»Beginne mit dem Warum« ist der griffige Slogan des ehemaligen Werbemannes1 Simon Sinek. Geht ohne purpose nichts voran?
Ein Buch2 zerlegt neben anderen Glaubenssätzen auch ohne großen Aufwand das Mantra vom notwendigen purpose. In einem Post3 fasst Nick Asbury die harten Argumente zusammen. Sineks Dreiteilung ist plakativ und wirkmächtig: drei konzentrische Kreise, von innen nach aussen vom Warum zum Wie zum Was. Dreifaltigkeit. Er nennt die Zielscheibe einen golden circle und assoziiert damit den ebenso zeitlos richtigen Goldene Schnitt4 als ewiges Maß aller Ästhetik. Was kann verkehrt sein an Gold? Kann man diesem smarten Menschen misstrauen?
Simon Sinek deutet auf das WHY und versucht uns zu sagen, dass es ohne das nicht geht. Ist das so?
Sineks alternative facts sind schlicht verpackt, er zititert angebliche Neurobiologie und beleiht die seiner Argumentation fehlende Glaubwürdigkeit. Es kann ja nicht verkehrt sein, dass diese Kreise sich ebenso verhielten wie die drei aufeinander aufbauenden ‘Schichten’ des Gehirns. Reptiliengehirn, limbisches System und Neocortex sollen sich von Alten zum Jüngeren aufbauen vereinfacht die Theorie des triune brain5 — demnach seien Gehirne gewachsen wie die Jahresringe eines Baumes. Wachsen wir doch selbst, also scheint das plausibel — ist nur grundfalsch: seit der Jahrtausendwende und damit längst bevor Sinek sein ‘Warum’ herbeifantasierte war klar, dass das menschliche Gehirn nicht drei aufeinander aufbauenden Schichten hat sondern sich laufend im Wachstum und nach Umweltanforderungen reorganisiert. Ein ‘Reptilienhirn’ ist also so plakativ wie frei erfunden. Auch für die steile Behauptung, Menschen würden Entscheidungen eher auf Grundlage des ‘Warum’ als des ‘Was’ oder ‘Wie’ treffen hat Sinek keine Belege. Die Behauptung wird nicht wahrer, je öfter sie wiederholt wird. Entgegen allen Fakten gewann Sineks griffige Erfindung eines handlungsleitenden ‘Warum?’ fast obszöne Reichweite.6
“Sinek hantiert mit Kulten. Einfachen Formeln, die logisch klingen und einleuchten. Die Substanz dahinter hat er nie geliefert.” — Gerrit Beine7
Seine zentrale Botschaft »Menschen kaufen nicht, was du tust, sondern warum du es tust« ist ebenso substanzlos wie an den Haaren herbeigesinekt … und wird dennoch gerne übernommen. Weil: einen purpose zu haben ist sympathischer als überleben als Unternehmenszweck. Doch keinesfalls ist es eine Bedingung oder Grund für die Existenz einer Organisation. Simon Sinek aber will das glauben machen — und es gelingt ihm. Er ist gelernter Marketeer, überzeugender Redner und geschickter Präsentator: einfache Slogans, stetige Wiederholungen und eine vage sciencyness halten schon sanfter Prüfung nicht stand.
Sein Eigenbranding als ‘Optimist’ hingegen ist geschickte Isolation gegen sachliche Kritik. Wer seine Thesen hinterfragt, stellt sich selbst in die pessimistische Zynikerecke. Da steht man dann alleine.
Wer will schon Spaßbremse sein?
Nachklapp: Die Frage “Wofür?” führt meist auf eine bessere Fährte. Ausprobieren?
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Man muss ein wenig graben um zu erfahren, dass Sinek bei globalen Werbeagenturen wie Ogilvy & Mather arbeitete, also professioneller Werber war. Ist ja nicht ehrenrührig. In seiner Biografie spart er diese Episode aus und verweist auf sein Studium der Ethnografie. ↩︎
Asbury, Nick. 2024. The Road to Hell: How Purposeful Business Leads to Bad Marketing and a Worse World. The Choir Press. ↩︎
Asbury, Nick. 2024. „The story of why“. Substack newsletter. Thoughts on Writing (blog). 9.7.2024. ↩︎
Der Goldene Schnitt ist ein Maßverhältnis das die meisten Menschen als ästhetisch empfinden und hat mit Sineks drei Kreisen rein gar nichts zu tun — ausser, dass ‘golden’ Solidität signalisiert. Kulturelle Aneignung, Skandal! ↩︎
Ein grober Überschlag der Abrufe des originalen Videos und der vielen remakes kommt auf weit über 13 Millionen Abrufe. Das ist viel für niche content — und schmerzhaft zu viel für frei fabulierte Zusammenhänge. Sinek selbst summiert auf gar 60 Millionen Abrufe und insgesamt 100 Millionen Reichweite womit sein TED Talk “How Great Leaders Inspire Action” auf der TEDxPugetSound in Seattle 2009 das dritterfolgreichste Video auf TED sei. ↩︎
LeSS oder SAFe versprechen die Skalierung der im Kleinen funktionierenden agilen Methoden und Praktiken auf größere Vorhaben oder ganze Unternehmen. Als zeitsparende und methodisch effektive frameworks werden sie wie Bauanleitungen für Transformationen zu mehr Kundennähe und schnellerer Lieferung vermarktet. So wird SAFe 6.1 mit einem ebenso eindrucksvollen wie aggressiven Nutzenversprechen angeboten:
Das sensationelle Nutzenversprechen, der USP von SAFe v6.1
sind Produktivitätssteigerungen von 20–50% möglich und
Mitarbeiter engagieren sich 10–50% mehr
Die Mächtigkeit dieser als Nutzenversprechen avisierten Verbesserungen ist also mehr als verblüffend: Change Manager wie Projektleiter·innen, die sich professionell mit zähen Verhaltensanpassungen von Menschen in Unternehmen plagen, wären mit einstelligen Verbesserungen schon mehr als zufrieden: geschieht nachhaltige Veränderung doch beobachtbar überwiegend im Kriechgang. Was Scaled Agile Inc., das venture capital-finanzierte US-Unternehmen hinter SAFe, verspricht, sind hingegen atemberaubende Aussichten: jeden Prozessoptimierer, jede Controllerin muss es da instantan vom Drehstuhl reissen! So beeindruckend diese Zahlen klingen, so fragwürdig ist leider ihre Herkunft und Qualität. Die Daten stammen aus etwa fünfzig sogenannten self-assessments2, Selbsteinschätzungen von Unternehmen, die SAFe einsetzen. Keine Randomisierung, kein Kontrollversuch, keine Vergleichsgruppe — ob man vielleicht die Rohdaten genauer betrachten könne …? Fehlanzeige. Wer etwas nachdrücklicher recherchiert, erfährt nach angemessener Wartezeit: Mehr Belege gibt es nicht. Die Werte seien aus customer stories abgeleitet, heisst es auf Anfrage bei Scaled Agile Inc. Mehr als achtzig Erfolgsgeschichten sind zusammengetragen.2 Zieht man Doubletten ab und Unternehmen, die es trotz mit oder wegen SAFe nicht mehr gibt, dann bleiben mindestens fünfzig Erfolgsgeschichten Rohdaten sind nicht verfügbar. Die sagenhaften Erfolgszahlen von SAFe beruhen also auf Interviews, deren Methodik freundlich als ‘informell’ beschrieben werden kann. Die ‘Daten’, die die Wirksamkeit und das Nutzenversprechen von SAFe belegen, wurden nie unabhängig geprüft. Das hindert SAI Inc. nicht daran, seine Behauptungen als quasi-empirische Wahrheiten zu vermarkten. Das Problem? Interessenkonflikte. Scaled Agile Inc. kontrolliert sowohl das Framework wie die Erfolgsmessung. Das ist ein Problem: ohne belastbare Daten bleibt SAFe ein breitbeiniges Versprechen einer beneidenswert effektiven Marketingmaschine aus Boulder, Colorado, USA.
Ohne Offenheit bleiben Fakten im Dunkeln, und Entscheidungen beruhen auf spekulativen Annahmen und fehlenden Daten. — Auszug aus den SAFe core values3
Diese schmerzhaft fehlende Transparenz hätte sich um ein Haar einstellen können. Auf dem SAFe-Summit Berlin Mitte April 2024 erbot sich mit Marc Rix einer der szeneprominenten methodologists und fellows der der Scaled Agile Inc. die Bereitstellung und unabhängige Prüfung der Rohdaten aus den customer stories zu klären. Ebenso freundlich wie sensationell zog sich die offenbar intensive Klärung bis in den Vorstand der SAI Inc. über Monate. Währenddessen stand für den eher mühsamen Teil der unabhängigen Validierung und Evidenzprüfung Prof. Dr. Tobias Nickel mit Studierenden der TH Deggendorf School of Management bereit. Die gemeinsame Hoffnung war, Korrelation/en zwischen dem Einsatz von SAFe und den vier Nutzendimensionen zu entdecken, vielleicht gar causation — dass also SAFe die Ursache für Verbesserungen ist?
Korrelation und Verursachung sind nicht ganz augenfällig.
Ein Dreivierteljahr später Ernüchterung: es gibt keine Daten. Die customer stories sind alles, was es zur Validieren des versprochenen Nutzens von SAFe gibt. Für eine methodisch saubere Evaluierung ist diese Prosa nicht verwendbar. Zur Entstehung der ‘Daten’ kann. man nur spekulieren. Sitzt da ein·e SAI-Mitarbeiter·in einem Unternehmensmenschen gegenüber, in einem Zoom-Meeting und geht einen strukturierten Fragenkatalog durch? Werden auch neutrale und eher widrige Aussagen der Kunden protokolliert? Finden diese Interviews tatsächlich statt …? Wir wissen es nicht, SAI Inc mag nicht mehr verlautbaren.
Die Plausibilität der behaupteten Verbesserungen liegt auf einem Niveau, das selbst ausgebuffte Werbeagenturen beschämen sollte. SAFe verkauft Hoffnung auf Transformation zäher Gewohnheiten, geliefert wird Storytelling und ein wenig magischer Glauben an ritualisierte Gruppendynamik. Das ist geschickt doch leider weder evident noch strafbar. Für rational agierende Unternehmen, die mit Zahlen und Fakten statt mit Glauben und Hoffnung überleben, bleibt der tatsächliche Nutzen so vage wie die Methodik, die ihn belegen soll.
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‘vorgesehen’ bedeutet: alle Schritte und Vorgaben des Einführungs- und Umsetzungsprogramms werden im Unternehmen, das sich mittels SAFe transformieren will um business agility zu steigern ebenso deterministisch durchlaufen, wie die vorgesehene Anzahl SAFe-Expert·innen trainiert und (kostenpflichtig) regelmässig zertifiziert und eine akkreditierte Beratungsfirma zur Begleitung beauftragt wird. Also all-you-can-eat wenn man so will. Und ja: wie kann der Nutzen auch gehoben werden, wenn nicht EXAKT ALLES GENAU SO gemacht wird, wie das Framework es vorsieht? (Das war Ironie.) ↩︎
Im Original lautet das Zitat: “Without openness, facts are obscure, and decision-making is based on speculative assumptions and a lack of data. No one can fix a secret.” SAFe baut auf den agilen Werten, Prinzipien und Methoden auf. Diese Werte sind, holprig ins Deutsche übersetzt: “gemeinsame Ausrichtung, eingebaute Qualität, Transparenz, Programmausführung und Lean-Agile-Mentalität” ↩︎
Dieser Beitrag ordnet den Loop-Approach als Vorgehen zu Organisationsveränderungen methodisch ein. In der Summe entsteht eine kritische Einordung: der Loop-Approach erscheint als unkonzertierte Mischung aus Sozialpraktiken mit hohem Anspruch doch gänzlich ohne plausible Wirkungskette.
Wofür gibt es den Loop-Approach?
Der Loop-Approach wird als ein Weg oder Bündel an Verhaltensänderungen in Teams beschrieben, der zu einer Transformation eines Unternehmens skaliert. Es gibt ihn, …
»(… um) allen Arten von Organisationen zu helfen, ihre eigenen Antworten zu finden (…) Praktiken zu identifizieren, die für die Zukunft der Arbeit geeignet sind (…) damit ein Rahmen für Einzelpersonen und Teams, um die Entscheidungen zu treffen und die kleinen Veränderungen umzusetzen, die sich zusammen zu einer großen Transformation summieren (…) ein Prozess, der es ermöglicht, eine Transformation zu managen (…) auf eine Art und Weise, die ihrem Geschäft nicht schadet und sie nicht mit einer plötzlichen, weitreichenden Veränderung überfordert«.1
Das Ziel jeder Transformation sei eine effektivere Organisation2, die in ihrer Umwelt überleben und gedeihen kann.3 Ohne weitere Belege wird behauptet, zukünftige Organisationsformen müssten zweck- und purpose-getrieben4 und menschenfokussiert sein, weil hierarchische Systeme in unserer Gegenwart nicht weiter funktionierten.5
Der Loop-Approach stellt sich als programmatisch breit dar:
Ein Framework für organisatorische Effizienz, ein Toolkit mit zeitgemäßen Praktiken um schleichend statt mit einem Schlag Transformation so eintreten zu lassen, dass weder das laufende Geschäft Nachteile hat noch Mitarbeitende überfordert sind.6
Das Loop-Versprechen lautet also, die Turbine während des Fluges auszutauschen. Mittels der angebotenen Instrumente sollen kollektiv erwirtschaftete Einsichten geschehen, die im Konzert für einen organischen Wandel sorgen.
eine gemeinsame Sichtweise dafür, wo die Organisation gerade steht,
ein kollektiver Maßstab
ein gemeinsames Verständnis der größten aktuellen Probleme
eine gemeinsame Vision der gewünschten Richtung für die Umgestaltung und wie Erfolg aussehen würde.
Auf dem Website7 (jedoch nicht in der ersten Auflage des Buches) wird das Loop-Framework subtil anders beschrieben. In der jüngeren Selbstbeschreibung bestehe es aus ‘7 Tugenden effektiver Organisationen’ »(…) dazu gedacht, ein idealtypisches Bild einer Organisation zu zeichnen und eine Richtung aufzuzeigen, in die es sich zu entwickeln lohnt.« Mithilfe der Praktiken würden diese sieben Tugenden realisiert und somit die Transformation des Unternehmens umgesetzt:
klare Ausrichtung: gemeinsamer Purpose, Strategien, Ziele und Kommunikation
gut genutzte Potentiale: menschliche Potenziale und andere Ressourcen sind vollständig bekannt8 und werden für die gemeinsamen Ziele genutzt
verteilte Verantwortlichkeiten: Verantwortlichkeiten sind klar benannt und z.B. in Rollen abgebildet9
individuelle Effektivität: alle Mitglieder verfügen über die nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse um effektiv zu arbeiten, sich selbst zu organisieren, sinnvolle Entscheidungen zu treffen
Effektivität als Team: in effektiven Teams kommunizieren alle Personen miteinander und synchronisieren ihre Arbeitsergebnisse
Anpassungsfähigkeit: Teams und Organisationen können sich aus sich selbst heraus weiterzuentwickeln und ihre Struktur und Regeln den Veränderungen ihrer Umwelt anpassen
Feedback- und Konfliktkompetenz: Menschen können sich konstant Feedback geben, daraus lernen und Konflikte konstruktiv lösen
Auf welchen Konzepten basiert der Loop-Approach?
Das Buch10 startet mit einer Kritik der als dominant verstandenen, hierarchischen Organisationspyramide, illustriert mit der Analogie zur Bedürfnispyramide.11 Hierarchische Organisation habe demnach drei große Beschränkungen:
zu langsam um in sich schnell verändernden Umwelten wettbewerbsfähig gegenüber schnellen Startups zu sein
für high-potentials nicht attraktiv (da nicht genug Freiheit und Autorität angeboten wird) und
abschreckend, weil der motivierende purpose neben dem Profitstreben fehlt.12
In der Herleitung des Loop-Approach fehlen Belege für jede dieser drei behaupteten Beschränkungen. Grundlage des Loop-Approach ist hingegen ‘Reinventing Organizations’, ein Buch des ehemaligen Unternehmensberaters Frédéric Laloux, der darin eine Alternative zu hierarchischer Organisation aufbaut.13 Laloux erkennt darin einen ‘groundswell’: eine allgemeine Strömung weise in Richtung eines neuen Organisationstypus, der organischer sei, flexibler und menschlicher14 als die hierarchische Organisationspyramide, in der von oben gesagt würde, was in der Linie darunter zu geschehen habe. Auch Laloux kommt ohne Belege aus und stützt sich auf Clare Graves, der Ende der 1960er wild über die neue Zukunft der Menscheit spekulierte, ‘8 Ebenen der menschlichen Existenz’ herbeifabulierte und eine hanebüchene Theorie ‘Spiral Dynamics’ konstruierte. Der Loop-Approach speist sich15 weiters aus mehr als einem Dutzend existierender Konzepte, Praktiken und Modelle16, die mit wenigen Referenzen oder völlig bezugsfrei eingeführt werden. In der Reihenfolge der Erwähnung im Buch sind das …
Aus diesen (und weiteren, nicht mit Quellen versehenen) Anleihen erkennen die Autoren patterns of principles, ein Muster an Prinzipien aus dem sie die Charakteristiken einer ‘Organisation der Zukunft’ oder das Loop-Mindset ableiten. Diese Haltung (mindset) formiert sich aus immerhin dreizehn Elementen:
Wie diese dreizehn Prinzipien des Loop-Mindset die ‘sieben Tugenden’ effektiver Organisationen ergänzen, befördern oder sich wechselseitig bedingen (sollen) ist nicht weiter ausgeführt. Ein Wirkzusammenhang fehlt gänzlich. Unausgesprochen bleibt auch, in welchem (Team-)Zustand wann welche Praktiken wie zum Erreichen welcher (Teil-)Ziele einer Transformation beitragen.
Was macht der Loop-Approach genau wie?
Es »werden alle Erfahrungen und Kenntnisse genutzt, die bereits in der Organisation vorhanden sind.«25 Spezifiziert wird der Loop-Approach weiter als »ein teambasierter Prozess, der klar definiert, wie die Entscheidungsfindung in Organisationen funktioniert«.26 Es bleibt unklar, wie genau und mit welchen Mitteln dysfunktionale Erfahrungen und Kenntnisse erkannt und verlernt werden sollen. An einer einzigen Textstelle heisst es, dass dazu verstanden sein muss, dass »transforming the mindset of an organization cannot be a completely top-down process«27 — metaphorisch muss ‘die Kerze an beiden Enden angezündet’ werden: in der Anweisung die Hierarchie hinab und von der Ebene der Mitarbeitenden ebenso hinauf. Als eine Eingangsbedingung wird gesetzt28: »any transformation is doomed to fail if the leaders in the organization don’t fully support it« — diese salvatorische Klausel setzen ausnahmslos alle Frameworks und Changemethoden in ähnlicher Form29. Im Kontext eingeordnet bedeutet das: Führungsrollen der nach Laloux im Aussterben begriffenen Hierarchien sollen also rückhaltlos ihre eigene Demontage unterstützen. Diese Bedingung ist einigermassen fragwürdig.
Wie soll Veränderung mit dem Loop-Approach geschehen?
Formuliert wird Veränderung geschähe »nicht linear sondern evolutionär« man könne »den jeweils nächstbesten Schritt bestimmen, nicht aber den danach«.30 Weiter heisst es: »Veränderung finde in Teams statt, deren Erfolg sich dann auf weitere Teams ausdehne um so nach und nach die gesamte Organisation zu erfassen«, also tief wie breit unterstützt durch organisationsleitende Rollen — jene, die sich demontieren sollen. Die zuvor als dysfunktional und nicht zukunftsfähige Hierarchie ist also notwendig zur Veränderung nach Loop. Und die wirksame Sozialmechanik ist trickle down?
In diesem Aspekt der Planbarkeit unterscheidet sich Loop von präskriptiven Frameworks wie SAFe, in denen roll-outs und Checklisten die rezepthafte Abfolge von Aktionen eng vorgeben und Änderungen deterministisch auf einen zuvor formulierten Zielzustand hin planen. Im Falle von SAFe ist dieses Ziel die dort nicht weiter präzisierte ‘Business Agility’. Bei Loop ist es die nicht weiter substabtiierte Abschaffung von Hierarchie zugunsten der Selbstorganisation in Rollenkonstrukten.
Wie wird man Looper?
Das Erlernen des Loop-Approach geschieht in einer Ausbildung dreier kostenpflichtiger Moduln á zwei Tage (Klarheit – Ergebnisse – Entwicklung) in denen …
»ein Team alle relevanten Aspekte seiner Arbeit ändern und lernen (wird), wie es das Loop Mindset in sein tägliches Verhalten umsetzen kann (und) alle wichtigen Aspekte der selbstorganisierten Arbeit (versteht …) und weiß, wie es mit Spannungen arbeiten kann, um sich weiter zu verbessern.«.
Jedes Modul hat ‘Akzeptanzkriterien’ mit deren Erfüllung das Modul als ‘absolviert und verstanden’ geprüft werden soll.31 Nach sechs Trainingstagen wird die Teilnahme als ‘Loop-Master’ bestätigt. Es werden Masterclasses zur Vertiefung und Wiederholung angeboten. Mehr dazu im Abschnitt ‘Geschäftsmodell’.
In Modul 1 der Ausbildung werden als Rollen zur weiteren Entwicklung vorgeschlagen:
Lead: strategische Entscheidungen, Teamziele setzen, Leistungsfeedbacks an Mitarbeitenden
Coach: entwickelt andere Teammitglieder, ihr volles Potenzial zu erreichen
Transparenz: stellt sicher, dass alle relevanten Informationen einsichtig und aktuell sind
Facilitator: stellt effektive Meetings sicher und erinnert Teilnehmende an die Regeln
Loop Ninja: stellt einen smoothen Loop-Prozess sicher32 In Modul 2 werden ‘vier Räume’ eröffnet und benannt als ‘operativ, governance, individual, tribe (Team)’ und Entscheidungsformate angerissen.
Die Tagesarbeit im Loop-Modus geschieht im so genannten ‘operativen Raum’ als Informationsaustausch, Aufgabenverteilung und -lösung. ‘Sync Meetings’ beginnen mit einem Check-in (what’s on your mind), dem Abarbeiten einer Checkliste sich wiederholender Aufgaben, Projektupdates, einer offenen Agenda und einem Check-out.
Im governance space des dritten Moduls wird an der Organisation gearbeitet, genauer an zu definierenden Rollen und der Nominierung von Rolleninhaber:innen – einem offenbar aus der Holakratie9 entliehenen und nicht weiter fundierten Verfahren. Weiters geschieht Arbeit ‘am Selbst’ und der eigenen Entwicklung sowie interpersonellen Reibungen auch in der Gruppe. Wie genau die dazu notwendigen Kompetenzen gestaltet sein sollten, ist nicht weiter ausgeführt.
