und Bürokratie, ermächtigt und beschützt Selbstorganisation.7
Dabei ist Selbstorganisation das natürliche Ordnungsprinzip und geschieht immer und überall, denn »ohne Selbstorganisation würden Organisationen nicht funktionieren.« So ist ‘Dienst nach Vorschrift’ eine harte Drohung im Arbeitskampf: Mitarbeiter machen nur mehr exakt das, was in Dienstanweisungen, Prozessen und Regeln vorgeschrieben ist und führen damit rigide Organisationssysteme an die selbst gezogenen Grenzen.
»Nicht arbeiten ohne Sonderanweisung!«
»Formale Organisation ist das Spiel auf der Vorderbühne, informelle Selbstorganisation jenes der Hinterbühne.«8
So werden auch moderne Armeen in einem Kontinuum aus situativem Führungsverhalten zwischen Autorität und Selbstorganisation geführt und schon lange nicht mehr in Befehl und Gehorsam. Das Führungsprinzip der Auftragstaktik oder mission command geschieht nach drei einfachen Regeln:
je höher die Kommandoebene, desto kürzer und allgemeiner anweisen
nicht mehr anweisen, als unbedingt notwendig
nicht weiter planen als der Kontext erlaubt
In einem zivilisierten Schaubild sieht das so aus:
Ergebnisse – Aktionen – Pläne
Die Effektlücke sind Situationen, in denen keine Befehls- oder Auftragsmechanik möglich ist weil Überblick und/oder Kommunikation nicht möglich ist. Die Wissenslücke beschreibt, was die führende Person/Offizier·in planend noch nicht wissen kann und öffnet im Feld autonome Reaktionen auf sich ändernde Situationen zu reagieren, anstatt einem Plan zu folgen. Die Absichtslücke hat als wesentliches Element das backbrief, die ständige Status- oder Lagekommunikation — ohne die Führung per Auftragstaktik nicht möglich ist: Schlachten sind so wenig planbar wie Projekte unter Unsicherheit, wusste Helmuth Moltke, Generalfeldmarschall und dreissig Jahre lang oberster preußischer Heerführer:
So erscheint Auftragstaktik als Führungsmethode10 eindrücklich modern: es gibt ein Ziel, Zeitrahmen und die benötigten Kräfte. Mit diesen Rahmenbedingungen verfolgt und erreicht der Geführte das Ziel selbständig. Notwendig dafür sind notwendige Umstände, die vor zweihundert Jahren ebenso heikel waren wie heute …
Kompetenz
Vertrauen
Verständnis für ein klares Ziel
disziplinierte Initiativen
Akzeptieren von Risiken und
effektive Kommunikation
Diese notwendigen Randbedingungen für Auftragstaktik beschreiben damit nicht lupenreine Selbstorganisation im zeitgenössischen Verständnis sondern eine ‘eingehegte Selbstständigkeit’11 oder Selbstorganisation in geregeltem Rahmen — also Befähigung mit Ermächtigung. Wenigstens im zivilen Kontext macht das noch dazu allen Beteiligten mehr Freude und ist wirkungsvoller12 als dirigistisch im Mikromanagement gelenkt zu werden.
Selbstorganisation ist gut fürs Geschäft — und gut für Mitarbeiter
»Durch erhöhte Flexibilität entstehen humanere Arbeitsbedingungen, was auch zu einer höheren Performance, Produktivität und somit auch zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führt.«13
»Autonomie und die Möglichkeit zur Selbstorganisation sind wichtige Einflussfaktoren auf Motivation und commitment gegenüber dem Unternehmen und Jobzufriedenheit.«12
Deterministische Steuerung nach Befehl und Ausführung funktioniert, wenn Randbedingungen restlos klar und unveränderlich sind und die Komplexität gering und bekannt bleibt. Doch wann ist das realistisch so? Mittels Leitplanken eingehegte Selbstorganisation ist also nicht viel verschieden als der Kern agiler Vorgehensmodelle — es heisst nur anders.
* * *
Diese Definition ist in einem Wikipedia-Artikel zugeschrieben an Gloger, B., & Rösner, D. (2014). Agile Selbstorganisation braucht Führung: Der Sandwich-Manager in der Falle. Hanser. (Ich vermute, dass Gloger/Rösner sich unbemerkt bei einer anderen Quelle bedienten.) ↩︎
Das Foto wurde 2018 bei den Sony World Photography Awards nominiert. Mehr zum Hintergrund der Entstehung hier. ↩︎
Felin, T., & Powell, T. C. 2016. Designing organizations for dynamic capabilities. California Management Review, 58(4), 78–96. ↩︎
Künkel, Petra, und Alina Grün. 2020. “Warum Sinn und das Management von komplexen Veränderungsprozessen zusammengehören. Ein Beitrag zur ko-kreativen Zukunftsgestaltung.” In: Der Mensch in der Selbstorganisation, edited by Olaf Geramanis and Stefan Hutmacher, 143–60. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
Göbel, E. 1998. Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin: Duncker & Humblot. ↩︎
Helbing, D. 1997. Wegeplanung am Computer. Wenn Physiker neue Wege gehen. Physik unserer Zeit, 28(5), 223–224. ↩︎
die Grafik ist adaptiert nach Henrik Kniberg und gezeichnet von Lili Drexler (danke!) ↩︎
Pohlmann, Markus. 2020. “Selbstorganisation und organisationale Kriminalität.” In ‘Der Mensch in der Selbstorganisation’, Olaf Geramanis und Stefan Hutmacher, 27–39. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
Das Zitat »Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.« stammt von Helmuth Moltke, preußischer Generalfeldmarschall; zitiert aus Karl Bernhard: “Über Strategie” (1871). in: Kriegsgeschichtliche Einzelschriften, H.13 (1890), Militärische Werke, Band 2, Teil 2. Mittler & Sohn Berlin, 1900 ↩︎
zitiert nach einer Rezension zu Leistenschneider, Stephan. 2002. Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871 bis 1914. E. S. Mittler & Sohn, Hamburg; PDF; Generalfeldmarschall Helmuth von Moltke gilt als ‘Vater’ der Auftragstaktik und konnte auf Vorarbeiten u. a. der preussischen Offiziere von Scharnhorst, Gneisenau und Clausewitz zurückgreifen ↩︎
‘eingehegten Selbstständigkeit’ stammt aus einem FAZ-Artikel über den verwiesen wurde auf Hürter, J. (18.5.2015). Deutsche Militärgeschichte: Eingehegte Selbständigkeit. FAZ.NET. geladen am 26.1.2021. ↩︎
Jong, Jaehee. 2016. “The Role of Performance Feedback and Job Autonomy in Mitigating the Negative Effect of Role Ambiguity on Employee Satisfaction.” Public Performance & Management Review 39 (4): 814–34. DOI. ↩︎
D’Innocenzo, L., Luciano, M., Mathieu, J., Maynard, M., & Chen, G. 2016. Empowered to perform: A multilevel investigation of the influence of empowerment on performance in hospital units. Academy of Management Journal, 59(4), 1290–1307. via Thiemann, D., Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.): Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI↩︎
Abraham Maslow reichte eine tiefe humanistische Bildung um 1943 eine 
Die Pyramide selbst scheint erstmals 1960 Form angenommen zu haben. In einem Artikel ‘How money motivates men’, in dem ein Charles McDermid argumentiert, wie maximale Motivation bei geringsten Kosten zu erreichen sei. (Kaufman 2019, McDermid 1960)