Die Autoren, TheDive und das Geschäftsmodell
Autoren des Buches sind Ben Hughes und Sebastian Klein. Hughes »hat einen Hintergrund in Wirtschaftswissenschaften, Psychologie und angewandter Mathematik (…) arbeitete in mehreren internationalen Managementberatungen«, lebt heute offenbar in Helsinki, betreibt ein Website33 und schrieb drei weitere Bücher in finnischer Sprache. Klein studierte »Psychology, Business, IT«, war dann ein gutes Jahr bei der Unternehmensberatung BCG, Boston Consulting Group. Gemeinsam gründeten Klein und Hughes 2012 (als Kopie des seit 1999 bestehenden GetAbstract) Blinkist, einen »größtenteils kostenpflichtiger Referatedienst, der Sachbücher beziehungsweise Bildungs-Podcasts in englisch und deutsch auf die wichtigsten Kernaussagen zusammenfasst«. Nach fünf Jahren stieg Klein 2016 als Gründer bei Blinkist aus und steckte Teile des Erlöses in TheDive, andere Teile 2018 in eine gemeinnützige GmbH namens Karma Capital, mit der er zu Umwelt- und Klimaschutz beitragen will.34 Blinkist hatte zum Ausstieg Kleins rund zwanzig Mitarbeiter. Im Mai 2023 wurde Blinkist mit nun 170 Mitarbeitenden für zweihundert Millionen Euro35·34 an das australische Weiterbildungs-Startup Go1 verkauft.36·37 Klein ist heute einstelliger Millionär38 wie er angibt ‘wider Willen’35 und damit Protagonist einer eher seltenen und finanziell erfolgreichen Startup-Saga.
2019 startete Klein als Ausgründung aus TheDive das Magazin NeueNarrative als holakratisches Unternehmen in Verantwortungseigentum, es gehört also den Mitarbeitenden gemeinsam als »ein Wirtschaftsmagazin, das sich mit neuem Arbeiten und einer ‘lebensdienlichen Wirtschaft’ beschäftigt (…) mit Geschichten aus einer neuen, egofreien Arbeitswelt, die zum Anpacken, Nachmachen und Weiterdenken einladen«. In den Druckausgaben geht es tatsächlich mehrheitlich um zwischenmenschliche »Übungen und Praktiken für ein angenehmeres, menschlicheres Zusammenarbeiten« denn um Wirtschaftsthemen.39
TheDive GmbH bezeichnet sich als »Transformationsberatung und Think Tank« und zeigt 24 feste und noch einmal so viele freie Mitarbeitende.40 In drei deutschen Städten werden Co-Working Spaces betrieben. Neben dem Loop-Approach wird in gleicher Machart und bei geringeren Trainingsgebühren der ‘Stellar-Approach’ als »Ausbildungsprogramm für regenerative Transformation der eigenen Organisation« angeboten, »das über Nachhaltigkeitstrainings hinaus geht«. Die Bilanzsumme 2021 betrug rund 2,5 Mio€41, zwei Geschäftsführer waren eingetragen.
In grober Hochrechnung wird gut die Hälfte des TheDive-Umsatzes mit Loop-Ausbildungen gemacht.42, rund 1 Mio€ wird vermutlich über die Tagsätze der Transformationsberater erwirtschaftet, die Co-Working Spaces sollten für den Betriebserlös eine überschaubar geringe Rolle spielen.
Um den Loop-Approach in Unternehmen anzuwenden, ist eine kostenpflichtige Zertifzierung von Personen durch TheDive GmbH erforderlich, die im Rahmen der Loop Academy Lizenzen vergibt.43 Die 8-tägige Ausbildung zum ‘Loop Fellow’44 kostet zum Listenpreis 6.950€ Kursgebühren, zuzüglich Reisekosten und Unterkunft in Berlin, dem Firmensitz von TheDive und Ausbildungsort. Nach einer Grundausbildung kann man sich zum Loop-Coach zertifizieren lassen um dann in Herkunftsunternehmen oder freiberuflich als Loop-Berater wirken zu können. Während der ‘Fellow’ als kostenpflichtige Lizenz weiter besteht, muss der ‘Coach’ »einmal im Kalenderjahr die Teilnahme an einem von TheDive angebotenen oder initiierten eintägigen Treffen zum Erfahrungsaustausch über die Arbeit mit dem The Loop Approach (Austausch- oder Intervisionstreffen)« teilnehmen. Andernfalls verfällt die Gültigkeit des Zertifikates.43 The Loop Approach Master ist die dritte Weiterbildungsstufe. In manchen Bundesländern ist dieses Curriculum (auf welcher Sachgrundlage auch immer) als Bildungsveranstaltung anerkannt.45
Das Geschäftsmodell des Loop-Approach ist in kleinerem Rahmen damit exakt, was die Scrum Alliance, die Kanban University und (in geringerem Umfang) auch scrum.org und — noch weiter erlösoptimiert — auch Scaled Agile Inc. mit SAFe, dem »Scaled Agile Framework« machen: ein von reichweitenstarkem Marketing getriebenes, florierendes Trainings- und Zertifizierungsgeschäft.
Weshalb der Loop-Approach keine Lösung ist sondern ein größeres Problem
Es handelt sich nicht um eineinziges sondern viele und teils verwandte und verschränkte Probleme. Vier davon sollten ausreichend um weiten Abstand von dieser Methode zu nehmen.
/1 Die Prämisse ist falsch
Klein/Hughes bezeichnen den Loop Approach als »(…) a playbook for organizational transformation, based on our work at TheDive and Blinkist«. Hier sind die Größenordnungen durcheinander geraten: addiert man beide Unternehmen in Form und Belegschaft, dann sind das rund 100 Personen in drei Geschäftsformen Training, Beratung und Medienproduktion/-vertrieb. Die Ableitung, die ‘Transformationsarchitektur’ sei tauglich für ‘alle Arten von Organisationen’1 ist ebenso verwegen wie die Unterstellung, was für 100 Mitarbeitende klappt, ginge ebenso mit vielen Hunderten. Bevor der Einwand kommt ‘Loop ist teambasiert, da spielt das keine Rolle’ — leider doch: denn als Universalansatz für Unternehmen beliebiger Größe vermarktet sich Loop.
/2 Verkürzung ohne Mehrwert
Ein weiterer Geburtsfehler des Loop-Approach stammt aus dem purpose von Blinkist, das »die großen Ideen der besten Sachbücher in einprägsame Kurztexte erklärt und verpackt«.37
»Ich kann das für dich lesen — ich kann es nicht für dich verstehen.«
Die Verkürzung sozialdynamischer Methoden und Praktiken ohne Eingrenzung eines wirksamen Kontextes ist kritisch bis fahrlässig: Scrum schematisch zu erklären geht auf einen Bierdeckel, Scrum wirksam zu praktizieren ist mit einer Zusammenfassung nicht getan. Scrum, Kanban und tatsächlich jedes Arbeitsmodell kann vielleicht mit einer zusammenfassenden Beschreibung dargestellt werden, doch kaum sinnvoll angepasst und auf Dauer auch praktiziert werden. Halbbildung in eine ‘Ausbildung’ zu packen ist also wie Schwimmenlernen im Toten Meer: Untergehen ist unmöglich, Tauchen allerdings auch. Die Verkürzung auf ‘das Wichtigste’ ist eine riskante Anmassung: die zweckdienliche Zusammenfassung ist eben kein Handeln aus erworbenem Verstehen und geübter Kompetenz heraus sondern eine Pampe aus Imitation, Cargo Cult und magischem Denken. Würde man sich einem Famulanten am ersten Kliniktag zu einer Augen-OP anvertrauen?
Das Anreissen und Verkürzen von mehr als dreizehn Verfahren und Praktiken ohne Kontext, Indikation und Randbedingungen erscheint wie ein verkochter Eintopf. Die verknappte Wiedergabe fremder Gedanken mit spärlichen oder meist fehlenden Herkunftshinweisen ist eine unseriöse Variante kultureller Aneignung: kein einziges Element, keine Praktik, nichts im Loop ist originär und bringt Neues. Der Loop-Approach ist eine Raubkopie.
/3 Grundannahmen sind Fiktion
Das Fundament des Loop-Approach steht auf kurzen Füßchen. ‘Reinventing Organizations’ von Frédéric Laloux46 ist pure Fiktion, magisches Denken und durchgängig widersprüchlich. Alarmierender ist die fehlende Rezeption: der Loop-Approach wird trotz angeblich ‘zehntausend verkaufter Bücher’ und Dutzenden Ausbildungsklassen in der Fachliteratur nicht reflektiert und in der Sozial-, Organisations- und Managementforschung ignoriert. Wenn Loop wirkt, dann würde es ein Echo geben, eine kritische Auseinandersetzung. Nichts dergleichen geschieht beobachtbar.
/4 Validierung fehlt
Die zehn veröffentlichten cases sind handwerklich gutes Marketing und gemeinsam erschaffen von TheDive-Beratern und zertifizierten Loop-Berater·innen als eine self-fulfilling prophecy. Was auch immer an Verhaltensänderungen beobachtbar wäre, wird dem Loop-Approach zugeschrieben, eine »Koalition des Erfolges«.47 — weil erfolgreich sein muss, was doch so viele Menschen tun: ein Zirkelschluss. Betrachtet man die vermarkteten Fallbeschreibungen detaillierter, läutert sich das Gesamtbild. Zur zweiten Auflage scheinen sich die Erfolgssignale gar vervielfacht zu haben. Deren Co-Autor spricht gar von »hunderten erfolgreichen Umsetzungen«.48 ohne Belege zu liefern.
Unabhängig prüfbar sind die veröffentlichten cases leider nicht: auf Anfrage reagierte TheDive, die Bereitstellung von Namen oder gar Kontaktdaten sei nicht möglich. Das hat Merkmale einer Sekte: »Bist du schon geloopt?«. Herauszufinden, ob und wie weit Loop in Unternehmen wirkt ist so schwierig nicht. Ein wenig telefonieren und es findet sich in jedem der aufgeführten Referenzunternehmen eine Ansprechsperson. Nach einigen wenigen Gesprächen reduziert sich ‘der Loop’ zusammen auf das, was er ist: ein wirres Sammelsurium mit — Chapeau! — grossartigem lifestyle marketing, Berlin style.
Zusammenfassung
Für wen und in welche Situation ist der Loop-Approach genau das Richtige?
Wer …
noch nie in einer Gruppe an einem größeren Vorhaben arbeitete
noch nie Sozialdynamiken in Unternehmen erlebte
von agilen Praktiken niemals hörte
UND für ein Unternehmen arbeitet, das 7000 Euro für ein wild konstruiertes Methodendurcheinander samt Zertifikat spendiert
… dem kann der Loop einen ebenso schnellen wie schmutzigen Einstieg öffnen. Denn methodisch erscheint der Loop-Approach als Aneignung entliehener, verkürzter, passend gemachter Praktiken in einer all-you-can-eat-Verpackung. Schon die Grundlagen des Loop-Approach als Mischung aus Laloux’ esoterischen Fabulierungen und frei erfundenen Graves’ Spiral Dynamics sind nicht haltbar. Das Gebäude an wohlfeilen Behauptungen hält selbst einer oberflächlichen Plausibilitätsprüfung nicht statt.
Verehrungswürdig gelingt TheDive die Vermarktung und Selbstinszenierung in der New Work-Echokammer: grosses Tischtennis!
* * *
in der für diesen Beitrag gelesenen englischen Fassung des Buches lautet das Zitat »(…) to help all kinds of organizations find their own answers (…) identify practices suitable for the future of work« damit »a framework for individuals and teams to make the decisions and implement the small changes which, together, add up to a major transformation (…) a process that lets you manage a transformation (…) in a way that doesn’t hurt their business and won’t overwhelm them with a sudden, sweeping change«. ↩︎
zur Unterscheidung von Effizienz und Effektivität – Effizienz ist ein ökonomischer Input-Output Vergleich um mit geringstmöglichem Input (Ressourcen) ein vorher festgelegtes Output (Ergebnis) zu erreichen. Es gilt das Minimalprinzip, also den Ressourceneinsatz zu minimieren. Effektivität wird in Fachgebieten verschiedenen definiert. Der kleinste gemeinsame Konsens ist das Synonym der Wirtschaftlichkeit oder des Wirkungsgrades. Beispiel: Welcher Anteil der eingesetzten Energie bei einem Fahrrad dient dem Vortrieb (und wieviel verpufft in Reibung oder Materialverwindung?) ↩︎
fair enough — so funktioniert der Kapitalismus, dessen Mechanismen uns ernähren. ↩︎
Sinek. 2011. Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. London: Portfolio Penguin. ↩︎
Belege oder Daten für diese Aussagen werden nicht bereitgestellt. ↩︎
auf dem Website der Betreiberorganisation ‘The Dive’ geschieht die Beschreibung des Loop-Approach ein wenig nuancierter als »(…) ein Framework für die Entwicklung responsiver und lebendiger Organisationen (…) fusst auf den 7 Tugenden effektiver Organisationen und steigert den Reifegrad der Gesamtorganisation.« ↩︎
wie genau diese “menschliche Potenziale und andere Ressourcen (…) vollständig bekannt” gemacht werden und genutzt werden – dazu schweigt sich das Buch leider aus. Keine weiteren Hinweise. ↩︎
auch diese ‘Tugend’ ist entnommen aus Robertson, B. J. (2015). Holacracy. The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company.; In holakratischer Organisation werden Rollen und Zuständigkeiten im Betriebsablauf präzise definiert und gegeneinander abgegrenzt. ↩︎
Klein und Hughes. 2019. The Loop-Approach. Frankfurt New York: Campus Verlag. ISBN 9783593442464 – ein Bestseller mit mehr als 10.000 verkauften Exemplaren ↩︎
Das ist in mehrerlei Hinsicht interessant: Maslow hat keine Pyramide aufgestellt, sein Bild war das einer Treppe — und gewichtiger: Maslow entwickelte das Konzept quasi am Küchentisch, komplett evidenzfrei. Das sei Ende der 1940er-Jahre nachgesehen: Maslow stammt aus einer humanistischen Tradition, die es mit dem experimentellen Nachweis von Postulaten eher locker nahm. Einen letzten zusammengefassten Stand zur Maslow-Exegese hier. Maslow hatte sich zum Ende seiner Schaffenskraft längst distanziert von seiner hierarchy of needs — das nur wurde leider nicht ebenso wahrgenommen. ↩︎
Es fehlt jeglicher Beleg, Kontext oder Daten zur Untermauerung der Eingangsthese. Auch, ob purpose für Individuen tatsächlich handlungsleitend ist, bleibt unbeleuchtet – und dennoch in der New-Work-Blase weitgehend unwidersprochen, bauen doch die meisten Thesen auf der Notwendigkeit ebenjenes Konzeptes. ↩︎
Zu ‘Reinventing Organizations’46 und Frédéric Laloux wurde viel geschrieben, viel Kritik und noch mehr Lobpreisung. Tatsache ist nur leider, dass Laloux’ Ansatz auf losen Grundlagen steht, die ungeprüft übernommen sind von den Vorarbeiten des US-Psychologen Clare Graves. Der hatte Ende der 1960er wild über die neue Zukunft der Menscheit spekuliert und ‘8 Ebenen der menschlichen Existenz’ fabuliert. Bis hin zu ‘teal’, der höchsten Stufe. Laloux behauptet, die Menschheit seit längst unterwegs zum ‘evolutionary-teal’, hin zur nächsten Ebene des menschlichen Bewusstseins, der Entsprechung Maslows’ Ebene des self-actualizing. Der Belgier Patrick Vermeren prüfte die Theorie von Graves auf Validität und kommt zum Schluss49 »Frederic Laloux’s Buch basiert ausschliesslich auf der Integral Theory und den Theorien von Graves. (…) Spiral Dynamics hat keinerlei Evidenz (…) die angeblich erhobenen Daten sind unauffindbar und gingen nach Graves’ Auskunft beim Aufräumen seiner Scheune verloren.« — Zu früh für ein Fazit, doch wäre die Geschichte hier schon fast zu Ende: ‘The Loop’ basiert auf Laloux, der auf Graves — wenn Graves keine Evidenz hat, dann vererbt sich das weiter. Aber sehen wir uns erst an, was Loop tatsächlich sein möchte und wie es diese Ziele zu erreichen beabsichtigt … zurück zum Text.
Woran diese Strömung wenigstens beobachtbar oder grob messbar sei, wird nicht weiter ausgeführt. ↩︎
… was einer intimen Komik nicht entbehrt: Klein und Hughes verdien(ten) ihr täglich Brot mit Blinkist, einem kommerziellen Dienst, der längliche Fachbücher auf Zusammenfassungen eindampft. Das kann klappen und ebenso schnell grob in die Irre leiten: teils kompliziertere Methoden, Praktiken und Konzepte auf eine Essenz zu verkürzen lässt den Weg zu einer Einsicht verschwinden und beleuchtet nur mehr das Ziel. ↩︎
Es bleiben Lücken in der Herleitung der konzeptionellen Zutaten für den Loop. In den Quellenangaben des Buches erscheinen lediglich vierzehn Referenzen namentlich. ↩︎
Allen, D. (2015). Getting Things Done: The Art of Stress-free Productivity. Revised. New York: Penguin. ↩︎
Covey, S. R. (2013). The 7 Habits of Highly Effective People. Powerful Lessons in Personal Change. 25th Edition. New York: Simon & Schuster. ↩︎
Das Entwickeln ‘persönlicher Stärken’ ist eine Facette der ‘Positiven Psychologie’, das Herausarbeiten von personal strengths dabei eines der harmloseren Verfahren. Zum Wesen und auch den Irrwegen der Positiven Psychologie gibt es neben logischen und Evidenzproblemen ein breites Kritikfeld. »Praktisch jedes Ergebnis der Positiven Psychologie (…) bleibt umstritten, sowohl von Insidern als auch von Außenstehenden. (…) Wichtige Schlussfolgerungen wurden in Frage gestellt, verändert oder sogar aufgegeben.« – Jesse Singal. Mehr dazu hier über die Suchfunktion bitte ‘positive psychologie’ finden. ↩︎
zum ‘spannungsbasierten Arbeiten’ heisst es in der weiteren Beschreibung des Loop-‘Mindset’, dies sei one of the most central tenets of new organizations, also ‘einer der wichtigsten Grundsätze der neuen Organisationen’ — woher diese Setzung stammt bleibt ebenso ungenannt, welchen methodischen Nutzen dies habe. Was genau eine Spannung ist, wird im Verlauf beschrieben: ‘die Lücke zwischen dem, was ist, und dem, was sein könnte (…) als positiver Impuls für Veränderungen (oder) Signal für ungenutztes Potenzial, ein “Spannungsvorrat”’ – praktisch sind das kurze Verbalisierungen individueller Befindlichkeiten, die in der Gruppe behandelt und mit der Formel »hast du alles, was du brauchst?« abgeschlossen werden. Inhaltlich stammt die Formulierung tatsächlich von Brian Robertson, dem amerikanischen Unternehmer, der Holacracy als kommerziell zu lizensierendes Arbeitsmodell formulierte und sich dabei in weiten Teilen bei den Ideen der gemeinfreien Soziokratie bediente. In beiden Varianten steht der Zweck der Organisation im Vordergrund, nicht Profit. Die philosophische Anleihe dahinter ist von Viktor Frankls existenzieller Psychologie entliehen: Mitarbeitende ‘koppeln’ mit dem Purpose eines Unternehmens, extrinsische motivationale Massnahmen entfallen weitgehend – Angestellte seien durch den gemeinsamen Purpose intrinsisch motiviert. ↩︎
Der Kommunikationsansatz der Nonviolant Communication (NVC) stammt von Marshall Rosenberg et al. 2013. Gewaltfreie Kommunikation: eine Sprache des Lebens . 11. Aufl. Paderborn: Junfermann (Reihe Kommunikation Gewaltfreie Kommunikation). Zusammen mit ‘giving powerful feedback’ scheinen diese kommunikativen Formate die Grundlage für das von Loop favorisierte ‘spannungsbasierte Arbeiten’ zu sein. Weitere Hinweise finden sich im Text leider nicht. ↩︎
Brown. 2009. Change by Design. How Design Thinking can transform Organizations and inspires Innovation. New York: Harper Collins. ↩︎
Anderson und Ackerman. 2010. Beyond Change Management. How to achieve Breakthrough Results through Conscious Change Leadership. 2nd Edition. San Francisco: Pfeiffer. ↩︎
‘Menschen lassen ihr Ego hinter sich, um dem höheren Ziel der Organisation zu dienen’ – entnommen der ‘Theory U’ von Otto Scharmer: Scharmer, C.O. (2009) Theory U: leading from the future as it emerges. San Francisco, Calif: Berrett-Koehler (A BK business book). – ein erfolgreiches, esoterisches Konstrukt ohne jegliche sozialwissenschaftliche oder historische Evidenz. ↩︎
… wie kann es auch anders sein? Ist diese explizite Nennung ein feature, eine besondere Eigenschaft des Loop-Approach? Natürlich nutzen wir auch in Organisationen immer alle Erfahrungen und Kenntnisse aller Mitarbeitenden … wenn wir denn drankommen und die Personen ihre Erfahrungen und Kenntnisse auch mitteilen wollen. Die Absurdität wird in der Umkehrung klar: »Wir nutzen nur Erfahrungen und Kenntnisse, die an ungeraden Kalendertagen entstanden.« Methodisch stammt auch diese Setzung aus der Holakratie, referenziert wird es im Buch nicht. ↩︎
es heisst wörtlich “ein teambasierter Prozess, der klar definiert, wie Entscheidungsfindung in Organisationen geschieht.” Kurz wirken lassen. Wo in der Organisation das Team angesiedelt ist, was es bewirken soll (Zweck!) bleibt offen – dennoch setzt dieser Prozess in einem Team die Entscheidungsfindung der kompletten Organisation? Ein süffiger, sprachlich unauffälliger doch restlos unlogischer Satz. ↩︎
Diese Setzung unterstellt dass Unternehmen oder Organisationen ein mindset, eine Haltung haben. Das ist unscharf bis logisch falsch: eine Entität wie ein Unternehmen hat keine Haltung, nur Subjekte und Akteure können Haltung zeigen – so viele es Personen gibt. ↩︎
Die Salvatorische Klausel ist Teil fast aller kaufmännischer Vertragsformen. Sie verhindert, dass einzelne unwirksame Klauseln einen Vertrag unwirksam werden lassen. Greift eine Veränderung nach einerm Framework oder Ansatz nicht und das Änderungsvorhaben stagniert oder scheitert, so ist es leicht auf ‘mangelnde Managementunterstützung’ zu schieben. ↩︎
Das originale Kotter-Zitat lautet im Original ein wenig anders als in der Verkürzung: »A guiding coalition made up only of managers — even superb managers who are wonderful people — will cause major change efforts to fail.« ― John P. Kotter, Leading Change. Die leicht zu übersehende Pointe ist, dass es nach Kotters Beobachtung eben nichtnur Manager sein sollten, die Veränderung treiben. ↩︎
Wie der situativ nächstbeste Schritt ermittelt werden kann, wird in der weiteren Lektüre leider nicht preisgeben. Ob das der Intuition der im Loop-Approach Eingeweihten Fellows oder gar den Masters vorbehalten ist? Unklar. ↩︎
Die Einführung von acceptance criteria in einem Training ist nicht weiter ausgeführt: geschieht dies durch die Teilnehmenden selbst, durch den Trainer:in? Das Konzept von Akzeptanzkriterien selbst ist aus Scrum entliehen – ohne dass dies im Buch referenziert ist. ↩︎
Wie die Rollen 2–5 sich in ihrem spezifischen Zuschnitt unterscheiden, bleibt leider unscharf. Einer Coach-Rolle würde man die Aufgaben aller weiteren Rollen durchaus zuschreiben. ↩︎
Scherer, K. (2023) ‘Der Sinn des Strebens’, Wirtschaftswoche, 18. August, pp. 91–93. ↩︎
Klein, S. (2023) ‘Ich bin Millionär und will es nicht mehr sein’, ZEIT online, 26 October. ↩︎
Böse wäre zu vermuten, kurz bevor auch die Australier bemerkten, dass das Zusammenfassen von Sachbüchern auch gut von generativer AI erledigt werden kann — Vertrieb und Vermarktung nur von Menschen. ↩︎
Blinkist hatte 47Mio€ Umsatzerlöse in 2021 – mit “einer App, die die großen Ideen der besten Sachbücher in einprägsame Kurztexte verpackt und erklärt”; PWC (2023) ‘Blinks Labs GmbH Jahresabschluss zum Geschäftsjahr 2021’. Bundesanzeiger zu HRB144222. ↩︎
siehe Pressmeldung vom 5.8.23 — gerade noch rechtzeitig bevor AI auch das Blinkist-Geschäftsmodell obsolet machte. Chapeau! ↩︎
Die Hefte sind dem Zeitgeist folgend grafiklastig hip layoutet, eher meinungs- als evidenzgetrieben und fungieren so als weitgehend unkritisches New Work-Zentralorgan. Praktischerweise sitzt die NN gleich am Firmensitz von TheDive: so bleibt der Austausch an der Kaffeemaschine … und unter sich. ↩︎
Um die Zertifizierung zum The Loop Approach® Fellow zu erhalten, ist die erfolgreiche Teilnahme an folgenden Weiterbildungsmodulen erforderlich, insgesamt 8 Tage: Haltung (2 Trainings-Tage), Individuelle Effektivität (1 Trainings-Tag), Team Effektivität & Strukturelle Anpassung (2 Trainings-Tage), Feedback- und Konfliktkompetenz (2 Trainings-Tage), The Loop Approach® Transformationsarchitektur (3 bis 3,5 Trainings-Tage) ↩︎
siehe URL – “Die Fellow-Ausbildung ist ab dem 14.11.23 (wieder) gemäß § 10 Abs. 1 S. 3 des Berliner Bildungszeitgesetzes als Bildungsveranstaltung anerkannt. Sprich uns gerne an, wenn du aus einem anderen Bundesland kommst und auch Bildungszeit beantragen möchtest.” ↩︎
Laloux. 2014. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the next Stage of Human Consciousness. 1. ed. Brussels: Nelson Parker, 2014.; Bemerkenswert an Laloux’ eingehender Analyse und Interpretation von 100.000 Jahren Menschheitsgeschichte: er nennt keine Quellen, zitiert keinen einzigen Historiker oder Anthropologen, keinen einzigen Autor aus den Sozialwissenschaften. Seine Thesen finden in den solideren Wissenschaften keinen Widerhall – und werden dennoch als belastbar für den Loop-Approach verwendet? ↩︎
Kühl, S. (2021) ‘Die Schauseite von Veränderungsprojekten’, Organisationsentwicklung, 2021(1), pp. 6–11. ↩︎
Sabinek (2023) ‘Der LOOP Approach’, Medienmanager, 3.5.23; (Accessed: 7 November 2023). Frederik Fleischmann (…) ist Co-Autor des Buches „Der Loop Approach“ und Partner der Transformationsberatung TheDive. Im Gespräch mit MedienManager Herausgeber Otto Koller erklärt er, wie teamorientierte Veränderung, auch in schwierigen Situationen, den Weg zum Unternehmenserfolg sichern kann. Der Clou an dem Ansatz ist dabei ein auf Wiederholungen aufgebautes System, das zielsicher dabei hilft, Unternehmen, unabhängig von ihrer Größenordnung, in Bewegung zu setzen. Nach 10.000 verkauften Exemplaren und hunderten erfolgreichen Umsetzungen des Beratungsansatzes „Der LOOP Approach“ in Unternehmen wie Audi, Deutsche Bahn, Telekom, u.v.m., wurde das Buch, mit seiner nun zweiten überarbeiteten Auflage, durch praxiserprobte Kapitel, nun noch anwendungstauglicher. ↩︎
Sprechen ist immer besser als Schweigen: keine Frage, völlig einleuchtend! So winkt braven Angestellten mindestens einmal jährlich ein ‘Mitarbeitergespräch’. Nach einem von einer Personalabteilung hilfreich erstellten Gesprächsleitfaden befragt ein Angestellte/r eine/n anderen. Die Fragen stellt, wer in einem Hierarchiebaum eine Stufe weiter oben steht. Das Ergebnis des Gespräches ist eine Notiz in der Personalakte und der Pflicht ist genügt. Längst ist ausgeforscht, wie sinnlos und kontraproduktiv1 das jährliche HR-Ritual ist, noch dazu teuer2 und von jedem ungeliebt:3 zwei Menschen haben ein Pflichtgespräch, Motive und Erwartungshaltungen sind verschieden, keiner kommt neutral und ohne Vorerfahrung. Die beiden Pflichtsprecher eint nur eines: diesen lästigen Termin hinter sich bringen. Wofür also geschieht dieses Ritual?
Mitarbeiter und bewertende Vorgesetzte haben verschiedene und vor allem versteckte Ziele — was die Ergebnisse verfälscht oder missbräuchlich verwenden lässt.4
Verhalten aus erster Hand über die Zeit beobachten kann, wer Teil einer gemeinsam und regelmässig arbeitenden Gruppe ist. Als teilnehmender Beobachter das eigene Ego und Verzerrungen herauszuhalten ist schon schwierig genug, wenn man das nicht erlernt und geübt hat, wie professionelle Psychotherapeuten. Von ausserhalb der losen Gruppe sind alle Beobachtungen zum Verhalten in der Gruppe und bestenfalls Spekulation aus zweiter Hand. Auch aus einem strukturierten Interviewfragebogen belastbare Daten zu gewinnen, ist für trainierte Pädagogen, Ethnologen, Therapeuten nicht leicht. Dazu muss man einiges wissen über Datenqualitäten und -vergleichbarkeit, Varianzen und strukturelle biases. Wie soll methodisch untrainierten Linienvorgesetzten das gelingen? Wie differenziert, auf welcher Skala geschieht Bewertung?
Kein Mensch und damit auch kein bewertender Vorgesetzter kann objektiv beurteilen da kognitive Denkfehler die valide Messung und den Vergleich von Ergebnissen über mehrere Mitarbeiter verhindern. 5
Um es sehr kurz zu machen: wir Menschen sind ernsthaft schlecht darin, die Leistung anderer fair und akkurat zu beurteilen. Mit Übung wird es ein wenig besser und bleibt dennoch schwierig. Belastbar wird es niemals.
Informiert man sich oberflächlich zu qualitativer Beobachtung und nur ganz kurz zu Messtheorie, wird schnell klar: strukturelle Denkfehler dominieren, wo objektive Bewertung das Ziel sein sollte.
Der Bias des Bewerters hat den grössten Einfluss auf das Rating.6
Diese Wahrnehmungsfehler sind gut dokumentiert: Halo Effect7,confirmation bias8, Recency9 und der similar-to-me-Effekt … mehr als 140 dieser Biases sind bekannt und kein Menschlein kann verlässlich entkommen. (»Frechheit! Ich sehr wohl! « — Herzlich willkommen beim Blind Spot Trap.10)
Der bestens untersuchte similar-to-me-Effekt ist in Personalgesprächen eine hartnäckige kognitive Verzerrung: je ähnlicher sich Vorgesetzt/e und Mitarbeiter sind, um so besser fallen Bewertungen aus.11 Gleich und gleich gesellt sich gern, der Volksmund weiss das längst. Natürlich beisst sich nicht nur das mit dem Streben nach diversity, möglichst verschiedene Erfahrungen, Kulturen und Sichten gemeinsam arbeiten zu lassen um voneinander zu lernen.
Die Passung eines Menschen zu allen anderen einer Gruppe wird tatsächlich im gemeinsamen Arbeiten, in der Kaffeeküche verhandelt, beim Plausch nach der Kantine: »passt nicht zu uns«, »mit dem hab’ ich Schwierigkeiten«, »eckt an« — soziale Keule macht die schlimmsten Beulen. So diffamierte und stigmatisierte sind angezählt und haben geringe Chancen, die Zuschreibung von Eigenschaften ungeschehen zu machen. Was Du machst ist egal — so lange du beliebt bist. Mit karriereförderlichen Beurteilungen wird die Anpassung an sozialnormiertes Verhalten belohnt, nicht unbedingt Leistung: Brown nosing beats performance12. Doch geht es bei Performance Reviews nicht um genau das, die Leistung, für die Mitarbeitende ihre Zeit gegen Gehalt tauschen?
Die subjektive Beliebtheit (liking) hat einen höheren Einfluss auf die Leistungsbewertung als die tatsächliche Leistung.13
Abweichungen mag es bei Rollen geben, deren Leistung unmittelbar in Zahlen zu messen ist: verkaufte Verträge, gesägte Bretter, geschaufelte Schubkarren. In der Wissensarbeit gibt es diese objektive Messbarkeit nicht. Aber … aber wenigstens Feedback geben, Rückmeldung? Kann man damit nicht ein Mitarbeitendengespräch wertvoll machen?
Feedback gehört dem Mitarbeiter, nicht dem Unternehmen, nicht HR. Wenn sich Kollegen vertraulich Feedback geben, dann bleibt das genau dort.14
Feedback wird von anderen im Vertrauen erfragt und ist ein Geschenk an Verletzlichkeit und Offenheit — keine Disziplinarmassnahme.15 Es ist unethisch, Inhalte aus vertraulichem Feedback zu einem Instrument der Leistungs- oder Passungsmessung umzuwidmen. Genau dieser Mißbrauch geschieht, wenn aus einem persönlichen Gespräch eine Sicht als Notiz in die Personalakte gelangt.
Weshalb dann überhaupt Mitarbeitergespräche und weshalb nur einmal im Jahr? Weshalb nicht einmal monatlich oder gleich jeden Tag im daily, wenn in agileren Formaten zusammen gearbeitet wird?
Die unausgesprochene Grundannahme für den Einsatz schriftlicher Bewertungen (appraisals) und Zielvereinbarungen ist eine ganz andere:
Leistungsbeurteilung ist ein starkes extrinsisches Motivationsinstrument, das davon ausgeht, dass man dem Mitarbeiter nicht zutraut, seine eigene Motivation intrinsisch zu steuern, und stattdessen auf Zuckerbrot und Peitsche setzt. Bonus und Beförderung sind das Zuckerbrot. Bewährung und Kündigung sind die Peitsche. 16
Menschen müssten mit Zielen motiviert werden — sonst würden sie nicht ordentlich arbeiten. Diese Sicht entstammt einem Menschenbild aus der Mottenkiste des letzten Jahrhunderts. McGregors Typ X/Y kombiniert mit einem aus dem Zusammenhang interpretierten, halb verstandenen Taylorismus. Seit mehr als 40 Jahren längst widerlegt ist McGregor doch nicht aus den BWL-Curricula und HR-Köpfen zu kriegen. Das Bild ist so wunderbar einfach wie falsch.
Zielvereinbarungen — wenigstens die taugen doch …? Darunter liegt die Hypothese, es gäbe eine direkte Beziehung zwischen der persönlichen Leistung und der Schwierigkeit, das Ziel zu erreichen: je schwieriger das Ziel, desto höher die Leistung? Leider auch nicht:
Menschen, die sich selbst ein Ziel setzen, erreichen dieses besser als jene, die nur versuchen, ihr Bestes zu geben.17
Ziele schaden nicht, tragen aber auch nicht zu höherer Leistung bei. 18
Extrinsische, von aussen kommende Motivation durch rigide Zielvereinbarungen und die gekoppelte Aussicht auf anteilige Boni am Jahresende verpufft schneller als das obligatorische Jahresgespräch zu Ende ist — intrinsische Motivation ist das Wofür des eigenen Tuns und wirkt jeden Tag aufs Neue: weil es vielleicht Freude macht und man selbst will. Das ist der entscheidende Unterschied fortschrittlicher Organisation zur Lesart konventioneller Führung: man kann nur sich selbst motivieren, niemals andere.
Andernfalls versuchen Sie das doch mit Ihren Kindern, dem Partner … und wenn es klappt: verraten Sie dem Rest der Welt bitte, wie?
Nehmen wir ein Unternehmen an mit 1000 Mitarbeitenden, Führungsspanne 24 in Ebene 3 des Organigramms (eine Führungskraft führt 24 Mitarbeitende), damit 40 x 24 = 960 Mitarbeitergespräche á 1h x 100€ Stundensatz (die rechnerischen Zeitkosten der Führungskräfte ignoriert) – macht defensiv gerechnet 96000€ pro Saison. Das entspricht dem Salär einer sehr gut entlohnten Personalfachkraft in Ebene 2. ↩︎
Heathfield, Susan. „Why Employee Performance Appraisal Just Doesn’t Work“. LiveAbout, 10. Oktober 2019. URL zugegriffen 31.01.2024. ↩︎
Culbert, Samuel, und Lawrence Rout. Get Rid of the Performance Review! City: Business Plus, 2010. ↩︎
Dessler, Gary, Virginia Sutherland, Patricia Goodman, und Nina Cole. Fundamentals of Human Resources Management in Canada. Toronto: Pearson/Prentice Hall, 2004. ↩︎
Scullen, S. E., M. K. Mount, und M. Goff. „Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings“. The Journal of Applied Psychology 85, Nr. 6 (Dezember 2000): 956–70. ↩︎
Wir schliessen unwillentlich von bekannten Eigenschaften auf unbekannte, lassen uns von einem Aspekt blenden und erweitern ihn auf das Gesamtbild. Wir kennen das alle aus der Schule und vielfach empirisch belegt ist es auch: Lehrer bewerten die Leistungen eines gut aussehenden und freundlichen Schülers höher als sie es objektiv im Vergleich mit anderen Schülern sind. ↩︎
Informationen, die die eigene Sicht stärken, werden über-, gegenläufige Informationen unterbewertet. ↩︎
Junge Informationen werden besser erinnert – was zuletzt erlebt wurde ist präsenter im Gedächtnis. Bei Leistungsbewertungen sind allenfalls die letzten vier Wochen noch erinnerbar. Diese werden auf ein ganzes Jahr extrapoliert … das kann kaum die Realität abbilden? ↩︎
unsere eigenen strukturellen Denkfehler fallen uns Wenger auf als die anderer LeuteURL↩︎
Pulakos, Elaine D., und Kenneth N. Wexley. „The Relationship Among Perceptual Similarity, Sex, and Performance Ratings in Manager-Subordinate Dyads“. Academy of Management Journal 26, Nr. 1 (1. März 1983): 129–39. JSTORE↩︎
Sutton, Ashley W., Sean P. Baldwin, Lauren Wood, und Brian J. Hoffman. „A Meta-Analysis of the Relationship Between Rater Liking and Performance Ratings“. Human Performance 26, Nr. 5 (November 2013): 409–29. DOI. ↩︎
Trost, Armin. The End of Performance Appraisal: A Practitioners’ Guide to Alternatives in Agile Organisations. Cham: Springer International Publishing Springer, 2017. ↩︎
Hattie, John, und Helen Timperley. „The Power of Feedback“. Review of Educational Research 77, Nr. 1 (März 2007): 81–112. DOI. ↩︎
Shinsato, Harold. „Appraising Performance Appraisals for Agile Practitioners“, 2016. Blogbeitrag auf dem Website der Agile Alliance, PDF. Im Original lautet die Passage: »The Performance Review is a severe extrinsic motivation device that really assumes that the employee can’t be trusted to manage their own motivation intrinsically, and instead it depends on the carrot and the stick. Bonus and promotions are the carrot. Probation and termination are the stick.« ↩︎
Locke, Edwin A., und Gary P. Latham. „Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey.“ American Psychologist 57, Nr. 9 (September 2002): 705–17. DOI. ↩︎
Wood, Robert E. „Task Complexity: Definition of the Construct“. Organizational Behavior and Human Decision Processes 37, Nr. 1 (Februar 1986): 60–82. DOI. ↩︎
Was ist frommer Glauben, was belegt? Wie filtert man aus einer Flut populäre Statements zu change’, Wandel’, ‘Veränderung’, was tatsächlich wahr und belegt ist? Scheitert tatsächlich ein Dreiviertel aller Change-Initiativen? Schon dieser satten Behauptung fehlt das Fundament.12 Die wenigen empirischen Untersuchungen kranken an lauen Begriffsdefinitionen, der Eingrenzung des Sachgebietes und methodischen Schwächen. Wenigstens der Ursprung der kolportierten ‘siebzig Prozent’ ist halbwegs klar und stammt aus einem anderen Kontext als die Verallgemeinerung zu alle Change-Initiativen. Hammer & Champy3 gaben 1994 diese 70%-Fehlrate als ihre subjektive Einschätzung für ‘Reengineering-Vorhaben’ an.4 Auch ein Widerruf half nicht:
»Unfortunately, this simple descriptive observation has been widely misrepresented and transmogrified and distorted into a normative statement (…)« — Hammer & Stanton, 19955
Falsche Informationen werden durch Wiederholung weder richtiger noch verschwinden sie freiwillig. Die Missinterpretation einer subjektiven Einschätzung wurde durch wiederholt ungeprüfte Zitate zu einer universellen Wahrheit. Das ist der Kern der Brandolini-Asymetrie: der Energieaufwand um Blödsinn zu entlarven ist eine Größenordnung mehr als es zur Produktion braucht.
Evidenz ist ein scheues Reh. In der evidenzbasierten Wirkungsprüfung medizinischer Interventionen gibt es das Cochrane-Verfahren6. Zu einer Indikation oder Therapie ergibt dies einen umfassenden Überblick über Forschungsergebnisse und Metaanalysen randomisiert kontrollierter klinischen Studien, dem Goldstandard wissenschaftlicher Arbeit zu einem Zeitpunkt. Das kann sich ändern, wenn neue Daten veröffentlicht werden. Die Ergebnisse fliessen in Leitlinien zur Behandlung zusammen. Für die Sozial-, Management- und Organisationsforschung sind harte Evidenzen schwieriger zu erbringen: Interventionen in sich ständig verändernden sozialen Systeme wie Unternehmen es sind, widersetzen sich kontrollierter Randomisierung. Sozialforscher verwenden andere Methoden7 weil es für Management- und Organisationsmethoden kann kein Cochrane-Verfahren geben kann. Das nicht-kommerzielle ’Center for Evidence-Based Management’ (CEBM)8 versucht Annäherungen an die methodisch saubere Prüfung von Managementmoden. Am nächsten kommt die aufwändige Methode eines Rapid Evidence Assessments (REA).9 Bei dieser ‘schnellen Beweisaufnahme’ werden wissenschaftliche Beiträge objektiv und reproduzierbar gefiltert um nach einer gründlichen Bewertung des Inhaltes Rückschlüsse auf ursächliche Wirkungen ziehen zu können. Anders als eine Literaturübersicht ist ein REA transparent, überprüfbar, reproduzierbar und eliminiert strukturelle Denkfehler (nach Bestätigung der eigenen Sicht suchen, gegenläufige Ergebnisse ignorieren und viele Dutzende weitere biases). Als Daten fliessen Informationen, Fakten und ebenso nicht-systematische Praxiserfahrungen aus publizierter und unabhängig prüfbarer wissenschaftlich durchgeführter Forschung ein. Diese Daten können eine Behauptung, Annahme oder Hypothese unterstützen oder eben widerlegen. Ziel einer REA ist es, quantitativ und qualitativ bewertbar zu machen, ob eine Erkenntnis generalisierbar ist oder nur unter spezifischen Randbedingungen gilt. Das Verfahren ist aufwändig und zeitintensiv und alles andere als rapid: in zwölf standardisierten Schritten10 werden systematisch Primärstudien in 5 Güteklassen von A+ bis D qualifiziert. A+ wäre ein systematischer Review mit einer Metaanalyse randomisiert-kontrollierter Studien, D wäre eine Querschnittstudie mit geringster Verallgemeinerung. Alleinstehende Fallstudien werden aussortiert.
Ergebnis einer REA ist eine nachvollziehbar ausgewogene Bewertung dessen, was in der wissenschaftlichen Literatur über eine Intervention, einen Anspruch oder ein praktisches Problem zu einem Zeitpunkt bekannt ist. Ändert sich die Datenlage, dann kann sich auch die Bewertung ändern.
Fact or Fake? Was ist haltbar an beliebten Glaubenssätzen zu ‘Veränderung’, welche Aussagen haben schwache Grundlagen?
Diesen mühsamen Weg einer Faktenprüfung für populäre Aussagen im ‘Change Management’ gingen 2017 mehrere Autoren.11 Als Datengrundlage wurden 563 populäre Genre-Bücher nach ihrem Amazon-Verkaufsrang ausgewählt. Aussortiert wurden mangels interner Validität one-trick-ponies und Bücher, in denen prominente Management-Gurus ihre Meinung ausbreiten, doch Daten schuldig bleiben. Die verbleibenden 23 Büchern hatten drei Eigenschaften gemeinsam, sie …
konzentrieren sich darauf, wie man Organisationen verändert und nicht, was zu verändern ist,
beziehen eine fundierte Position und sind keine überblicksartige Handbücher,
bieten Anleitungen und Rat für Praktiker
Dieser erstaunlich kleine Rest ist, was Praktikerinnen brauchen: Wirksame Interventionen, die in Veränderungssituationen zuverlässig wirken sollten. Aus den verbleibenden, nur mehr 23 ‘Change Management’-Büchern wurden 18 Aussagen kondensiert, ein Ausschnitt:
Menschen ändern sich nicht, wenn es keine Dringlichkeit (sense of urgency nach Kotter) gibt.
In Änderungszuständen ist ein transformativer Führungsstil effektiver als ein transaktionaler.12
Veränderungen in Unternehmen braucht Führungsrollen mit starker emotionaler Intelligenz.13
Die Unternehmenskultur hat einen Effekt auf die (ökonomische) Unternehmensleistung.
Welche dieser achtzehn populären Aussagen sind evident und mit solider Forschung unterlegt, welche nicht?
Aussage
eher wahr
unsicher
eher falsch
1. Siebzig Prozent aller Veränderungsinitiativen scheitern.
keine Evidenz
2. Eine klare Vision ist für einen erfolgreichen Wandel unerlässlich.
klare Belege
3. Menschen werden sich nicht verändern, wenn kein Gefühl der Dringlichkeit besteht.
keine Evidenz
4. Für erfolgreichen Wandel ist Vertrauen in die Führung erforderlich.
kleine bis mittlere positive Effekte
5. Bei der Bewältigung des Wandels ist ein transformationaler Führungsstil effektiver als ein transaktionaler.12
sowohl transaktional wie transformative Führung hat nur kleinen Einfluss
6. Organisatorischer Wandel erfordert Führungskräfte mit ausgeprägter emotionaler Intelligenz 13.
7. Die Unterstützung durch Vorgesetzte ist entscheidend für den Erfolg des Wandels.
8. Um den Wandel in Organisationen zu verwirklichen, ist eine starke Führungskoalition erforderlich.
Schwache Effekte, uneinheitlich: Vertrauen scheint ein wirksamer Prädiktor
9. Die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Veränderung bestimmt die Fähigkeit der Organisation zur Veränderung.
kaum Untersuchungen, definitorisch unsicher
10. Partizipation ist der Schlüssel zum erfolgreichen Wandel.
uneinheitliche, eher kleinere Effektstärken
11. Widerstand gegen den Wandel ist dem Erfolg des Wandels abträglich.
kaum valide Daten, eher keine Evidenz
12. Ein fairer Veränderungsprozess ist wichtig, um erfolgreiche Veränderungen zu erreichen.
fairer Prozess hat mittleren bis großen positiven Einfluss (level A).
13. Die Veränderung der Organisationskultur ist zeitaufwändig und schwierig.
bei 150+ Definitionen von ‘Organisationskultur’ sind Studien nicht mehr sinnvoll vergleichbar
14. Die Organisationskultur hängt mit der Leistung zusammen.
(wie 13)
15. Die Festlegung von Zielen in Verbindung mit Feedback ist ein wirksames Instrument für Führungskräfte im Wandel.
konsistente Effekte auf hohem Niveau (level A)
16. Das Engagement für den Wandel ist ein wesentlicher Bestandteil einer erfolgreichen Veränderungsinitiative.
bestätigt auf mittlerem Niveau
17. Finanzielle Anreize sind ein wirksames Mittel, um Veränderungen zu fördern und die Leistung zu verbessern.
bestätigt auf mittlerem Niveau
18. Selbstverwaltete Teams erzielen bessere Ergebnisse bei der Umsetzung von Veränderungen als traditionell verwaltete Teams.
moderat positive Effekte – nicht generalisierbar
Zwei dieser 18 Aussagen herausgegriffen:
»Menschen werden sich nicht verändern, wenn kein Gefühl der Dringlichkeit besteht.« — Kotter, Leading Change, 1996
Als universelle Aussage ist Kotter’s signature quote des sense of urgency nicht haltbar, nicht durch Daten fundiert. Schwache Hinweise gibt es wohl, doch nicht als Eingangsbedingung: es muss nicht zuerst die Hütte brennen damit etwas geschieht. Zeitlicher Druck oder Zeitknappheit hat einen positiven Einfluss auf kooperatives Verhalten in Entscheidungssituationen und wirkt unter experimentellen Bedingungen leistungssteigernd (level A). Angst hingegen befördert kurzfristiges Denken und Handeln — was bei nachhaltigen Veränderungen in Unternehmen kaum ein sinnvolles Ziel sein kann. Eine wahrgenommene Bedrohung ist nur dann auch individuell wirksam, wenn die Selbstwirksamkeit einer Person ebenfalls hoch ist.14 Oder: bin ich willens und fähig meine eigene Situation zu ändern — dann aktiviert eine wahrgenommene Bedrohung. Sonst nicht. Das hört sich zu Recht an wie die ‘gelernte Hilflosigkeit’, mit der Martin Seligman sich wissenschaftliche Sporen verdiente, ehe er in die Positive Psychologie abdriftete.
Auch Selbstorganisation muss nicht besser im Sinne von effizienter sein als organisiert-werden. »Self-managing teams perform better in realizing change than traditionally managed teams.« ist Kern und Glaubensbekenntnis der Aglisten. »… lass’ die Leute machen, räume Hindernisse aus dem Weg, vertraue und sorge für gute Umgebungsbedingungen — dann wird alles besser.«. Ist das so? Die validen Untersuchungen dazu bringen vage Ergebnisse. Es gibt wohl Belege für spezifische Arbeits- und damit Sozialsituationen, in denen sich selbst organisierende Gruppen oder Teams bessere Leistungen bringen:
»(…) the positive effect on performance is greatest for self-managing teams dealing with high-tech novelty and radical innovation« — Patanakul & Lynn (2012)15
Die Verallgemeinerung zu ‘Selbstorganisation ist immer besser als organisiert werden’ ist nicht haltbar: auf den Kontext kommt es an. In Situationen radikaler Innovation mit brandneuen Technologien ist Selbstorganisation belegt besser als direktiv organisiert werden.
Scheitern nun 70% aller Change-Initiativen? Niemand kann eine wahre Antwort geben, die Datenlage ist dürftig. Für die Unternehmenspraxis wäre schon nützlich zu wissen, welche Interventionen oder Praktiken in welcher Art Situationen zuverlässig erwünschten Verhaltensänderungen führen. So lange das der Fall nicht ist: Selber denken hilft — und freundlich skeptisch bleiben.
* * *
Hughes, M. (2011). Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail? Journal of Change Management, 11(4), 451–464. DOI↩︎
Cândido, C. J. F., & Santos, P. (2015). Strategy implementation: What is the failure rate? Journal of Management & Organization, 21(2), 237–262. und Slater, R. (2015). Leadership genius: 40 insights from the science of leading. Abingdon, UK: Teach Yourself. ↩︎
Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution (Bd. 10). DOI↩︎
Zum Verständnis muss man wissen: ’Reengineering’ ist ein Modebegriff der 1990er-Jahre zur Beschreibung damals schicker IT-Restrukturierungen. Heute geschieht das noch immer, hat aber noch viel schickere Bezeichnungen als damals. ↩︎
Hammer & Stanton, 1995, S. 14 in Hammer, Michael, und Steven A. Stanton. Die Reengineering Revolution: Handbuch für die Praxis. Frankfurt: Campus Verl, 1995. — zitiert nach Hughes, M. (2011). Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail? Journal of Change Management, 11(4), 451–464. DOI↩︎
Higgins, J., Thomas, J., Chandler, J., Cumpston, M., Li, T., Page, M., & Welch, V. (2021). Cochrane Handbook for Systematic Reviews of Interventions (v6.2, 2021). Abgerufen 5. April 2021, URL und Wikipedia↩︎
das Standardwerk ist Petticrew, M., & Roberts, H. (2006). Systematic reviews in the social sciences: A practical guide. Malden, MA: Blackwell. ↩︎
CEBM Website “What Is Evidence-Based Management? – Center for Evidence Based Management. ↩︎
eine von vielen Quellen zu diesem standardisierten Verfahren: Thomas, J., Newman, M., & Oliver, S. (2013). Rapid evidence assessments of research to inform social policy: Taking stock and moving forward. Evidence & Policy: A Journal of Research, Debate and Practice, 9(1), 5–27. DOI↩︎
Die zwölf Schritte einer REA sind: 1 Background 2 Definition: what is meant by x 3 Assumed Causal mechanism 4 Inclusion criteria 5 Search strategy 6 Study selection 7 Data extraction 8 Critical Appraisal: How Was the Trustworthiness of the Evidence Appraised? methodological appropriateness, quality; Impact = effect sizes 9 Main findings 10 Synthesis: What does it mean? 11 Conclusion: What is the evidence for the assumption? 12 Practical reflections ↩︎
Have, S. ten, Have, W. ten, Huijsmans, A.-B., & Otto, M. (2017). Reconsidering change management: Applying evidence-based insights in change management practice (First Edition). Routledge, Taylor & Francis Group. 978–1–315–64601–5 ↩︎
Burns, J.M. (1978) Leadership. New York. Harper & Row. und Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, NY: The Free Press. ↩︎
entwickelt von Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185–211., popularisiert von Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. New York, NY: Bantam Dell; Goleman, D. (2015). On emotional intelligence. Boston, MA: Harvard Business Review Press. ↩︎
Peters, Gjalt-Jorn Ygram, Robert A.C. Ruiter, und Gerjo Kok. „Threatening Communication: A Critical Re-Analysis and a Revised Meta-Analytic Test of Fear Appeal Theory“. Health Psychology Review 7, Nr. sup1 (Mai 2013): S8–31. DOI. In einer umfangreichen Metastudie wurde die Theorie von Rogers weitgehend bestätigt. Drei Faktoren bestimmen die Angstreaktion: die Wahrscheinlichkeit des Auftretens, das Ausmaß der negativen Folgen und die Wirksamkeit der Reaktion. Rogers, Ronald W. „A Protection Motivation Theory of Fear Appeals and Attitude Change1“. The Journal of Psychology 91, Nr. 1 (September 1975): 93–114. DOI. ↩︎
Patanakul, P., Chen, J., & Lynn, G. S. (2012). Autonomous teams and new product development. Journal of Product Innovation Management, 29(5), 734–750. ↩︎
Alle unabhängigen Untersuchungen ergeben, dass die Einführung von SAFe die in Unternehmen typischen Trägheiten und Unzulänglichkeiten verstärkt und nicht agiler oder effizienter macht.12 Die mangelnde Wirkung teilen sich allerdings alle Frameworks, die agile Methoden zu skalieren versuchen.
Dieser Text nutzt die Vorarbeit eines kollaborativen Textes ‘Information for decision-makers considering the SAFe framework‘ und erweitert diese Informationen um eigene Recherchen. Das eher niederfrequente Diskussionsforum der losen Gruppe ist hier. Stefan Knecht hat u.a. eine RTE-Zertifizierung und hinreichende Erfahrung in mehreren SAFe-Umgebungen.
Auch die industrieübergreifende Expertengruppe DACH30-Arbeitsgruppe agiler Experten größerer deutschsprachiger Unternehmen fasst die in ihrem Netzwerk aus über 30 deutschsprachigen Konzernen und mehr als zweihundert Transformationen mit SAFe kritisch zusammen: “(…) wenn lean-agile Prinzipien nicht lebbar sind (…) ist eine Agilisierung und die Organisation nach Wertströmen unerreichbar”. Kleine Erfolge würden häufig “wegen ‘Framework-Dogmatismus’ Schaden nehmen”.3 Das ist eine Warnung, keine Empfehlung?
Das Ziel ist business agility — was genau ist das?
Das Ziel von SAFe und einer wirksamen Transformation ist Business Agility4 Was genau das ist, liest sich im englischen Original enorm süffig:
“The ability to compete and thrive in the digital age by quickly responding to market changes and emerging opportunities with innovative, digitally enabled business solutions.”
Nun kann nicht jede*r fliessend Englisch. Übersetzt ins Deutsche und wenn man aus dem business denglisch die Luft ablässt, wird es schnell profaner:
„Die Fähigkeit, im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig zu gedeihen, indem man mit innovativen, digital gestützten Lösungen schnell auf Marktveränderungen und neue Chancen reagiert.“
Das ist altertümliche Sprache. Mag an der Übersetzung liegen, wird auch mit mehr sprachlicher Mühe nicht gehaltvoller. Wie genau kann das geschehen, was muss alles eingetreten sein, damit diese Business Agility4 sich zeigt? (Bleiben wir gleich im Deutschen, der englische Originaltext ist in der Fussnote.)
Business Agility erfordert, dass jeder Teil einer Organisation — nicht nur die IT — die Prinzipien von Lean und Agile übernimmt. Dazu gehören die Führung, der Betrieb, die Personalabteilung, das Finanzwesen und andere Geschäftsbereiche.5
Das ist nun nichts weniger als alles, das gesamte Unternehmen auf links gedreht. Ist das noch halbwegs realistisch? Sechs Punkte fordert SAFe. Übersetzt man auch diese6 nüchtern wie hier ins Deutsche, dann liest es sich weit weniger schmissig und potent — rechts die Kommentierung:
Lean-Agile Führung – Führungspersonen fördern eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Anpassungsfähigkeit
die Fähigkeit zu lernen und sich anzupassen haben alle Lebewesen, sonst wären sie längst tot
Bereitstellung von Unternehmenslösungen: Die Organisation baut und entwickelt große Systeme effizient
so korrekt wie trivial: ineffiziente Unternehmen verlieren im Wettbewerb und gehen pleite. Ganz ohne SAFe.
Agile Produktlieferung: kundenorientiertes Produktmanagement sorgt für schnelle Reaktion auf Kundenwünsche und die Lieferung von Wert
leider etwas schlicht: wird produziert, was nicht gewünscht ist, dann wird es nicht gekauft (unnütz wie der Heizer auf der E-Lok)
Schlankes Portfoliomanagement: Abstimmung von Strategie, Investition und Ausführung zur Wertoptimierung
ja klar, wie denn auch sonst …? Das ist die Definition von Portfoliomanagement, BWL-Grundstudium.
Organisatorische Agilität – Die Teams arbeiten flexibel und optimieren den Fluss über Wertströme (value streams)
‘Wertstrom’ ist ein Neologismus, eine Wortneuschöpfung. Leider ohne tiefere Bedeutung. SAFe jedenfalls nimmt den Begriff und definiert ihn nicht weiter.
Kultur des kontinuierlichen Lernens – eine Haltung ständiger Verbesserung und Innovation
im Englischen heisst es relentless = schonungslos – das schmeckt schon ein wenig anders
Funktioniert SAFe? Wer es erlebt hat, schweigt.
Auffällig ist auch: SAFe wird von keinem der global-kommerziellen Software-/Plattformunternehmen wie Facebook, Google, Netflix oder Microsoft eingesetzt. Von einem ‘Industriestandard’, den SAI in Eigenwerbung für SAFe in Anspruch nimmt, kann also keine Rede sein. Ungefähr ein Viertel der Unternehmen, die irgendein Framework einsetzen, nutzt SAFe, ein Fünftel Scrum@Scale, wie aus einer jährlichen Befragung7 hervorgeht. Über die Zeit nimmt die Anzahl der SAFe-Follower eher zu als ab. Ein gutes Drittel scheint keinerlei Framework zu verwenden oder selbst ein Modell der innerbetrieblichen Zusammenarbeit zu entwickeln. Allerdings ist die Erhebung alles andere als repräsentativ8 — doch bessere Zahlen sind nicht verfügbar: was also tatsächlich in der Welt geschieht, bleibt im Dunklen und öffnet doch weiten Raum für Dichtung und alternative Wahrheiten. Auch sind freiwillige Erfolgsmeldungen aus größeren industriell-mechatronischen Fertigungsbetrieben, in denen Maschinen erst mit integrierter Software verkäufliche Produkte ergeben, eher dürr. Bei BOSCH oder Mercedes-Benz heisst es, sei SAFe im Einsatz. Werden damit auch ganze Autos oder Teile daraus erfolgreich und schneller als mit konventionellen PEPs (Produktentwicklungsprozessen) entwickelt? Es kommt darauf an, wer antworten darf. Die ‘offiziellen’ Erfolgsmeldungen der SAI Inc., die SAFe kommerziell entwickelt und druckvoll vermarktet, sind ebenso überschwänglich wie nicht überprüfbar, die Faktenlage ist undurchsichtig. Das Fehlen unabhängiger Forschung zur Wirksamkeit von SAFe wie LeSS ist um so auffälliger, da der publication bias erfolgreiche Umsetzungen systematisch bevorzugt: weil weder die Urheber der Methoden noch die untersuchten Unternehmen ein Interesse daran haben, die dunklen Ecken und Fehlschläge auszuleuchten: es werden so ausschliesslich gelingende Transformationen berichtet, fehlgeschlagene und stecken gebliebene Reformen haben keinen Neuigkeitswert und stören im Marketing. Ein fantastisches Beispiel für den survivor bias, magisches Denken und cargo cult.
Verrückte Idee: was in kleinen Software-Teams klappt … skaliert für ganze Unternehmen?
Der Herkunftskontext agiler Praktiken und Zusammenarbeitsformate ist die schnellere Herstellung zuverlässig funktionierender Software. So sind ausnahmslos alle methodisch aktualisierten Skalierungsframeworks um die Realitäten von Softwareunternehmen konstruiert.9 Diese Methoden und Sozialdynamiken entstanden um wasserfall-ähnliche, deterministische Planung flexibler und realistischer zu machen, um schneller Nützliches liefern und schneller in Rechnung stellen zu können. Agilität hat ja mit New Work oder artgerechter Haltung nichts zu tun: es geht um Effizienz — und das ist in Ordnung so im besten Kapitalismus, den wir uns ausgesucht haben. Im idealen Kontext eines ‘agile sweet spot’10 entwickeln kleine und am gleichen Ort zusammen arbeitende Teams mit weniger als 50 Personen nicht-lebenswichtige Software11 und halten sich dabei an wenige Regeln und Abläufe, die im Scrum Guide trocken aufgeschrieben sind. Die Softwerker oder mindestens eine Proxy-Person als Vertreter der Entwickler haben unmittelbaren und regelmässigen Zugang zu realen Nutzern, prospektiven Kunden und wirtschaftlich kalkulierenden Kaufleuten. ‘Prospektive’ Kunden sind dabei nicht irgendwelche fiktiv-idealisierten ‘Personae’ sondern reale Einkäufer oder Personen, die Rechnungen auch gegenzeichnen können. Entwickler zeigen regelmässig, was sie aus Wünschen und Erwartungen in Software gegossen haben — und steuern ohne Murren schnell um, wenn Kundenbedürfnisse oder ‘der Markt’ sich drehen. Soweit das Wunschdenken und die Theorie.
SAFe in der Mechatronik? Da trennen sich die Geister.
Methodische Erweiterungen für die spezifischen Randbedingungen in fertigenden Industrien oder der Mechatronik sind bislang in kommerzialisierten Skalierungsmodellen nicht abgebildet. Ebensowenig sind stage-gate Verfahren wie klassisch-deterministische Produktentwicklungskaskaden von der Vorentwicklung bis in die Serie weder in SAFe noch LeSS umgesetzt. Das mag auch daran liegen, dass die Grundtugenden agiler Praktiken schlecht einhergehen mit präskriptiven Methoden, zeitlichen Vorläufen und Randbedingung industrieller Fertigung. Die Realität ist härter als der Seitenübergang in PowerPoint.
Muster des Scheiterns
Al Shalloway, ein ehemaliger SAFe Principal Contributor und erster SAFe Program Consultant Trainer (SPCT) beschrieb12 das Muster scheiternder SAFe-Implementierungen. Demnach laufen die ersten zwei, drei PI Planungen rund, Ergebnisse stellten sich ein. Bei manchen Unternehmen stagniere der Fortschritt, andere seien zufrieden mit den (meist überschaubaren) Verbesserungen. Wird SAFe aufgegeben, dann läge das entweder daran, dass neue C-level Personen die Unterstützung aufgeben oder SAFe sich zu einem Push-System wandelt und die Resultate damit schlechter werden.
“(…) SAFe ist ein verbesserter Wasserfall”13 und “bietet gerade genug, um anzufangen — aber nicht genug, um sich wirklich ständig zu verbessern.”14
Nach sechs Jahren intensiver Mitarbeit bei SAI wendete sich Shalloway 2018 desillusioniert von SAFe ab, da “(…) SAFe wesentlich komplexer wurde, als es sein müsste” wobei es “(…) ein guter Start sei, ganzheitliche Sichtweise, unternehmensweite Ausrichtung und Einführung in agile Prinzipien” böte.
Es gibt also kein evidentes Verfahren um ‘Agilität’ von wenigen Teams zu business agility für ganze Unternehmen zu skalieren. Auch gibt es keinen schlüssig beschriebenen und erfolgreichen Versuch, funktionierende Konzepte anderer Unternehmen für andere Organisationen zu kopieren. Das gerne genannte Spotify-Modell ist weder ein Modell, noch ist oder war es bei Spotify jemals wie beschrieben im Einsatz:15 es ist ein Gespenst. Nur hat sich das offenbar nicht herumgesprochen: 2017 und inspiriert von Spotify und dem verlautbart erfolgreichen Umbau der beiden Banken ING und ABN AMRO startete die ANZ Bank als zweitgrößtes Finanzinstitut in Australien und Neuseeland eine SAFe-Transformation.16 Ende 2018 sollte die full configuration geplant erreicht werden.17, 18 Teams wurden trainiert und dann in einer einzigen Woche nach SAFe-Vorgaben ein erster ART gestartet.19 Die Reformen schlugen allerdings ins Gegenteil20: nach mehr als zwanzig Prozent Gewinnsteigerung in der ersten Hälfte 2017 wurden mit der SAFe-Einführung die ANZ-Systeme zur Bewilligung von Wohnungsbaudarlehen zu den langsamsten in Australien, ANZ verlor einen beträchtlichen Anteil des 2-Milliarden-Dollar-Hypothekenmarktes, der Aktienkurs sank um 17 Prozent.
Auch als die U.S. Air Force SAFe für die Softwareentwicklung einführte, blieben die versprochenen Effekte aus. Trotz intensiver und kostenlosen Beratung stoppte der ‘Chief Software Officer’ die weitere SAFe-Implementierung und nutzt heute einen generischen Methodenmix in der Softwareentwicklung und kein Framework:
“Softwareentwicklungsprogrammen wird nachdrücklich abgeraten, starre, präskriptive Frameworks wie SAFe zu verwenden.” — Nicholas Chaillan, U.S. Air Force and Space Force Chief Software Officer2122.
Auch das Management von Volvo Cars entschied Anfang 201723, SAFe in der Softwareentwicklung einzuführen, da “Autos eher Computer auf Rädern seien”24. Eine gewaltige Reform: 40.000 Mitarbeitende produzieren 700.000 Autos pro Jahr, rund 10.000 Softwareingenieurinnen entwickeln 150 Millionen Zeilen Code für die rollenden Rechner. Im September 2022 gab dann eine ganze Volvo-Abteilung mit 11 Teams und mehr als 100 Softwareingenieuren, UX-/Grafikdesignern SAFe wieder auf: SAFe “lege den Fokus auf Prozesse und einen hierarchischen Top-Down-Ansatz und erweitere das Organisationsdiagramm um zusätzliche Ebenen”25, wodurch technische Exzellenz verloren ginge. Das ist das, was man meint besonders gut zu können.
“Es war offensichtlich, dass SAFe keinerlei Nutzen brachte. Wir taten alle nur so, als ob wir SAFe machten.” — Ryan Nel, leitender Softwareingenieur bei Volvo Cars26
Stille in der Fankurve
Selbst prominente Agilisten, Trainer und fellows, die mit SAFe allesamt ordentliche Umsätze machten, kündigten öffentlich die Gefolgschaft, im Tenor mit recht ähnlichen Begründungen:
SAFe “(…) ist zu groß, (…) definiert zu viele Rollen, Schichten, Abläufe”, “(…) ist zu sehr auf Zertifizierungen und Training fokussiert” und “(…) schafft Berater, für die SAFe die Lösung jedes Problemes ist” — Bob Galen, ehemaliger SAFe SPC27
“(…) all die Prinzipien, die wir in Lean UX eingebaut haben, scheinen in SAFe nicht zu existieren.” und “SAFe is nicht agile” — Jeff Gothelf, Mitbegründer von Lean UX, das in SAFe 4.5 integriert wurde28
“Frameworks wie SAFe können eine gute Ausgangsbasis für Unternehmen sein, die Agile nicht verstehen, aber sie sind nicht mit dem Scrum Guide vereinbar und schreiben Fehlfunktionen fest, die Teams jahrelang lähmen können.” (…) “unSAFe at any speed” — Ken Schwaber30, Co-Autor des Scrum Guide, Mitbegründer von Scrum
Wirtschaftlich denken — wie die Heuschrecken!
Trotz fehlender Wirkungsbelege und dürftiger Faktenlage wird viel Geld mit einem florierenden Geschäftsmodell gemacht. Bei mehreren (SAFe-)Rollen kann das für Unternehmen wie Berater teuer werden: mit bei einer kleinen Versionserhöhung von etwa v6 auf 6.1 sollen sich alle in SAFe definierten Rollen wie RTEs, POs usw. kostenpflichtig nachzertifizieren. Viel Neues ist da selten zu prüfen. Ob sie das tun bleibt ihnen selbst überlassen.
Weshalb aber sollte ein übersichtlich kleines Unternehmen, das nichts wirklich Bahnbrechendes erfindet und im Wesentlichen vorhandene agile Praktiken und Methoden bündelt und weltweit druckvoll und geschickt vermarktet, einen Investor benötigen? Kaum bekannt ist, dass Scaled Agile Inc. von venture capital getrieben ist und damit auch dessen Regeln folgen muss. In drei Finanzierungsrunden wurden mehr als 700.000 US$ eingeworben und im November 2021 vom US-Beteiligungsunternehmen Leeds Equity (4 Mrd. USD Portfolio) an die französische Investmentfirma Eurazeo (32 Mrd. € Portfolio) als “mittelgroßes Buyout” verkauft wurde. Eurazeo hält seit dem eine Mehrheitsbeteiligung für 300 Mio. US$.31 Wie kann das aufgehen? Investoren geben kein Geld, wenn nicht ein massiver Hebel erwartet wird, eine Verzehnfachung ist die übliche Wette. Wie können sich also die investierten 300 Mio auf 3 Milliarden US$ vervielfachen? Den größeren Posten der Trainingsumsätze machen SAFe-Partner, die Lizenzgebühren abführen. Das ist ein einträgliches Geschäft solange Unternehmenskunden den Nutzenversprechen glauben, Mitarbeiterinnen zuerst durch penibel standardisierte Trainings und dann in Rollenzertifizierungen schicken.
Zumindest folgen Dean Leffingwell und Scaled Agile damit ihrem eigenen Prinzip #1 – Nimm eine wirtschaftliche Sichtweise ein. Das wenigstens ist erledigt. Der Wirksamkeitsnachweis der Veränderungsrezepte und das Nutzenversprechen noch nicht.
Edison, H., Wang, X., & Conboy, K. (2022). Comparing Methods for Large-Scale Agile Software Development: A Systematic Literature Review. IEEE Transactions on Software Engineering, 48(8), 2709–2731. DOI↩︎
Linked-In Posting von Stefan Waschk am 29.6.22, URL↩︎
’Business Agility ist in SAFe und Englisch definiert als “The ability to compete and thrive in the digital age by quickly responding to market changes and emerging opportunities with innovative, digitally enabled business solutions.”↩︎
Business Agility requires every part of an organization — not just IT — to adopt Lean and Agile principles. This includes leadership, operations, HR, finance, and other business units.↩︎
Die sechs Forderungen um Business Agility zu erreichen lauten im Englischen: 1. Lean-Agile Leadership – Leaders foster a culture of continuous learning and adaptability; 2. Enterprise Solution Delivery – The organization builds and evolves large-scale systems efficiently; 3. Agile Product Delivery – Customer-centric product management ensures fast feedback and value delivery; 4. Lean Portfolio Management (LPM) – Aligns strategy, investment, and execution to optimize value; 5. Organizational Agility – Teams operate flexibly, optimizing flow across value streams und 6. Continuous Learning Culture – A mindset of relentless improvement and innovation. ↩︎
17th Annual State of Agile Report. 2023. URL; die Zitate sind auf Seite 18 ↩︎
Der ‘17th Annual State of Agile Report’ ist eine Onlinebefragung und keineswegs repräsentativ. n = 788; 30% der Befragten arbeiten in Unternehmen mit mehr als 20.000 Mitarbeitenden und ungefähr ein weiteres Drittel in Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitenden; die Rollen-/Titelbezeichnungen (S. 26) deuten auf selbstdienliches Antwortverhalten. Antwortende aus den USA sind mit etwa der Hälfte der Befragten überproportional repräsentiert. Teilnehmende aus der fertigenden Industrie sind nicht ausgewiesen. ↩︎
Uludağ, Ömer, Abheeshta Putta, Maria Paasivaara, und Florian Matthes. „Evolution of the Agile Scaling Frameworks“. In Agile Processes in Software Engineering and Extreme Programming, herausgegeben von Peggy Gregory, Casper Lassenius, Xiaofeng Wang, und Philippe Kruchten, 419:123–39. Lecture Notes in Business Information Processing. Cham: Springer International Publishing, 2021. DOI. ↩︎
Der Begriff ‘agile sweet spot’ stammt aus: Dingsøyr, T., Moe, N.B., Fægri, T.E., Seim, E.A.: Exploring software development at the very large-scale: a revelatory case study and research agenda for agile method adaptation. Empir. Softw. Eng. 23(1), 490–520 (2017). URL↩︎
mit nicht-lebenswichtiger Software sind Anwendungsfälle gemeint, bei denen es nicht um Leib und Leben geht. Also eher nicht Herzschrittmacher oder Flugabwehrsysteme. ↩︎
Shalloway, Al. am 1.9.2020 auf Twitter: “The more I read ”Team Topologies“ the more I think it’s more appropriate to call SAFe an improved waterfall than it is to call it a poor Agile. Creating ARTs merely accomodates dependencies & is a poor value creation structure. 3 month PIs is not Agile but is better than annual.” ↩︎
Kniberg, Henry. 7.6.2015. No, I didn’t invent the Spotify model. URL und Lee, Jeremiah. 19.4.2020. Failed SquadGoals – Spotify doesn’t use ’the Spotify model’ and neither should you. URL; “Even at the time we wrote it, we weren’t doing it. It was part ambition, part approximation. People have really struggled to copy something that didn’t really exist.” — Joakim Sundén, agile coach at Spotify 2011–2017. URL Die Umbenennung von Teams und Abteilungen in squads und tribes führte zu Verwirrung und scheiterte; das Matrixmanagement war ineffektiv; den Teams fehlte es an grundlegenden agilen Kompetenzen; als Scale-up-Unternehmen waren die auf Autonomie optimierten Teams suboptimal; ↩︎
Linked-in post von Nicholas Chaillan mit Verweis auf ein “Ask Me Anything Event” am 21.2.2020 und ein ‘slide 33’ – das allerdings unter dieser URL ebensowenig auffindbar ist wie das PDF eines “Memorandum Preferred Agile Framework” vom 21.12.2019 ↩︎
Nicholas Chaillan sagte am 7.3.21 auf X “SAFe is still anti DevSecOps. Not allowed in my teams.” ↩︎
Bergquist, Jacob, und Navid Gordani. “Large-Scale Agile Transformation – A Case Study of Volvo Cars’ Transformation Process”. Gothenburg, 2018. PDF↩︎
Ljung, Anna, und Johanna Udesen. “The role of the first line manager in a Scaled Agile organization – A Case Study at Volvo Cars Corporation”. Gothenburg, 2019. PDF↩︎
Ryan Nel [@ryannel_dev]. “@allenholub My Department at Volvo Has Just Dropped SAFe. It Became Obvious That It Wasn’t Adding Any Value and We Were All Just ‘Pretending to Follow It’.” Twitter, 22.9.22. ↩︎
In den 1990ern prüften David Dunning und Justin Kruger, ob inkompetente Personen sich ihrer Unfähigkeit bewusst seien, also ihre subjektiven Fähigkeiten systematisch überschätzen und glauben, etwas zu können obwohl das objektiv nicht der Fall ist.1 Das Experiment wurde mehrfach mit ähnlichen Ergebnissen wiederholt2. Nach einer Prüfung fragten Dunning und Kruger nach einer absoluten und einer relativen Einschätzung der eigenen Leistung. Als erste Frage, wieviele Lösungen sie glaubten richtig zu haben. Als zweite Frage, wie sie glauben im Vergleich zu ihren Mitstudenten abgeschnitten zu haben. Diese zweite relative Schätzung ist Türöffner zu einem strukturellen kognitiven Denkfehler denn wir alle meinen, besser als der Durchschnitt zu sein. Wenn das so stimmt, dann trauen wir uns systematisch mehr zu als wir tatsächlich können. Sich mehr zutrauen als beobachtbar ist? Das ergibt den arroganten Narren. John Cleese sagte es (leicht verkürzt) prägnanter: »… wenn du doof bist, dann weisst du nicht mal das.«3
Im originalen Experiment teilte Dunning und Kruger die Ergebnisse der Tests in Viertel. Die unteren 25 Prozent hatten 10 der 20 Fragen richtig, die besten des oberen Viertels durchschnittlich 17 von 20. Während die untere Gruppe, die mit den relativ schlechtesten Testergebnissen, sich selbst um 20 Prozent überschätzten (also meinten, sie seien um ein Fünftel besser als sie es tatsächlich waren) unterschätzten die Besseren ihre eigene Leistung um etwa 15 Prozent.
In der sonderbaren Welt der Lohnarbeit hat der Dunning-Kruger-Effekt schmerzhafte Konsequenzen. Für ein gängiges Szenario muss man nicht viel konstruieren: eine Führungsperson ist fachlichen Argumenten und Fakten nicht zugänglich und trifft in der Folge uninformierte ’Bauch’-Entscheidungen, hält sie für korrekt. Das Zirkelschluß-Muster dahinter ist ebenso trivial wie häufig: Ich bin ja Führungsperson (und nicht du) weil ich ‘es drauf habe’, sonst wäre ich nicht Chef. Mit ein wenig Abstand zur Sache tragen jene Führenden eine doppelte Last: nicht nur zögen sie falsche Schlüsse und treffen daraus schlechte Entscheidungen. Schwerer wiegt, sie stehen ihrem eigenen Lernen im Weg weil ihnen die metakognitive Fähigkeit fehlt, die eigene Inkompetenz zu erkennen: der arrogante Narr ist gefangen in der selbstgemachten Echokammer. Das kennen wir alles aus dem Zivilleben: 80 Millionen Deutsche halten sich für die besseren Nationaltrainer und ebenso viele fahren besser Auto als all die anderen, die Straßen verstopfenden Vollhorste.
Der Mathematiker Eric Gaze hat sich mehr als dreißig Jahre nach der originalen Arbeit von Dunning und Kruger die Zusammenhänge und Schlussfolgerungen genauer angesehen und das Versuchsdesign ein wenig modifiziert.4 Experimentiert wurde nicht mit realen sondern mit 1154 fiktiven Personen, denen zufällig sowohl ein Testergebnis wie eine ebenso randomisierte Selbsteinschätzung im Vergleich zu ihren ebenso erfundenen Testpersonen zugewiesen wurde. Allein durch den statistischen Effekt einer zufälligen Zuordnung der computergenerierten Versuchsdaten geschah eine Überschätzung von 37,5 Prozentpunkten — ohne dass auch nur ein einziger menschlicher Narr beteiligt gewesen wäre.5
Eric Gaze gibt Gründe, warum wenigstens der zweite Teil der Analyse von Dunning und Kruger, der Vergleich mit der peer group irreführend ist.4 Die Schlechtesten der Kohorte würden ihre Leistung auch am meisten überschätzen weil sie am Weitesten von einem perfekten Ergebnis entfernt sind, also die Spannweite nicht taxieren können und zudem dem strukturellen Denkfehler aufsitzen, besser als der Durchschnitt zu sein. Tatsächlich zeigen die Daten aber, dass die schlechtesten Prüflinge ihre objektive Leistung nicht wesentlich schlechter einschätzen als sie tatsächlich war. Die Selbstwahrnehmung ist also zutreffend, die eigene, relative Position in der Leistungsreihe Kohorte ist schräg. Weil der Effekt in zufälligen, computergenerierten Daten zu sehen ist, handelt es sich möglicherweise nicht um einen strukturellen Denkfehler sondern um ein Artefakt des Experimentdesigns.6
Dunning und Kruger beschrieben also einen realen Effekt korrekt: die meisten Menschen glauben, sie seien besser als der Durchschnitt. Das ist es aber auch, nichts weiter. Die Realität ist, dass Menschen sehr wohl eine Fähigkeit haben, die eigene Kompetenz und Wissen realistisch einzuschätzen.
»the reality is that very few people are truly unskilled and unaware«4
Wie man die einen von den anderen unterscheiden kann? Da ist noch zu forschen.
* * *
Kruger, Justin, und David Dunning. 1999. „Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments.“ Journal of Personality and Social Psychology 77 (6): 1121–34. DOI. ↩︎
Ehrlinger, Joyce, Kerri Johnson, Matthew Banner, David Dunning, und Justin Kruger. 2008. „Why the Unskilled Are Unaware: Further Explorations of (Absent) Self-Insight among the Incompetent“. Organizational Behavior and Human Decision Processes 105 (1): 98–121. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2007.05.002. ↩︎
Robert Grimsby, Reg. 2014. John Cleese on Stupidity. Video-URL. ↩︎
Gaze, Eric C. 2023. „Debunking the Dunning-Kruger Effect – the Least Skilled People Know How Much They Don’t Know, but Everyone Thinks They Are Better than Average“. The Conversation. 8. Mai 2023. URL. ↩︎
Nuhfer, Edward, California State University (retired), Christopher Cogan, Independent Consultant, Steven Fleischer, California State University – Channel Islands, Eric Gaze, Bowdoin College, Karl Wirth, und Macalester College. 2016. „Random Number Simulations Reveal How Random Noise Affects the Measurements and Graphical Portrayals of Self-Assessed Competency“. Numeracy 9 (1). DOI. ↩︎
Jarry, Jonathan. o. J. „The Dunning-Kruger Effect Is Probably Not Real“. Office for Science and Society. Zugegriffen 30. Mai 2023. URL. ↩︎
Von den vielen Mythen der angewandten Küchen- und Industriepsychologie ist der Hawthorne-Effekt einer der älteren und darf auch ins Altpapier: wer beobachtet wird, verhält sich anders. Im zivilen Leben kennen wir das — es sei denn, wir sind keine Rampensäue, professionelle Influencer oder Marietta Slomka.
Was in den Hawthorne-Werken tatsächlich geschah
Vor grob hundert Jahren gab es westlich Chicago in den Hawthorne-Werken von Western Electric einen Fabrikkomplex, der vierzigtausend Menschen Arbeit und Einkommen gab. Hergestellt wurde die Telefonietechnik für den damaligen Monopolisten AT&T. Ab 1924 wurden mit Verbesserungen der Beleuchtung bis zu optimierten Maschinenplätzen Versuche zur Produktivitätssteigerung angestellt. Die Varianten im Versuchsaufbau wurden allerdings nicht oder nur lückenhaft dokumentiert. Rohdaten gibt es nicht mehr. 1953 und zwanzig Jahre später fand sich der ‘Hawthorne Effekt’ in einem Fachbuch wieder und muss seit dem her halten für alle nicht-kontrollierten und unerwarteten Effekte. Eine Art carte blanche und Datenlumpensammler.
Mehr Störgrößen als Signale
2011 entdeckten dann zwei Forschende auf Mikrofilm wenigstens einige wenige Aufzeichnungen der Experimente in den Hawthorne-Werken. So wurde etwa an Sonntagen die Beleuchtung an Arbeitsplätzen verbessert. Wundersamerweise stieg die Produktivität an Montagen. Kein Kunststück: nach sechs Arbeitstagen und einem freien Sonntag dazwischen ist der Werker montags leistungsfähiger. Auch ein paar Aufzeichnungen zur Konfektion von Relais tauchten wieder auf. In monotonen zweiunddreissig Handgriffen wurden Relais von Frauen im Akkord zusammengebaut. Neun Stunden am Tag, sechs Tage die Woche, 300 Tage im Jahr. Zwischen 1927 und 1932 wurden je fünf Frauen vom Arbeitsplatz in einen Testraum gebeten um dort die gleiche Arbeit zu machen — jedoch mit kontrollierter Manipulation der Randbedingungen. Egal, was an den Arbeitsbedingungen verändert wurde: die Leistung stieg und die Fehlerrate sank. Ein confounder, eine unbeachtete Störgröße mag die wahrscheinlichere Ursache sein. Nicht die Arbeitsbedingungen können die verbesserten Leistungen erklären sondern die Angst vor Arbeitsplatzverlust. Ende 1929 kam es zu den großen Börsencrashs in London und New York, die zur great depression führten. es erscheint einleuchtend, dass die Arbeiterinnen alles taten um nicht in die Arbeitslosigkeit entlassen zu werden — wie es zwei Kolleginnen geschah. Zwei der Frauen wurden 50 Jahre später befragt und bestätigten, dass sie um keinen Preis zurück an die alte Arbeitsstelle und zu einem übergriffigen Vorarbeiter wollten und sich deshalb so anstrengten.
»Es gibt keinen Hawthorne-Effekt« schliesst eine 1989 erschienene Metastudie, die 86 Untersuchungen auswertete. Es ist ja nicht so als wisse man das nicht schon ein paar Tage.
* * *
Adair, John G., Donald Sharpe, und Cam-Loi Huynh. „Hawthorne Control Procedures in Educational Experiments: A Reconsideration of Their Use and Effectiveness“. Review of Educational Research 59, Nr. 2 (Juni 1989): 215–28. DOI.
Festinger, Leon, und Daniel Katz. Research Methods in the Behavioral Sciences. New York: Holt, Rinehart & Winston, 1953. URL.
Gale, E.A.M. „The Hawthorne studies—a fable for our times?“ QJM: An International Journal of Medicine 97, Nr. 7 (1. Juli 2004): 439–49. DOI
Greenwood, Ronald G., Alfred A. Bolton und Regina A. Greenwood. „Hawthorne a Half Century Later: Relay Assembly Participants Remember“. Journal of Management 9, Nr. 2 (1. September 1983): 217–31. DOI.
Jarry, Jonathan. „One of Last Century’s Most Influential Social Science Studies Is Pretty Bad“. Office for Science and Society, 17. Februar 2023. URL.
Jones, Stephen R. G. „Was There a Hawthorne Effect?“ American Journal of Sociology 98, Nr. 3 (1992): 451–68. JSTOR.
Levitt, Steven D., und John A. List. „Was There Really a Hawthorne Effect at the Hawthorne Plant? An Analysis of the Original Illumination Experiments“. American Economic Journal: Applied Economics 3, Nr. 1 (2011): 224–38. JSTOR.
Abbildung: ‘Measuring industrial fatigue, 1920s style. From Hill AV, Living Machinery.’ aus: QJM, Volume 97, Issue 7, July 2004, Pages 439–449, DOI
Gerne in einem Zug mit der Maslowschen Bedürfnispyramide genannt: Arthur McGregors Theorie X/Y, anno 1960. Die hat jener nur anders gemeint, als sie verstanden und weitergereicht wird. Myth busting for starters.
Die Theorie X/Y von Arthur McGregor stehen in engem Zusammenhang mit der Maslowschen Bedürfnishierarchie. McGregor bezog sich ausdrücklich auf Maslow Hierarchie, nach der der Weg nach oben, zur Selbstaktualisierung geschehen kann, wenn die darunter liegenden Stufen erfüllt wurden. McGregor war 1960 Professor am MIT und formulierte in ‘The Human Side of Enterprise’ zwei Menschentypen als implizite Grundlage hierarchischer Betriebsführung. Im Zeitgeschmack der 1960er war diese Sicht die geltende Meinung und bediente die Erwartungen tayloristischer Betriebsführung. Douglas McGregor machte Maslows Treppenleiter in Managementbüchern populär. Um die Übersetzung in den Unternehmenskontext zu erleichtern, ignorierte McGregor die von Maslow formulierten Nuancen. Die Pyramidenform hat er allerdings auch nicht erfunden. (Bridgman et al 2019)
Stark verkürzt sagt die Theorie X/Y:
Typ X
Typ Y
haben keine Lust zu arbeiten
arbeiten gerne
brauchen Kontrolle
sind selbstdiszipliniert für vereinbarte Ziele
möchten angeleitet werden
übernehmen Verantwortung
fehlender Ehrgeiz
enge Überwachung, benötigen Belohnungen, reagieren auf Sanktionen
sind intrinsisch motiviert über die Zufriedenheit mit geleisteter Arbeit, übernehmen Aufgaben ohne Supervision
McGregor wiederholt das in seinem Buch zig-fach:
”Theory Xers do not exist. (…) Theory X is just an ugly prejudice about other people at work.” — McGregor 1960/2006 Tweet
McGregor hatte das gesamte Buch auf der entscheidenden Erkenntnis aufgebaut, dass die Annahmen der Theorie X über die menschliche Natur geradeaus falsch sind. McGregor sah vielmehr den Schlüssel in selbstbestimmtem Arbeiten und flachen Hierarchien. Das ist schon nahe an dem, was man heute ‘agil’ nennt: in kleinen Stücken arbeiten, viel miteinander reden, Fehler als Lernen integrieren und zusehen, dass man das gemeinsam auf Dauer so durchhalten kann. Wie kann ein Missverständnis sich so hartnäckig halten? Die ursprüngliche Nachricht wird dennoch und ständig falsch zitiert. 1964 schob McGregor die Theorie Z hinterher. Zu spät. X/Y war in der Welt und will dort nicht mehr verschwinden.
X-Menschen als Standard zu setzen spielt in den Lauf von hierarchischem Management, Ansagen, rigider Planung und damit dem command-and-conquer Führungsstil. Nimmt man mit Theorie X an, dass Mitarbeitende angeleitet und angewiesen sein wollen weil diese sonst weder Leistung bringen noch Ziele erreichen, dann kann alles bleiben wie es schon immer war. Theorie X/Y aufrecht zu erhalten ist damit eine self-fulfilling prophecy oder magisches Denken. Vordergründig ist das durchaus ökonomisch sinnvoll: bleibt alles, wie es ist, wird keine Energie und Aufmerksamkeit aufgewendet. Da Strukturen ohnehin lieber bleiben wollen, wie sie gewachsen sind — ob organisch oder verkrebst — gibt es auch keine Not für Veränderung. Beide Parteien, Arbeitgeber wie -nehmer halten Zumutungen weiterhin aus: rasender Stillstand.
Wir können andere nicht zu etwas motivieren. Wir können uns selbst motivieren. Nicht Macht und Weisung sind Katalysatoren sondern Autonomie, Können und etwas subjektiv Sinnvolles zu tun.
Autonomie + Können + Sinn = intrinsische Motivation
YouTube-Video mit der Animation zu Dan Pinks Vortrag
Bridgman, Todd, Stephen Cummings, and John Ballard. 2019. ‘Who Built Maslow’s Pyramid? A History of the Creation of Management Studies’ Most Famous Symbol and Its Implications for Management Education’. Academy of Management Learning & Education 18 (1): 81–98.
Kaufman, Scott Barry. 2019. ‘Who Created Maslow’s Iconic Pyramid?’ Scott Barry Kaufman. 29 April 2019. URL.
McGregor, Douglas, and Joel Cutcher-Gershenfeld. 2006. The Human Side of Enterprise. Annotated ed. New York: McGraw-Hill.
Die Positive Psychologie betreibt Professuren, vergibt Abschlüsse und spezialisiert in Fachrichtungen. Tatsächlich ist die Faktenlage uneinheitlich:
“Praktisch jedes Ergebnis der Positiven Psychologie (…) bleibt umstritten, sowohl von Insidern als auch von Außenstehenden. (…) Wichtige Schlussfolgerungen wurden in Frage gestellt, verändert oder sogar aufgegeben.”10
Wie kann das sein? Stärken stärken statt Defizite beheben1·2·3·4 ist jederzeit sympathischer als Krankheit und Leid. Wer ist schon gerne krank? Mit einfachen Mitteln sollen wir fast mühelos glücklicher werden statt weniger krank. Funktionieren die Interventionen der positiven Psychologie? Und wie lange hält die Wirkung über das momentane sich-besser-fühlen hinaus an?
Tatsächlich hat die Positive Psychologie nach 20jährigem Bemühen und über 64.000 Forschungsstudien zur Frage, was das Leben lebenswert macht, nicht viel mehr als lückenhafte, mehrdeutige, wenig aussagekräftige und sogar widersprüchliche Ergebnisse vorzuweisen. — Edgar Cabanas
Folgt man skeptischen Hinweisen5·6·7·8·9·10, so öffnet sich ein weites Feld loser Annahmen, vager Interpretationen und lockerer Methodik. Hält die Positive Psychologie, was sie verspricht?
Hoffnung verlernen
Der Psychologe Martin Seligman ist die Gallionsfigur der Positiven Psychologie seit ihrer Erfindung in den 1970er Jahren. Als experimenteller klinischer Psychologe erforscht Seligman Phänomene der erlernten Hilflosigkeit. Das ist die Folge einer Erfahrung, in der eigenes Handeln keine oder unerwünschte Konsequenzen hat. In einem Experiment konnten Hunde durch das Auslösen eines Schalters oder einer Positionsänderung schmerzhaften elektrischen Stromstößen in einem Experimentierkäfig entweder entgehen oder waren ihnen ausgeliefert. Konnten die Tiere ihren unangenehmen Zustand durch eigenes Handeln nicht verändern, wurden sie apathisch. Vermenschlicht formuliert: sie gaben die Hoffnung auf weil es immer schmerzte, egal ob sie etwas taten oder nicht. Weitergeführte Experimente und Übertragungen auf menschliches Verhalten zeigten, wie die Reaktion auf Kontrollverlust situativ wie interindividuell verschieden bewertet werden. Pessimistisches Framing wie »… es ist immer so, ich kann nichts machen« interpretieren diese Zustände als unveränderlich und führen eher zu Depression als eine optimistische Erklärung wie »… na, blöd gelaufen. Nächstes Mal mache ich das besser«. Seligman formulierte eine weithin anerkannte Theorie der erlernten Hilflosigkeit und vermutet, dass klinische Depressionen und psychische Erkrankungen auf die tatsächliche oder wahrgenommene subjektive Kontrolle über das Ergebnis einer Situation zurückzuführen sein könnten. Mehr als vierzig Jahre lang ist Seligmans Interpretation herrschende Lehrmeinung bis sie 2016 mit experimentellen Ergebnissen aus der Attributionsforschung korrigiert wurde: Passivität als Reaktion auf einen Schock ist tatsächlich die angeborene Reaktion auf längere aversive Ereignisse.
»Sei kein Grantler, Papa.«
Nach Seligmans Erinnerung war es seine damals fünfjährige Tochter Nikki, die ihn beim gemeinsamen Jäten des Gartens einen finsteren und ungeduldigen Griesgram nannte6, vielleicht eine Folge der freudlosen Beschäftigung mit in Experimentierkäfigen leidenden Tieren.
Positive psychology called to me just as the burning bush called to Moses. — Martin Seligman6
Was, wenn man anstelle Hilflosigkeit und Depressionen, statt Schwächen lieber Glück und Stärken erforscht und diese systematisch fördert? Wenn Hoffnung verlernt werden kann, dann sollte Optimismus doch erlernt werden können? Vielleicht ist sogar Glück trainierbar? Wie nützlich wäre das der Menschheit statt sich mit unangenehmen Experimenten, mühseliger Statistik und Methodik abzumühen! Raus aus den Laboren, hinein ins Leben! Forschung zum gesellschaftlichen Wohle einsetzen, berühmt werden und Geld verdienen. Seligman startete seine Karriere neu und liess sich 1996 für eine dreijährige Amtszeit zum Vorsitzenden der mächtigen American Psychological Association (APA) wählen — mit dem besten Ergebnis jemals, wie seine Fakultätswebsite erwähnt. Unter seinem Vorsitz wurde die zeitgleich frisch erfundene Positive Psychologie damit zum Programm der APA.
Finanzierung: seltsames Geld
Zu Beginn scheint die Finanzierung eines völlig neuen Forschungsfeldes zwar mysteriös aber bestens funktioniert zu haben. Ein anonym bleibender ‘PT’ erbittet von Seligman Ende 1997 eine Zusammenfassung seiner Vorhaben und ein grobes Budget. Zwei Wochen später erscheint ein Scheck über 120.000 U$, einen Monat und nach einem persönlichen Besuch bei zwei anonym bleibenden Anwälten in New York später ein weiterer über 1,5 Mio U$. “Positive psychology began to flourish with this funding” erinnert Seligman in Flourish.12
Es liess sich bestens an: Seligman finanzierte den Start des von ihm an der Universität von Pennsylvania bei New York gegründeten Penn Positive Psychology Center u.a. mit Geld der amerikanischen Templeton Foundation, einer höchst konservativen Organisation. Eines derer Stiftungsziele war und ist die Gleichstellung von Religion und Wissenschaft. Noch mehr Geld kam von der Stiftung Atlantic Philanthropies, die bis 2016 eher liberale Vorhaben unterstützte und vom Marktforschungsunternehmen Gallup. Dessen CEO Don Clifton war zuvor ebenso Psychologe und Mitglied der APA.
Die Positive Psychologie erfinden
Im Januar 1998 und mit vorhandener Anschubfinanzierung des mysteriösen Großspenders ‘PT’, verbrachte Seligman eine Woche mit seiner Frau Mandy, Mihaly und Isabella Csíkszentmihályi sowie Ray und Sandy Fowler. Ray Fowler hatte sich auf die Messung und Analyse von Persönlichkeitseigenschaften spezialisiert, war 1988 APA Präsident und bis 2003 deren CEO. Sandra Fowlers Feld war die interkulturelle Psychologie. Mihaly Csíkszentmihályi erforschte und beschrieb den hochkonzentrierten und intrinsisch motivierten Zustand des Flow. Es sassen also Profis zusammen, im Wissenschaftsbetrieb sozialisiert und mit allen Mechanismen bestens vertraut. Ziel der gemeinsamen Woche war: die Positive Psychologie ‘erfinden’ und einen konkreten Plan entwerfen, erinnert Seligman.11
Ein gemeinsamer Beitrag mit Mihaly Csíkszentmihályi in der reichweitenstarken und renommierten Zeitschrift ‘American Psychologist’ gilt als Manifest der Positiven Psychologie: Das Gute sehen und Stärken fördern — Schluß mit defizitären Perspektiven!
Psychology is not just a branch of medicine concerned with illness or health; it is much larger. It is about work, education, insight, love, growth, and play. (…) Fight pessimism, remember the good, count your blessings, focus on strengths — Seligman und Csíkszentmihályi , 200113
Der frisch erfundenen Positiven Psychologie ging es um praktische Anwendungen und greifbare Verbesserungen in Therapie, Prävention, Bildung, Karriere, Gesundheit und möglichst vielen Lebensbereichen. Anstelle dröger Laborversuche sollte ‘konkreter Nutzen in der Welt’ gefunden werden — externe Validität statt brotloser Grundlagenforschung und Hunde quälen. Csíkszentmihályi war sich wohl bewusst, dass mit einer rasanten Popularisierung die empirische Fundierung schwerlich hinterherkäme:
Viele gute Ideen, die zu schnell und wahllos umgesetzt werden, brechen mangels solider Grundlagen in sich zusammen. — Csíkszentmihályi 2014, 14
Er befürchtete, dass das sinnvolle Reifen und Prüfen von Ergebnissen und Interpretationen, die kritische peer review und Replikation von Experimenten zu kurz komme und mindere Qualität entstehe. Der geschäftstüchtige, des Laborbetriebs überdrüssige Seligman sah vor allem die Möglichkeiten.
It is much better to be criticized than to be ignored. — Seligman 2018 15 S. 276
Für einen Verkäufer ist Reichweite ein Qualitätsmerkmal. Für einen Wissenschaftler eher irritierend, auch weil der Kritikerchor Seligman signalisierte, auf eine medial interessante Sache gestossen zu sein:
… and the fact that critics are legion tells me that positive psychology is genuinely popular.
Es geht und ging Seligman also um Popularität, das Gemocht-werden, um Anerkennung. Csíkszentmihályis war ‘die gute und richtige Sache’ wichtiger. Er wollte keinesfalls kommerzielle Selbsthilfe-Gurus befeuern sondern ordentliche Wissenschaft betreiben. Seligman zielte auf Reichweite: so lange über Positive Psychologie öffentlich gesprochen wird, verstärkt sich die wahrgenommene externe Validität und das Geschäft läuft von alleine. Mit Kritik würde man schon irgendwann, irgendwie zu Rande kommen. Csikszentmihalyi wollte behutsamer vorgehen:
Viele enthusiastische und idealistische junge Männer und Frauen (…) nutzen vorläufige Forschungsergebnisse voreilig als Allheilmittel für die Übel des Daseins an. Mit den besten Absichten bedrohten diese life coaches die Zukunft der Positiven Psychologie, indem sie Erwartungen schürten, unbeabsichtigt Ansprüche aufblähten und so die intellektuelle Perspektive (…) in Misskredit brachten. — Csikszentmihalyi 2014, im Vorwort seiner Gesamtausgabe14
Die widersprüchlichen Zitate der beiden Gründer der Positiven Psychologie zeigen: die mühsamen Mechanismen wissenschaftlicher Evidenz sind ebenso bekannt wie die Mechaniken der Vermarktung. Seligman sollte sich durchsetzen. Marketing und Reichweite erschienen lukrativer als knochige Wissenschaft mit kleinteiligen Fragen zu Methoden, Statistik oder Evidenzkontrollen durch langatmige peer reviews.
Ein Problem konstruieren und Lösung anbieten
Die Positive Psychologie wurde ‘erfunden’ und ökonomisch geplant — sie hat sich mitnichten ergeben. Was im Konzept noch fehlte, war ein anspruchsvolles Problem, das nur mit Positiver Psychologie gelöst werden könne. Also identifizierte Seligman eine ‘Charakterkrise’ in den USA indem pauschalierende Schlagworte zu einem durchaus plausiblen Spannungsbogen gestapelt werden:
… der Hedonismus der 1960er Jahre, der Narzissmus der 1970er Jahre, der Materialismus der 1980er Jahre und die Apathie der 1990er Jahre. — Seligman 1999:165
Seligman zitiert ein reaktionär-rückschrittliches, auf Dysfunktionalität fixiertes Establishment. Die Konzentration der Mainstream-Psychologie auf negative Emotionen und Krankheit beschränke und verzerre die Theoriebildung zu einem pessimistischen Menschenbild: Krankes wird behandelt, das Gesundsein nicht hinreichend gefördert.
Furthermore, psychology’s negative focus has contributed to a culture of blame and victimology which may breed anger and violence and contribute to a pessimistic view of human nature. — Seligman 1999:165
War die Situation vor der Jahrtausendwende in den USA tatsächlich so krisenhaft? Wirtschaftlich gesehen und für konventionelle Psychologen, Psychiater und Therapeuten entstand durch Antidepressiva und managed care tatsächlich ein Nachfrageproblem. Während in den 60er Jahren in den USA Depression bei 50 von 1 Million Patienten diagnostiziert wurde, stieg die Diagnoserate in den 1990ern auf 100.000 pro 1 Million. Stimmungsaufhellende Medikamente wie Prozac wurden zur gesellschaftlichen Normalität und nach 10 Minuten Diagnose von jedem Hausarzt verordnet. Sozial akzeptiert und verschrieben wurden diese Psychopharmaka massenweise weil jeder Arzt seinen Patienten helfen möchte. Die angeblich stimmungsaufhellenden Medikamente wurden lange Zeit so häufig verordnet, dass Prozac noch 2005 im britischen Trinkwasser nachgewiesen werden konnte. Im Trinkwasser, nicht im Abwasser. Für das kostenoptimierte Gesundheitswesen und die auf Erlös getrimmten Versicherungsgesellschaften waren schnelle Pillen allemal günstiger als traditionelle, zeitaufwändige Psychotherapie. So stagnierte die stetig nachwachsende Patientenschaft für konventionelle Therapieformen.10 Dass diese Medikamente ein Suchtpotenzial mit sich bringen, war schon früher klar, doch das scheinbar geringere Übel.
Die Positive Psychologie konnte also das therapeutische Konjunkturproblem als life coaching lukrativ und mit breiteren Zielgruppen lösen helfen: nicht mehr nur die verstummten, depressiv Kranken, auch den Gesunden könne man mit positiven Interventionen ein noch besseres Leben ermöglichen. Ein gesünderes Gegenmodell zum Mainstream: statt zum Filterkaffe morgens für die gute Laune eine blaue Pille und zum Runterkommen abends eine gelbe lieber positive Verhaltensänderungen. Dass Antidepressiva nicht viel besser wirken als ein Placebo wurde erst um 2005 evident. Die Antidepressiva Paxil und Citalopram wirken nicht besser als Placebos.16
»In 2006 — in a review that was much larger and more far-reaching than the recent one undertaken into Prozac — the US Food and Drug Administration reviewed all antidepressant trials, with data from 100,000 patients. The FDA reported that while five out of 10 people appeared to respond to the pills, four out of 10 responded to the placebo.«
Das Ergebnis wurde 2018 in einer großen Metastudie bestätigt: außer bei schwersten Depressionen bieten Antidepressiva keinen klinischen Vorteil17
Placebo bedeutet: das Glaubenssystem aktivieren. Unser Glaube an eine Wirkung hat mächtigen Einfluss darauf, wie wir uns fühlen. Im zweiten Weltkrieg arbeitete eine Krankenschwester unter schwerem Beschuss. Als Morphium zur Neige ging, versicherte sie einem verwundeten Soldaten, er würde eine Spritze mit einem starken Schmerzmittel erhalten, obwohl die Spritze nur Salzwasser enthielt. Erstaunlicherweise linderte das die Schmerzen des Soldaten und verhinderte einen lebensgefährlichen Schock.16 Die eigene Wahrnehmung und Bewertung von Situationen zu ändern, scheint zuverlässig auch die Physiologie zu beeinflussen.
Eine Lösung zu haben, dann das Problem zu definieren funktionierte offenbar bestens: generiere eine Charakterkrise und zeige den Ausweg. Schon läuft das Geschäft! Originell und originär war diese Salutogenese, die Herstellung von Gesundheit, als Gegensatz zur angekreideten Pathogenese schon um die 2000er-Jahre längst nicht mehr. Abraham Maslow, bekannt als Erfinder der missverstandenen ‘Bedürfnispyramide’ hatte Gleiches schon 1947 formuliert und 1954 in humanistischer Tradition jedoch ohne den Beleg experimentelle Daten niedergeschrieben. Auch erfand Maslow den Begriff einer positiven Psychologie und nicht der geschäftstüchtigere Martin Seligman. Die empirische Fundierung, die Herleitung und Einkleidung in Wissenschaftlichkeit war die Differenzierung, der USP (unique selling proposition) der Positiven Psychologie: mit wissenschaftlichen Methoden glücklicher werden. Was kann da schief gehen?
Einiges kann da schief gehen. Wenn Experimente keine zweckdienlichen Daten ergeben, wenn es keine Evidenz gibt für die Behauptungen — dann zieht man zurück.
We are, unblushingly, scientists first. The work we seek to support and encourage must be nothing less than replicable, cumulative, and objective (…) If empirical research fails to confirm the usefulness of the positions we advance, we hope to have the resilience to admit defeat and bow out with good grace.
Nicht so Seligman und seine steil wachsende Anhängerschaft. Wenn es beginnt zu laufen, mehr Gas geben!
Ab 2000 und über drei Jahre sammelte eine weltweite Gruppe, was in der Menschheitsgeschichte über Glück und Glücklicherwerden bekannt war. Auf den Schultern von Riesen stehen18 war die Idee. Texte von Konfuzius und Sokrates, Whitman, Freud, Maslow, zeitgenössische Einsichten aus den Sozialwissenschaften bis zu Graffiti und Grußkarten. Ein Panoptikum aller Elemente und Werkzeuge des Glücks.6 2004 wurde ‘Character Strengths and Virtues’ (CSV) – Charakterstärken und -tugenden19 — auf mehr als 800 Seiten ein best-of von allem, was zum Glück bekannt ist. Die Gliederung geschieht in sechs Kerntugenden (virtues) Weisheit, Mut, Menschlichkeit, Gerechtigkeit, Mäßigung, Transzendenz. Daraus abgeleitet werden 24 Stärken (strengths), u.a. Tapferkeit, Bescheidenheit, Ausdauer, Vitalität, Neugier, soziale Intelligenz, Spiritualität, Selbstkontrolle, Führungsqualität und, nach offenbar intensiver Debatte der Redaktionsgruppe, auch Humor.
Teil des Buches ist ein Selbsttest als Online-Fragebogen ‘Values in Action (VIA)’, heute ‘VIA Inventory of Strengths (VIA-IS)’. Mit 240 Fragen werden individuelle Stärken gemessen und auf einer 5-stufigen Skala angeordnet. Die Ergebnisse sollen helfen, bessere Selbstkenntnis und persönliche Entwicklungsperspektiven zu geben. Je höher der Wert, um so mächtiger die individuelle Stärke. Nach der Sicht der Positiven Psychologie gilt es diese Stärken zu stärken statt Schwächen zu kompensieren. Das VIAS ist angelegt als konkrete Rezeptsammlung zum Glücklicherwerden, als Kochbuch zur Salutogenese, als Gegenmodell zur Katalogisierung von Schwächen und Krankheiten in DSM und IDC. Mehr als 11 Millionen Menschen haben VIA-IS durchlaufen. Kostenlos kann man das auf einem von der Uni Zürich betriebenen Portal und gleich Dutzende weitere Selbsttests absolvieren. Zur Auswahl stehen neben vielen weiteren der Satisfaction-With-Life-Fragebogen (SWL) für die subjektive Zufriedenheit mit dem eigenen Leben, der Wellbeing Index (IWI) mit nationalen Gegebenheiten oder der Orientations-to-Happiness-Fragebogen (OTH) zu Lebensstilen.
Methodische Kritik an VIA gab und gibt es in hinreichender Menge und Tiefe. Uneinheitliche Faktorenanalysen zur Trennschärfe und Kritik zur Testkonstruktion, -validität und fehlende kulturellen Übertragbarkeit werden angeführt. Die (Charakter-)Stärken seien überlappend oder unscharf mit den Tugenden korreliert, Faktorenanalysen liefen auf weniger als die sechs postulierten Tugenden hinaus usw. usf. Es gibt erstaunlich wenig nachlaufende Forschung bzw. Forschungsergebnisse zu den Grundlage der (VIA-) Klassifizierung, etwa zur Frage, ob alle Charakterstärken tatsächlich moralisch wertvoll sind oder ob selektive Charakterstärken auch komplett unausgeprägt sein können. Verändern sich subjektive Stärken im Lebenslauf? VIA-IS gibt eine Test-Retest Korrelation nach vier Monaten mit größer als 70% an. Das heisst: macht Mensch den gleichen Test nach vier Monaten erneut, dann haben 70% das gleiche Ergebnis. In der Testkonstruktion gelten Werte ab 70% als akzeptabel, ab 80% als gut. Hier kann jede·r den VIA-IS selbst ausprobieren — und am Besten mehrfach im Abstand von ein paar Monaten. Den ersten Durchlauf bedienen Sie aufrichtig und antworten wie Sie es als richtig empfinden. Bei weiteren Durchläufen versuchen Sie, Ihre Antworten so zu wählen, dass ein idealisiertes Selbstbild entsteht, also so, wie Sie gerne wären.
Kommt der Test zu unterschiedlichen Ergebnissen?
Woraus ‘Happiness’ sich zusammensetzt (angeblich)
In einem häufig zitierten Artikel argumentieren Sonja Lyubomirsky und Co-Autoren, dass 50 Prozent der Varianz menschlichen Glücks auf die subjektive Genetik zurückzuführen sind (set point), 10 Prozent auf die Umstände und 40 Prozent auf Faktoren, die der Einzelne selbst kontrollieren kann, also auf selbst getroffene Entscheidungen.20
Im Handumdrehen wurde ein plakativer Kuchen daraus, der die Zusammensetzung von Glück erstmals restlos klärte:
So einfach funktioniert “Glück”? Verblüffend trivial!
Dieser Mut machende ‘happiness pie’ verbreitete sich viral und elektrisierte ‘Life Coaches’ wie einschlägige Medien. Lyubomirsky wurde zum Happiness-Promi und durch Talkshows und Konferenzen gereicht.
Eine Glücksformel! Endlich!
Mit Lyubomirskys Papier argumentierte Seligman umgehend, dass ganz normale Menschen signifikant glücklicher werden könnten weil man nun ja wisse, wie Glück sich zusammensetze! Tatsächlich ist die von Seligmann konstruierte Glücksformel eine simple Summandenkette, eher ein Formelchen:
H = S + C + V
H = Happiness
S = set point als genetische Ausstattung, mit der man geboren wird
C = Circumstances, Lebensumstände
V = subjektive Entscheidungen, individuelle Kontrolle, volitional activities
Mit den sonnigen Prognosen setzten sich erst 2020 ein Beitrag in einem peer-reviewed Journal etwas kritischer auseinander. Dieser fand erst einmal erhebliche statistische Probleme. nur 5% Varianz der ‘chronical happiness’ kann aktiv, subjektiv beeinflusst werden?
Among others, ’there is only very limited evidence to place the figure for the heritability of well-being as low as (precisely) 50%. Consequently, there is little reason to believe that 40% is a reliable estimate of the variance in chronic happiness attributable to intentional activity — for example, if Lyubomirsky et al. had chosen a different (but, in our view, at least equally plausible) set of estimates, they might just as easily have concluded that as little as [5 percent] of variance in chronic happiness can be attributed to volitional activities.21
Hoppsa: nur 5% der Varianz des ‘bleibenden Glücks’ können auf freiwillige Aktivitäten zurückgeführt werden. Gemeint sind hier die Interventionen und Selbst-Übungen aus dem Repertoire der Positiven Psychologie, die täglichen Hausaufgaben. 5% wirksamer Einfluss ist nun eher übersichtlich wenig — aber immerhin ein Befund. Da hätte es keinen Kuchen gebraucht, ein Glückskeks hätte gereicht. Ein sehr kleiner.
Die ‘critical positivity ratio’ als kleiner Schmetterling
Die Seligman Inc. versuchte immer wieder, aus den dünn belegten Postulaten der Positiven Psychologie kommerzialisierbare Angebote zu entwickeln. Nach allen zugänglichen empirischen Daten sind die beiden grössten Angebote der Positiven Psychologie, das ‘Penn Resilience Program’ (PRP) und das ‘Strath Haven Positive Psychology Curriculum’ bestenfalls unwirksam. Vielleicht sind wenigstens die kleinen Interventionen tauglich und führen zu mehr Glück, Happiness oder wenigstens subjective well-being?
Die Broaden-and-Build-Theorie von Barbara Fredrickson hingegen ist in der Psychologie gut empirisch belegt und anerkannt. Sie besagt, dass positive Emotionen wie Freude, Interesse oder Dankbarkeit den Denk- und Handlungsspielraum erweitern und dadurch langfristig persönliche Ressourcen wie Resilienz, soziale Bindungen und psychisches Wohlbefinden aufbauen. Ein breites Denk- und Handlungsrepertoire wiederum stärkt die Widerstandsfähigkeit gegen künftige emotionale Rückschläge.22·23·24·25 Die Häufigkeiten und Intensitäten positiver/negativer Emotionen sollten also einen Unterschied zum subjektiven Glück machen.
(…) a universal-invariant ratio between positive to negative emotions that serves as a unique tipping point between flourishing and languishing in individuals, marriages, organizations, and other human systems across all cultures and times.26
Die ‘critical positivity ratio’ behauptet also, es gäbe ein … »universelles, kulturunabhängiges und unveränderliches Verhältnis zwischen positiven und negativen Emotionen und einen Wendepunkt zwischen dem Gedeihen oder Erlahmen von Individuen, Ehen, Organisationen und anderen menschlichen Systemen (…)«, also ein universell geltendes ‘Gesetz’ und damit einen Durchbruch der Glücksforschung der Positiven Psychologie.
Our discovery of the critical 2.9 positivity ratio may represent a breakthrough. 26
Um einen Durchbruch zu melden muss man sich schon sehr sicher sein, dass alles zueinander passt. Bei einem Verhältnis von mehr als (aufgerundet) drei positiven zu einer negativen Emotion blüht der Mensch auf, bei kleineren Werten droht ein freudloses Dahinvegetieren?27
ρ = 28, σ = 10, β = 8/3
Zur Visualisierung bediente sich Fredrickson bei einem mathematischen Modell aus der Meterologie. Die Animation zeigt einen sogenannten Lorenz Attraktor, ein »(…) vereinfachtes mathematisches Modell für die atmosphärische Konvektion von Luftströmungen. Das ist komplizierte mathematische Materie und eher ausserhalb psychologischer Kompetenzen. Für bestimmte Parameter und Anfangsbedingungen zeigt es chaotische Lösungen.« Stark verkürzt beschreibt dieses Modell einer Fluiddynamik, dass bei jedem physikalischen System ohne perfekte Kenntnis der Ausgangsbedingungen eine winzige Störung (etwa durch den Flügelschlag eines Schmetterlings, wie romantisch!) die Vorhersage des künftigen Verlaufs immer versagen wird. Von diesem 3:1-Verhältnis des ge-hijackten Lorenz-Attraktors wurde behauptet, es sei ebenjener, der die genauen emotionalen Koordinaten identifiziert, die ‘aufblühende’ von ‘verkümmernden’ Menschen unterscheide. Die Prüfung haben andere kompetent erledigt. Atmosphärische Konvektion hat tatsächlich mit einer ‘critical positivity ratio’ rein gar nichts zu tun. Die ‘bahnbrechende’ Erkenntnis beruht auf Arbeiten von Losada (1999)28 und Losada und Heaphy (2004)29, in denen die Lorenz-Differentiale aus der Fluiddynamik ‘angewandt’ wurden, um die Veränderungen der menschlichen Emotionen über die Zeit zu beschreiben.
So einfach geht Glück: 3:1
In dichter Folge wurde dieses dann aufgerundete 3:1-Verhältnis im Range eines positiv-psychologischen Naturgesetzes betrachtet und breitflächig medial verbreitet: hat man dreimal mehr positive als negative Emotionen, dann läuft das Leben! Ein Schmetterling ist für die Kommerzialisierung noch um einiges besser als süße Katzenbilder: erst die mediale Multiplikation hält gute-Nachrichten-Maschinen am Laufen. Stutzig macht die Verkürzung eines komplexen Zusammenhanges auf eine einzige Zahl, eine Zahl mit erstaunlicher Präzision. Alles, was Leben ausmacht, Liebe, Glück, Gelingen, Enttäuschungen, Scheitern, Sorgen, Zufall, Umwelt, Kultur, Gene … all das schnurrt zusammen auf die Zahl 2,9013, aufgerundet 3. Ein Lorenz-Graph wie der oben gezeigte wurde mitsamt der Glücksthese irgendwann in den 2010er Jahren in einem Postgraduiertenkurs für angewandte Positive Psychologie in London gezeigt. Blöd nur, dass Nick Brown dabei war seinen Master zu machen. Brown stand anders als seine Kommilitonen nicht am Beginn einer Berufslaufbahn sondern am Ende: er war frühpensioniert und unabhängig, hatte nichts zu verlieren. Nick Brown sezierte das positiv-psychologische Tanzkärtchen, rechnete nach und kam zum Ergebnis, nun … zu keinem Ergebnis. Ein Hoax. Der ganze Schmetterlingsdings ist an den Haaren herbeigezogen, erfunden.
the existence of a critical minimum positivity ratio of 2.9013 is entirely unfounded — Nick Brown, 201630
Das Papier von Fredrickson und Losada26 und die vermeintlich universelle positivity ratio wurde da schon seit 11 Jahren intensiv zitiert, kommerziell vermarktet. ‘Ausgeschlachtet’ könnte man sagen. An Schmetterlingen ist nur nicht so arg viel dran.
In Selbsthilfebüchern, -kursen, positivem Coaching und Vorträgen steckt jedoch eine Menge Geld, das nach neuen Zielen sucht:
Both Seligman and Fredrickson are hired speakers. One website lists Seligman’s booking fee at between $30,000 and $50,000 an engagement. In this new science of happiness, it seemed that all the leading proponents were happy. — Anthony 2014 27
Ordentliche Tarife für gute Arbeit sind unverdächtig. Medienstars, gut verdrahtete Prominente und Politiker spielen in derselben Liga. Bei jenen fragt auch kaum jemand nach der Substanz weil es nicht darum geht, was gesagt wird, sondern wer spricht — bei Wissenschaftlern ist das eher selten. Insbesondere, wenn die Aussagen substanzlos sind. Es ist nicht so, dass die Ungereimtheiten niemandem zuvor aufgefallen wäre. Es wollte nur niemand hören und dann womöglich zurückrudern. Die Datengrundlage für Fredricksons 3:1-Schmetterling war etwa die qualitative Analyse einer Reihe von einstündigen Sitzungen in einer Laborumgebung mit genau acht Personen. Die führten Gespräche berichteten von ihren subjektiven Erfahrungen. Auch mit positiv-wohlwollendem Blick ist das kein belastbares Datenfundament für einen ‘Durchbruch’.24
Dass die Mathematik hinter dem Schmetterlingsmodell nicht stimmt, akzeptierte Barbara Fredrikson. Verstanden habe sie das ohnehin nicht. Ihre Theorie der ‘critical positivity ratio’ hält sie weiterhin aufrecht, die empirischen Belege seien noch viel stärker als ehedem.25·27 Das führt zu einer kuriosen Situation. Eine fundamentale, nicht verhandelbare Eigenschaft wissenschaftlichen Arbeitens ist die Selbstkorrektur bei Irrtümern. Bei der ‘critical positivity ratio’ handelt es sich offenkundig um einen Irrweg. Selbstkorrektur geschieht nicht — im Gegenteil wird das empirisch nicht Bewiesene als Glaubenssatz weiter propagiert.27
… but social psychology is full of theorising and much of it goes unquestioned. — Nick Brown
Kann es denn sein, dass die berühmteren Vertreter der Positiven Psychologie gar nicht wissenschaftlich arbeiten …?
Science is when you change your mind. Religion is when you won’t. — Rob England 🦓 (@rob_england, 20.12.21) twitter
We all follow what we believe. We run external information through our belief system. Sometimes that information changes our belief system. Other times it reinforces our belief system. — Eb (@eikonne, 18.12.21) Twitter
Die Programme der Positiven Psychologie sind untauglich.
Im ‘Strath Haven Positive Psychology Curriculum’, ein ‘Positive Education Program to Promote Wellbeing in Schools’, das ursprünglich für eine High School in einem Vorort von Philadelphia pilotiert wurde, war das Ziel …
“to help students identify their signature character strengths and”
“to increase students’ use of these strengths in day-to-day life”
Martin Seligman behauptete, dass das Programm “Charakterstärken, Beziehungen und Sinnhaftigkeit aufbaut, positive Emotionen erhöht und negative Emotionen reduziert”.31 Der Pilot des SHPPC kostete fast 3 Millionen Dollar, die in einer kontrolliert randomisierten Studie validiert werden sollte. Die Ergebnisse wurden 2009 im ‘Oxford Review of Education’ publiziert32, allerdings fehlten prüfbare Daten, wie sie mit der Veröffentlichung von Forschungsergebnissen international üblich sind. Auch die publizierte Auswertung des Department of Education (DoE 2010) kommt zu dem lapidaren Ergebnis “students’ outcomes were not affected”. Brachte also keine erwünschte Verhaltensänderung.
Das ‘Penn Resilience Program’ (PRP) ist ein weiteres prominentes Programm der Positiven Psychologie. Es soll Kindern und Jugendlichen helfen, grundlegende kognitive Verhaltensprinzipien besser zu verstehen, einschließlich der potenziellen Gefahren negativer Selbstgespräche (“Ich habe den Test nicht bestanden; ich bin wirklich nichts wert”) und katastrophaler Gedanken (“Meine Mutter sollte eigentlich schon zu Hause sein; sie muss in einen schrecklichen Unfall verwickelt gewesen sein”). Ziel des PRP ist es, gesunden jungen Menschen kognitive Gewohnheiten und Fähigkeiten zu vermitteln, die langfristig Depressionen und Angstzuständen vorbeugen. PRP wird in Gruppen von sechs bis 15 Schülern im Laufe von etwa 20 Stunden durchgeführt. Das PRP hat auch Varianten, die sich an Gruppen von Kindern und Jugendlichen richten, die bereits Warnzeichen für psychische Erkrankungen zeigen, also nicht mehr als ‘normal’ oder unauffällig gelten können. Die Effektivität des PRP wurde danach peer-reviewed und fand keine Wirksamkeit.33 Ein weiterer Review fasst hart und herzlich zusammen: “No evidence of PRP in reducing depression or anxiety and improving explanatory style was found (…) The large scale roll-out of PRP cannot be recommended.”34 Das PRP wurde und wird weiterhin und weltweit von tausenden Schulen gekauft und eingesetzt35. Warum, wenn es keine nachweisbare Wirkung gibt?
Im Jahresbericht 2018 des von Martin Seligman gegründeten Positive Psychology Center (PPC) an der University of Pennsylvania steht etwa, dass ein Zweijahresvertrag des US-Justizministeriums gewonnen wurde um das PRP für ‘law-enforcement personnel’ zu adaptieren. Polizisten, Sicherheitskräfte. Auch werden Verträge aufgeführt um Gleiches u.a. für die medizinischen Fakultäten der Universitäten Yale und Penn anzubieten. Der grösste Kunde Seligmans Positive Psychology Center ist das US-Militär: 15% der Veteranen im aktiven Kriegseinsatz zeigen PTSD-Symptome. Das US-Militär hat damit ein offenes Problem.35 2010 gewann das PPC ohne Ausschreibung einen 31-Millionen-Dollar Vertrag für eine adaptierte Version des PRP, um dem PTSD-Syndrom (post traumatic stress disorder) und der häufig einhergehende Selbstmordgefahr von Soldat·innen zu begegnen. Doch auch für die Behandlung posttraumatischer Stressstörungen fällt der PRP als Instrument aus — weil er nie für diese Zwecke konstruiert wurde sondern zur kognitiven Stärkung von Schülern und Jugendlichen — und obwohl er ebenda keinerlei nachweisbaren Nutzen bringt.
“Much of PTSD consists of symptoms whose prevention is not addressed by the PRP, or indeed anything else that comes under the umbrella of positive psychology.”30
”It’s difficult for someone untrained in a given area to evaluate claims within that area, even if they are otherwise quite competent.”10
Die kommerziell vermarkteten Instrumente der Positiven Psychologie scheinen untauglich, die zu Grunde liegenden Daten brüchig, die Evidenzen gering bis ausbleibend. Es ist der Anschein wissenschaftlicher Fundierung, unter deren Mantel der versprochene Nutzen gerne geglaubt wird. In den wissenschaftlichen Grundlagen schwächelt also die positive Psychologie.
sind extrapoliert aus korrelativen statt experimentellen Daten
basieren auf kurzfristigen statt längsschnittlichen Untersuchungen
werden vermarktet weit jenseits der wissenschaftlich vertretbaren Stichhaltigkeit
Martin Seligman und Mihály Csíkszentmihályi argumentierten 2001 und zu Beginn der aufstrebenden Positiven Psychologie noch herzhafter:
“We are, unblushingly, scientists first. The work we seek to support and encourage must be nothing less than replicable, cumulative, and objective“ (…) If empirical research fails to confirm the usefulness of the positions we advance, we hope to have the resilience to admit defeat and bow out with good grace .”13
“Wenn du verloren hast, dann gib es zu und gehe erhobenen Hauptes” steht da. Es wäre dann vielleicht so weit?
Blickhan, D. and Eid, M. (2018) Positive Psychologie – ein Handbuch für die Praxis. 2., überarbeitete Auflage. Paderborn: Junfermann Verlag (Reihe Fachbuch). ↩︎
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Hefferon, K. and Boniwell, I. (2011) Positive psychology: theory, research and applications. 1. publ. Maidenhead: McGraw-Hill, Open Univ. Press. ↩︎
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Singal, J. (2021b) The quick fix: why fad psychology can’t cure our social ills. First edition. New York: Farrar, Straus and Giroux. ↩︎
Majumdar, Anjali, Satishchandra Kumar, and Anuradha J. Bakshi. “The Hope Circuit: A Psychologist’s Journey from Helplessness to Optimism.” British Journal of Guidance & Counselling 47, no. 2 (March 4, 2019): 263–64. DOI; auf S. 246 zur kommerziellen Erfindung der Positiven Psychologie ↩︎
Seligman, M.E.P. 2011. Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-Being. 1. Free Press hardcover ed. New York, NY: Free Press. S 13 das wörtliche Zitat zur Finanzierung der Forschungen ↩︎
Seligman, M.E.P. and Csikszentmihalyi, M. (2001) ‘“Positive psychology: An introduction”: Reply.’, American Psychologist, 56(1), pp. 89–90. DOI. ↩︎
Csíkszentmihályi, Mihaly. Flow and the foundations of positive psychology. New York: Springer, 2014. (Im Vorwort auf xxii sind die Bedenken formuliert, mangels robuster Forschungsergebnissen ungedeckt voranzuschreiten) ↩︎
Seligman, M.E.P. 2013. Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment. Atria paperback ed. New York, NY: Atria Paperback. ↩︎
Skillicorn, J. (2020). Healing Depression Without Medication: A Psychiatrist’s Guide to Balancing Mind, Body, and Soul. North Atlantic Books. ↩︎
Diese große Metastudie zur Wirkung von Antidepressiva lief über sechs Jahre und verglich bis dahin unveröffentlichte Daten aus 522 Studien mit über 116.000 Teilnehmern zu einundzwanzig verschiedenen Medikamenten: Cipriani, A., Furukawa, T. A., Salanti, G., Chaimani, A., Atkinson, L. Z., Ogawa, Y., Leucht, S., Ruhe, H. G., Turner, E. H., Higgins, J. P. T., Egger, M., Takeshima, N., Hayasaka, Y., Imai, H., Shinohara, K., Tajika, A., Ioannidis, J. P. A., & Geddes, J. R. (2018). Comparative efficacy and acceptability of 21 antidepressant drugs for the acute treatment of adults with major depressive disorder: A systematic review and network meta-analysis. The Lancet, 391(10128), 1357–1366. DOI↩︎
Peterson, C., & Seligman, M. E. P. (2004). Character strengths and virtues: A handbook and classification. American Psychological Association ; Oxford University Press. ↩︎
Lyubomirsky, S., Sheldon, K.M. and Schkade, D. (2005) ‘Pursuing Happiness: The Architecture of Sustainable Change’, Review of General Psychology, 9(2), pp. 111–131. Available at: https://doi.org/10.1037/1089–2680.9.2.111. ↩︎
Brown, N.J.L. and Rohrer, J.M. (2020) ‘Easy as (Happiness) Pie? A Critical Evaluation of a Popular Model of the Determinants of Well-Being’, Journal of Happiness Studies, 21(4), pp. 1285–1301. DOI↩︎
Fredrickson, B.L. (1998) ‘What Good Are Positive Emotions?’, Review of General Psychology, 2(3), pp. 300–319. DOI↩︎
Fredrickson, B.L. (2001) ‘The role of positive emotions in positive psychology: The broaden-and-build theory of positive emotions.’, American Psychologist, 56(3), pp. 218–226. URL↩︎
Fredrickson, B.L. (2004) ‘The broaden–and–build theory of positive emotions’, Philosophical Transactions of the Royal Society of London. Series B: Biological Sciences. Edited by F.A. Huppert, N. Baylis, and B. Keverne, 359(1449), pp. 1367–1377. Available at: https://doi.org/10.1098/rstb.2004.1512. ↩︎
Fredrickson, B.L. (2013) ‘Updated thinking on positivity ratios.’, American Psychologist, 68(9), pp. 814–822. URL↩︎
Fredrickson, B.L. and Losada, M.F. (2005) ‘Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing.’, American Psychologist, 60(7), pp. 678–686. DOI↩︎
Anthony, A. (2014) ‘The British amateur who debunked the mathematics of happiness’, 19 January. URL (Accessed: 21 December 2021). ↩︎
Losada, M. (1999) ‘The complex dynamics of high performance teams’, Mathematical and Computer Modelling, 30(9–10), pp. 179–192. DOI↩︎
Losada, M. and Heaphy, E. (2004) ‘The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model’, American Behavioral Scientist, 47(6), pp. 740–765. DOI↩︎
Brown, N.J.L. et al. (2016) ‘More Questions than Answers: Continued Critical Reanalysis of Fredrickson et al.’s Studies of Genomics and Well-Being’, PLOS ONE. Edited by N.R. Smalheiser, 11(6), p. e0156415. DOI↩︎
“builds character strengths, relationships, and meaning, as well as raises positive emotion and reduces negative emotion.” ↩︎
Seligman, M.E.P. et al. (2009) ‘Positive education: positive psychology and classroom interventions’, Oxford Review of Education, 35(3), pp. 293–311. DOI. ↩︎
Brunwasser, S.M., Gillham, J.E. and Kim, E.S. (2009) ‘A meta-analytic review of the Penn Resiliency Program’s effect on depressive symptoms.’, Journal of Consulting and Clinical Psychology, 77(6), pp. 1042–1054. DOI↩︎
Bastounis, A. et al. (2016) ‘The effectiveness of the Penn Resiliency Programme (PRP) and its adapted versions in reducing depression and anxiety and improving explanatory style: A systematic review and meta-analysis’, Journal of Adolescence, 52, pp. 37–48. DOI↩︎
Singal, J. (2021a) Positive Psychology Goes to War – How the Army adopted an untested, evidence-free approach to fighting PTSD, The Chronicle of Higher Education. URL. ↩︎
Vor 15 Jahren erschien in der HBR ein Beitrag mit dem leicht vollmundigen Titel »The One Number You Need to Grow«1, der beschrieb, wie (Kunden-)Loyalität ohne den abschreckenden Aufwand und die Komplexität qualitativer Umfragen messbar sei. Ein Autovermieter hatte das vorgemacht. Jeden Monat stellte er zwei einfache Fragen der Art »Wie war Ihr Mieterlebnis?« und »Würden Sie wieder mit uns?« Weil das so schnell ging und einfach war kamen auch Antworten und Hellau! … eine Zeitreihe war simpel zu erstellen.
Der NPS wurde zig-mal zerlegt und als widersinnig demaskiert2 — hält sich aber so wacker wie der Aluhelm gegen böse extraterrestrische Strahlungen. Dieser Beitrag ist ein schamloses rip-off eines Artikels3, der sich selbst wiederum bei anderen Beiträgen bedient.
Allerdings ist es so weder simpel noch sinnvoll und hilft auch nicht beim Wachstum. Und noch dazu sagen diese zwei Fragen genau gar nichts über Loyalität. Was Bain & Company nicht abhalten konnte, mit Satmetrix Systems und Fred Reichheld ein Trademark einzutragen.4 Dieser Net Promoter Score (NPS) schien so wunderbar praktisch, da er alle Anforderungen an eine nützliche business metric erfüllte: einfach zu messen, ergibt eine Zahl (kann man irgendwie damit rechnen), fühlt sich irgendwie OK an. Gezählt wurden allerdings nur Kunden, die den Höchstwert angaben. Oha — sollte man nicht besser den Mittelwert oder Median als Messwert wählen? Verfälschen die Begeisterten nicht den wahren Wert aller anderen, die nicht ganz so dolle überzeugt waren? ‘Aber nein’ ist das Argument: es seien ja nur die zufriedenen und damit return customers, die einen weiterempfehlen und daher für neues Geschäft sorgen würden.
Was will man, was ist das Ziel?
Das Ziel einer Metrik ist, Verbesserungspotenzial erkennen zu können, zu lernen aus der Vergangenheit um es in Zukunft besser zu machen. Oder wenigstens anders.
Ist Kundenzufriedenheit in guter Indikator? Die meisten customer satisfaction surveys sind eher unnütz, aufwändig zu erstellen und ohne klare action items für die operativen Manager. Diese wollen am Ende ja wissen, was sie in Zukunft besser machen können. Der NPS war aber so dermassen griffig und die Idee, mit nur zwei einfach zu erhebenden Fragen Loyalität messen zu können zu verführerisch. Also breitete sich der NPS von der Autovermietung aus in andere Branchen. Würde nicht eine einzige Frage reichen? Und wenn ja: wie lautete sie? Bei dieser einen Frage geht es allerdings nicht um Kundenzufriedenheit sondern die Bereitschaft eines Bestandskunden, ein Produkt oder eine Leistung weiter zu empfehlen. Das könnte man dann direkt aus sich steigernden Verkaufs- oder Buchungszahlen korrelieren.
Was ist Loyalität?
Loyalität ist die Bereitschaft einer Investition oder eines persönlichen Opfers um eine Beziehung zu stärken.5
Komisch, das weicht doch ein wenig sehr stark ab von der konsensualen Definition andernorts6. Aber egal. Ignorieren wir das für den Moment. In einem kommerziellen Szenario ist Loyalität … was? Ein Kunde kauft weiter ein Produkt/Dienstleistung bei einem Anbieter, der vielleicht nicht den besten Preis bietet, dafür aber freundlich und zuvorkommend ist. Vielleicht geschieht der wiederholte Kauf aber auch weil Wechselkosten abschrecken oder es keine Auswahl gibt. Man weiss es nicht (und abgefragt wird es ebenso wenig.)
Wofür ist Loyalität ein guter Prediktor?
Wie will man das nun differenzieren? Und korreliert die Zufriedenheit von Kunden mit Profitabilität, Wachstum oder guten Erlösen? Der American Consumer Satisfaction Index (ACSI7) wird vierteljährlich im Wall Street Journal publiziert und bildet die Kundenzufriedenheit von 200 US-Firmen ab. Mit Umsatzzahlen hat das allerdings nicht linear etwas zu tun. Bei manchen Kandidaten steigen die Zufriedenheitswerte und sie gehen dennoch pleite.8 Wirklich herausfinden kann man den Zusammenhang und die prognostische Validität nur, in dem die NPS-Rohdaten echter Kunden mit deren echtem Kaufverhalten in statistischen Bezug gesetzt werden. Doch bevor das geschieht, vielleicht ein Moment des Innehaltens: was wird wie gemessen? Aus nicht genannten Gründen verwendet der NPS nicht das arithmetische Mittel (wie das jeder Statistikstudent im ersten Semester tun würde) sondern eine Dreiersegmentierung:
Der Durchschnitt läge bei 5,5. Jedoch nimmt NPS an, jemand, der nichts besonders Gutes über eine Dienstleistung/Produkt sagt, würde sie auch nicht weiterempfehlen. Nehmen wir an, zehn Antworten geben allesamt je eine 6:
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0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Durchschnitt = 6, NPS steckt bei -100 (grottig!)
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**********
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0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
… also der Durchschnitt auch bei 8 liegt und damit erheblich besser als eine neutrale 5, dann ist der NPS mit seiner willkürlichen Dreiteilung bei einer 0. Null? Eines weiter, dann wird klar, worauf das Modell hinausläuft. Bei zehn mit einer glatten 9 antwortenden Kunden geschieht das NPS-Wunder:
Also ist die Methode des NPS offenkundiger Unfug: es gibt keinen mathematischen, empirischen, irgendwie gearteten Grund, für einen qualitativen Wert wegen eines einzigen tic mehr von 0 auf 100 zu schnellen.
Auch hier also ein Skalenproblem. Weshalb NPS in einer elfstufigen Skala misst (wobei ja nicht gemessen wird, wie gezeigt wurde) und nicht in einer etwa dreistufigen, bleibt ein Rätsel. Was ist der Unterschied zwischen einer 4 und einer 5 — oder einer 7 und einer 8? Elf Stufen geben viel Auswahl — für einen Interviewten, der schnellschnell! ‘feedback’ geben soll aber nur Verwirrung. In einem Satz: was auch immer der NPS misst — zu gebrauchen ist es nicht und Messung ist es auch keine.
* * *
Reichheld, F. F. (2003, Dezember). The One Number You Need to Grow. URL abgerufen 13.1.2018 ↩︎
das sagt Fred Reichheld im originalen Artikel in der HBR »Loyalty is the willingness of someone — a customer, an employee, a friend — to make an investment or personal sacrifice in order to strengthen a relationship.« ↩︎
VUCA hält her als Gründungsmythos agiler Notwendigkeit und als Triebfeder für Innovationsbemühungen aller Art. Zu Unrecht: es ist ein Kaugummibegriff und so leer wie auch BANI.
Die Abkürzung VUCA entstammt einer Erkenntnis mit Ende des Kalten Krieges. Klare Fronten und Feindbilder gab es nicht mehr, nur mehr asymetrische, komplexe Gemengelagen, failed states und ein Durcheinander. Für diese Lagen gab es keine best practice, keine Präzedenz. In einem Essay für eine militärische Fortbildung bringt ein Army Colonel Mackey 1992 vier Begriffe in in einen Zusammenhang: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity — VUCA.
Die Begriffe wiederum zitiert er von einem General Maxwell Reid Thurman, der das am 11.2.1991 dann wirklich zum allerersten Mal gesagt haben soll. Aus dem militärischen Kontext wurde VUCA in einen zivilen Managementratgeber von Bennis & Nanus übernommen “Leaders: The Strategies for Taking Charge”.
Der Erstautor Warren Bennis hat ganz ohne KI! 30 (!) weitere Managementbücher geschrieben und neben John F. Kennedy, Lyndon B. Johnson, Gerald Ford, Ronald Reagan auch Howard D. Schultz beraten (Chef von Starbucks). Also irgendwie ein früher influencer. Sogar eine finnische Version gibt es, die heisst »Johtajat ja johtajuus«. Im zweitverwerteten Original, den 27 Seiten von Mackey geht es seitenweise und länglich um Befehlsstrukturen und Vorschriften um dann vision als Drehpunkt zu finden. Vision sei keine Wahnvorstellungen sondern ‘freie Weitsicht’: um führen zu können, braucht es strategischen Fernblick weit in die Zukunft um heute sinnvolle Entscheidungen zu treffen.
Verkehrt ist das alles nicht und gar noch viel älter, es steht schon in der Bibel:
»Where there is no vision, the people perish. (…)«
Bibel, King James Proverbs 29:18
»Ohne prophetische Offenbarung verwildert das Volk; / wohl ihm, wenn es die Lehre bewahrt.«
Bibel, deutsche Einheitsübersetzung: Sprichwörter 29:18
Als Begriff soll VUCA also der kaum fassbare Zukunft einen Gestalt geben und so Zuversicht geben damit die Leute nicht durchdrehen. Dabei war die Kombination dieser vier Begriffe schon immer Unsinn — nur bemerkt hat es niemand … außer Bruno Baketaric:
»(…) VUCA war schon immer Unsinn, denn VUA sind Folgen von C.«
Bruno Baketaric
Komplexität ist der Auslöser für alle anderen drei Begriffe volatility, uncertainty, ambiguity. V+U+A sind redundant.
Aber BANI! Auch nicht.
BANI steht für brittle (brüchig), anxious (ängstlich, besorgt), non-linear und incomprehensible (unbegreiflich). Das hat sich der Wiener Berater Stephan Grabmeier (Speaker, Chief Innovation Evangelist usw. usf.) ausgegraben aus einem MEDIUM-Beitrag eines Jamais Cascio (Futurologe usw. usf.) und eine Infografik gebastelt. Die Grafik allerdings ist ebenso schön wie inhaltsleer:
Demnach soll VUCA ‘Mehrdeutigkeit und Komplexität’ beschreiben und BANI ‘den Rahmen der Next Generation of Business’ beschreiben. Was das sein soll? Unklar. Getretener Quark wird breiter, nicht härter. Weder VUCA noch BANI bringen Nutzen. Beide Modelle lavieren im Ungefähren, sind auf den ersten Blick einleuchtend und schlüssig, auf den zweiten dann eher leer und nicht hilfreich.
* * *
Baketaric, B. (2020, July 9). Bruno Baketaric auf Twitter [Tweet]. Twitter. URL
Bennis, W., Bennis, W. G., & Nanus, B. (1986). Leaders: The Strategies for Taking Charge. Harper & Row. URL
Cascio, J. (2020, April 29). Facing the Age of Chaos. Medium. URL
Center, U. S. A. H. and E. (2018). Who first originated the term VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity)? USAHEC Ask Us a Question. URL
Grabmeier, S. (2020, June 18). BANI vs. VUCA. Stephan Grabmeier. URL
Mackey, C. R. H. (1992). Translating Vision into Reality: The Role of the Strategic Leader. USAWC Military Studies Program Paper, 27. PDF
Thurman, M. P. (1991, February 11). Strategic Leadership – presentation to the Strategic Leadership Conference, US Army War College, Carlisle Barracks, PA, 11 February 1991. URL
Wang, J. (na). Das Buch der Sprichwörter, Kapitel 29. Universität Innsbruck. URL
Es gibt keinen empirischen Unterschied zwischen Lebenszielen, Sorgen oder gesellschaftlichem und politischem Engagement der Generation X, Y oder Z. Sozialwissenschaftlich existieren nur minimale Unterschiede zum Einstellungswandel der Gesamtgesellschaft: die Einstellung der gesamten Gesellschaft entwickelt sich, Geburtskohorten haben einen marginalen Einfluß.
Etwas, das es nicht gibt, macht ordentlich Wind: auf Millenials, die um die Jahrtausendwende herum Geborenen angepasste Recruitingmassnahmen, auf die Generation Smartphone zugeschnittene Arbeitsplätze und meterweise Managementratgeber … um ein Phantom zu bedienen? Der Soziologe Martin Schröder hat genauer hingesehen und nachgerechnet. Seit 1984 befragt das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung jährlich 12.000 Privathaushalte und veröffentlicht die Ergebnisse im „Sozio-ökonomischen Panel“ (SOEP). Wenn es unterschiedliche Einstellungen in Geburtskohorten gibt, dann müssten sie dort zu finden sein.
»Es gibt Einstellungsunterschiede, die sich in der gesamten Gesellschaft breit machen, aber die erfassen alle Generationen gleichermaßen. « — Martin Schröder, Soziologe
Auch die SHELL Jugendstudie geht davon aus, dass gesellschaftliche Ereignisse während der Jugendzeit alle 15 Jahre eine neue Generation hervorbringen, die angeblich mit lebenslang klar abgrenzbaren Einstellungsmustern gemeinsam älter werden. Alles Unfug, sagt Schröder — und er hat harte, öffentliche Daten zum Beleg, die allen anderen auch zur Verfügung stehen. Jedoch prüfte Schröder (2018) diese acht Hypothesen auf Evidenz:
»Nimmt man diese Beschreibungen ernst, müsste sich die Generation Y relativ zu vorherigen Generationen und besonders zur Generation X insofern signifikant unterscheiden, als dass ihr …
Selbstverwirklichung und
Berufserfolg besonders wichtig sind; sie müsste
eine niedrige Zukunftszuversicht aufweisen,
hohe Sorgen um die eigene Arbeitsplatzsicherheit und die
eigene wirtschaftliche Situation haben, verbunden mit
niedrigem Politikinteresse und
niedrigem politischem und gesellschaftlichem Engagement.
Aufgrund der Charakteristika vorheriger Generationen sollte sie außerdem den Wert einer glücklichen Ehe oder Partnerschaft weniger betonen als die sogenannte skeptische Nachkriegsgeneration, jedoch mehr als die sogenannten ̓68er.« Um es zu einem Ende zu bringen: die Generationen XYZ gibt es in den Daten nicht.
»Das periodische Ausrufen neuer Generationen mit unterschiedlichen Einstellungsmustern illustriert die Konstruktion gesellschaftlicher Mythen und nicht tatsächlicher Generationenunterschiede.« — Martin Schröder, Soziologe
Nebenbei entdeckte Schröder haufenweise Zirkelschlüsse: Medien und Marketer beziehen sich auf recht weiche Aussagen aus der Forschung, die sich auf Medien/Marketer beziehen. Eine weitere Echokammer also. Die mühsamere Auseinandersetzung mit den Längsschnittdaten ist weit weniger beliebt.
Eine ‘agile Haltung’ sei notwendig, ein mindset um geschmeidig-agil arbeiten zu können? Dafür gibt es so wenig Grundlage wie für das häufig im gleichen Atemzug angebrachte ’growth/fixed mindset’.
Es mag eine Echokammer geben, in der wiederholt und voneinander kopiert wird — bis niemand wer weiß, woher die Falschmeldung stammt.
Im Agilen Manifest von 2001 steht kein Wort von ‘Haltung’ oder englisch mindset. Steve Denning macht eine Grafik von Ahmed Sidky von 2015 als die erste Begriffsnennung aus:
Die Bildunterschrift von Sidkys Darstellung führt ein mindset ein:
»Implementing the practices, tools and proceses without the Agile mindset, values and principles of the Agile Manifesto is not Agile.«
Bis dahin gab es keine notwendige Haltung: im Agilen Manifest steht nichts davon.
Im gleichen Zug zu einem agile mindset wird gerne das growth/fixed mindset genannt obwohl beide miteinander rein gar nichts zu tun haben. Wie kommt das? 2006 hatte die Psychologieprofessorin Carol Dweck aus ihren pädagogischen Forschungen zu Lernstilen eine unfundierte Theorie in einen populärwissenschaftlichen Bestseller verpackt. (Lernstile gibt es im Übrigen genau so wenig) Dweck postuliert, es gäbe zwei Haltungsformen growth/fixed, also den Glauben daran, die eigenen Fähigkeiten seien durch Lernen zu erweitern. Ein fixed mindset oder die Haltung ‘so-bin-ich-halt’ sei träger und an persönlicher Weiterentwicklung weniger interessiert. Diese sogenannte “Growth Mindset”-Theorie geht davon aus, dass intellektuelle Fähigkeiten nicht fixiert sind, sondern stark verändert werden können und die subjektive Einstellung entscheidend sei. Ein lose waberndes Bedürfnis traf Weck damit, ihr TED-Talk dazu hat (Ende 2020) 12 Millionen Abrufe.
Allerdings konnte Dwecks Theorie sozialwissenschaftlich experimentell nicht belegt werden. Mehr als 600 Kinder wurden in dem pädagogischen Setting getestet, für das Dweck die Theorie konstruiert hatte. Festgestellt wurde keinerlei Einfluss auf die Bewältigung von Herausforderungen, ganz gleich, ob die Kinder glaubten, dass grundlegende intellektuelle Fähigkeiten verändert werden können oder nicht.
»We didn’t see the remarkable results promised in earlier studies and would caution against using this approach in class. Beliefs about basic ability appear unrelated to resilience or progress in school.« — Professor Timothy Bates School of Philosophy, Psychology and Language Sciences, University of Edinburgh
In zwei weiteren Replikationen mit Universitätsstudenten kam auch nichts heraus. Ein growth/fixed mindset hat also mit agiler Haltung nichts zu tun, eine Eingangsbedingung für ‘agil’ gibt es nicht: ohne Haltung geht’s auch. Einfach machen und Dazulernen reicht völlig.
* * *
Bahník, Š. & Vranka, M. A. (2017). Growth mindset is not associated with scholastic aptitude in a large sample of university applicants. Personality and Individual Differences, 117, 139–143. DOI
Denning, S. (6.7.2016). What’s Missing In The Agile Manifesto: Mindset | Agile Alliance. URL
Denning, S. (13.8.2019). Understanding The Agile Mindset. Forbes. URL
Dweck, C. (November 2014). Carol Dweck: Der Glaube an die eigene Lernfähigkeit | TED Talk. Video
Dweck, C. S. (2008). Mindset: The new psychology of success (Ballantine Books trade pbk. ed). Ballantine Books.
Li, Y.,& Bates, T. C. (2019). You can’t change your basic ability, but you work at things, and that’s how we get hard things done: Testing the role of growth mindset on response to setbacks, educational attainment, and cognitive ability. Journal of Experimental Psychology: General, 148(9), 1640–1655. DOI
Manifesto for Agile Software Development. (2001). URL
Mueller, C. M., & Dweck, C. S. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality and Social Psychology, 75(1), 33–52. DOI
Severs, J. (11.4.2020). Growth Mindset: Where did it go wrong? Tes. URL
Sidky, A. (9.9.2015). The Secret to Achieving Sustainable Agility at Scale. URL
Das remake einer 40 Jahre alten Sozialutopie soll was genau richten? Gegenwart und Zukunft der Arbeit? ‘New Work’ ist eine Schöpfung des österreichischen, dann in den USA wirkenden Sozialphilosophen Frithjof Bergmann. ‘New Work’ beschrieb im Kontext der ausgehenden 1970er Jahre das eine Wissensgesellschaft im Kontrast zu industrieller Lohnarbeit.
Fritjof Bergmann, Philosoph
Das Konzept ‘neue Arbeit’ steht vor dem zeitgeschichtlichen Hintergrund der US-Automobilkrise Ende der 1970er Jahre. Hohe Arbeitslosigkeit, Arbeitsplatzabbau und der Kalte Krieg sorgen für eher gedämpfte Aussichten. Ökologische und esoterische Bewegungen entstehen. Massenproduktion reichte nicht mehr aus, um die Arbeitslosigkeit zu beseitigen — und langsam gärte die Vermutung, grenzenloses Wachstum sei möglicherweise keine Lösung, sondern Teil des Problems. Bergmann schloss, dass das, mit weiterer Automatisierung nach seiner Beobachtung auslaufende Modell der Lohnarbeit und der Wegfall der Vollbeschäftigung neue Chance böte. Er entwickelte ‘New Work’ als alternativen Gesellschaftsvertrag für eine neue Generation. Sein Gegenmodell sollte über Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe die fehlenden Freiräumen für Kreativität und die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit schaffen. Diese ‘Teilhabe’ bestehe aus drei Anteilen, in denen jeder seine Zeit aufteilen solle:
konventionelle Erwerbsarbeit, gainful employment
technisch unterstützte Selbstversorgung, smart consumption und ‘high-tech-self-providing‘ sowie …
Arbeit die man wirklich will, ’work that you really, really want‘
Unter ‘Freiheit’ versteht Bergmann nicht die Entscheidungsfreiheit zwischen Alternativen sondern die individuelle Handlungsfreiheit, wie der leicht prominentere Philosophenkollege Hegel sie umrissen hatte. Viel konkreter wird es leider nicht, weder in Bergmanns Schriften noch in aufgezeichneten Vorlesungen oder Vorträgen. Konkrete Anleitung, Methoden oder Metriken — was auch immer repliziert und implementiert werden könnte, gibt es nicht. Als Professor der Philosophie in der Tradition von Hegel und Nietzsche wählt Bergmann das story telling, das anekdotische Erzählen als Form und gibt teils längliche sprachliche Bilder und Geschichten zur Illustration seiner Idee einer neuen Arbeit.
Ein t3n-Beitrag zuckte unlängst ebenso hilflos und konnte nichts entdecken, das von ‘New Work’ übrig blieb. Auch nicht bei General Motors, bei deren Werk in Flint, Bergmann mit Unterstützung von GM und Anfang der 80er Jahre Modellversuche mit sogenannten ‘Zentren neuer Arbeit’ unterhielt — nach seiner zuvor ersten persönlichen Erfahrung in der Welt der Lohnarbeit am Band der Automobilfabrik. An Stelle von Massenentlassungen sollten zeitlich begrenzte Modell- oder Auffanggesellschaften gegründet werden, in denen von Arbeitslosigkeit bedrohten Arbeiter sich neu orientieren könnten. Eine moderne Idee, die im Kern heute noch realisiert wird.
Bei aller Unschärfe scheint Bergmann nach 40 Jahren einen sozialutopischen Trend getroffen oder gar geboren zu haben: ‘New Work’ wird als Schlagwort weiter getragen, die ‘Working out Loud’-Strömung beruft sich auf Bergmann, wer immer mit ‘agil’, ‘selbstorganisiert’ etwas zu verkaufen versucht, kommt am Begriff neuer Arbeit kaum vorbei.
»New Work ist wie ein Kleid, das jedem passt, egal, wer es anzieht.« — Jan Weilbacher
Diese Zusammenfassung nach dem Besuch der »NWX19, New Work Experience« , einer von XING organisierten Frontalveranstaltung in der Hamburger Elbphilharmonie ist auf ihre eigene Weise lustig. XING, die Kontakt- und Recruitingplattform firmierte sich im Februar 2019 um in ‘New Work SE’.
reality bites
* * *
An Interview with Frithjof Bergmann: Rethinking Work on a Global Scale. (1999). Journal of the International Institute, 6(2). DOI
Bergmann, F. (2005). Die Freiheit leben (1. Aufl). Arbor-Verl.
Die XING SE wird zur New Work SE. (15.9.2017). URL
Grabmeier, S. (18.2.2019). New Work: Die Lüge der “Neuen Arbeit.” Manager Magazin. URL
van Gelder, S. (16.9.2011). New Work, New Culture. Context Institute. URL
Vollmer, J. (3.7.2019). New-Work-Urvater Frithjof Bergmann: Der alte Mann und das Mehr. t3n Magazin. URL
Weilbacher, J. C. (10.3.2019). #NWX19 – schön gemütlich. HRpepper Management Consultants. URL
XING. (4.3.2017). NWX17 – Prof. Dr. Frithjof Bergmann auf der XING New Work Experience 2017. Video
‘WOL — working out loud‘ ist ein peer-coaching, das seit mindestens 2015 kleine Wellen schlägt. Was genau geschieht dabei und wem nutzt es?
Die kleine Parabel des eitlen Königs ist bekannt? Der eitle Kerl kann gar nicht genug neue, unerhört eindrucksvolle Kleider haben um noch viel schöner zu sein als sein Hofstaat. Ein Schlawiner nutzt seine Geltungssucht und verkauft ihm unsichtbaren Stoff, er schreitet unbekleidet unters Volk. Allein ein Kind benennt, was es sieht »Mama! Der ist ja nackig!«. ‘Working out Loud’, WOL könnte eines dieser Schlawinerkleider sein. Doch vielleicht tut man mit diesem Vergleich auch Unrecht. Sehen wir uns an, was dahinter steckt.
WOL wurde bekannter durch John Stepper, der ein gleichnamiges Buch schrieb. Die griffige Abkürzung stammt von Bryce Williams, der 2010 so die Gewohnheit bezeichnete,
“die Prozesse der eigenen Arbeit transparent zu machen, um die eigene Expertise darzustellen und gleichzeitig Kollegen zur Zusammenarbeit einzuladen.”
Die WOL-Botschaft ist in aller Schlichtheit: ‘vernetze dich, mache bekannt, was du tust und alles weitere wird sich finden’. Das Buch müsste man nicht eimal kaufen, es stünde ohnehin alles auf Steppers Website. Stepper selbst gibt bei, dass er vorhandene Methoden zu einem peer-coaching zusammenfügt. Der Nutzen sei, dass mit WOL ‘wertvolle Kontakte aufgebaut’, ‘ein Ziel erreicht’ oder ein ‘Projekt umgesetzt’ werden — und das geschähe in einer Gruppe immer besser als ohne WOL und alleine. Das Seltsame daran: WOL scheint in größeren Organisationen und Konzernen zu funktionieren. Andere Methoden vielleicht auch — doch WOL scheint so nebenbei und leichtfüssig, dass man sich fragen darf, weshalb man sich Training und Tort mit Scrum und Kanban antut, wenn andere es mit weniger Aufwand und gleichem Ergebnis schaffen.
Der Kern bei WOL ist ein ‘circle’, ein Kreis aus Menschen, die sich wechselseitig helfen und regelmässig drei Leitfragen stellen:
Was möchte ich erreichen?
Wer sonst hat mit meinem Ziel zu tun?
Was habe ich diesen Personen anzubieten?
Stakeholder- und Erwartungsmanagement heisst das anderswo und ist nicht wirklich eine bahnbrechende Neuerung.
Fünf WOL-Prinzipien werden beschrieben:
Beziehungen pflegen (relationships): lernen im Austausch mit anderen.
visible work — die eigene Arbeit sichtbar machen.
generosity — Kleinigkeiten großzügig teilen und persönliche Vernetzung starten
purposeful discovery — das eigene Ziel kennen
growth mindset — wachsen wollen und dabei auch gelegentlich die Komfortzone verlassen
Hübscher ist das in einem Sketchnote dargestellt:
“WOL in 3 Fragen und 5 Prinzipien” von Sebastian Hollmann. 15.6.2018, ‘WOL @ CeBIT’
Bei WOL treffen sich vier bis fünf Circle-Teilnehmer zwölf Wochen lang jeweils eine Stunde und folgen einem Leitfaden zum Aufbau eines persönlichen Netzwerkes. Die einfache WOL-Wahrheit: Was kann ich meinem Gegenüber anbieten? Gib’, bevor du nach Gegenleistung fragst, baue persönliche Beziehungen auf zu Menschen, die dir weiterhelfen können. Das wird in weiteren Circle-Treffen gemeinsam gemacht. Kleinigkeiten anstossen, sich ins Gespräch bringen. Zieht man das 12 Wochen durch, dann sollte man am Ende mehr Kontakte haben als zu Beginn. Die zu erlernende soziale Kompetenz ist damit, Beziehungen aufzubauen, sie stabiler und wertvoller zu machen.
Bei IBM, DEKRA, DATEV, BMW, Daimler oder Bosch ist WOL in Teilbereichen angeblich im Einsatz und wurde bei manchen gar zu einem Bestandteil des HR-Instrumentariums. »Ver-WOLle dich, wenn du hier anfängst.« ist der gut gemeinte Hinweis an Jobeinsteiger.
Verrückt, nicht wahr? Wie kann etwas so Naheliegendes wie das Erlernen proaktiver Sozialkompetenz in konventionell strukturierten Unternehmen wirksam sein — oder: was machten die da alle ohne Sozialkompetenz und bevor die Steppersche Weltformel in der Welt war? Welches Problem löst WOL für wen?
WOL ist eine ToDo-Liste um quer über Hierarchie und Fachlichkeit Kontakte aufzubauen, das eigene Silo zu verlassen und auszuschwärmen. Sehen und Gesehen werden. Die Taktung auf 12 Wochen und die Gruppierung mit anderen helfen, neues Verhalten zu festigen. Danach ist alles besser als zuvor, du wirst wahrgenommen, deine Arbeit erfährt Wertschätzung und es geht aufwärts mit dir. Aufwärts in der Hierarchie. Oder seitwärts — irgendwie weiter und anders auf jeden Fall. Bei WOL geht es damit darum, die eigene Karriere zu bedienen. Was hielt nur all jene, die 12 Wochen in WOL-circle gehen davon ab, das auch ohne Anleitung zu tun? In einem Interview (Bußmann. 2018) wird Stepper in der Einleitung zitiert als:
Statt sich zu vernetzen, um etwas zu bekommen, ist dabei Großzügigkeit das leitende Prinzip: Man tritt in Vorleistung, indem man zunächst in den Aufbau von persönlichen Beziehungen investiert, und zwar zielgerichtet in solche Kontakte, die einem in einem zweiten Schritt Zugang zu anderen interessanten Menschen, Möglichkeiten oder zu neuem Wissen bieten können.
Das ist Reframing. ‘man tritt in Vorleistung’ und ‘Großzügigkeit als leitendes Prinzip’ verschleiert, dass das Kontakte machen und anderen kleine Hinweise geben zum Ziel hat, das eigene Fortkommen zu erleichtern und zu beschleunigen. Am ‘System Unternehmen’ geschieht nichts, es bleibt, wie es war — für sich selbst optimiert man die Bedingungen. Mit ‘Agilität’ hat WOL damit ebenso wenig zu tun wie mit ‘Digitalisierung’, wie Sylvia Lipowski in einem Artikel ‘WOL bei BOSCH’ nahe zu legen versucht. Bei WOL geht es um das Erlernen von Sozialkompetenz mit dem Ziel, das eigene Fortkommen zu erleichtern — oder wie John Stepper formuliert:
WOL ist nur das konventionelle Wissen darüber, wie gute Beziehungen funktionieren, kombiniert mit der Macht und der Reichweite digitaler Netzwerke. Oder: Dale Carnegie plus Internet.
Papierballon: die Montgolfiere des kleinen Mannes
Funktioniert das? Und wenn ja: wie lange? Vielleicht ist WOL auch ein Papierballon, einer dieser strahlenden, die mit einem Teelicht befeuert im Nachthimmel aufsteigen und magisch leuchten. Gibt es längsschnittliche Daten dazu, wie WOL über Monate, Jahre wirkt? Was bleibt übrig nach zwölf Wochen und kann man das messen? Gesucht und nichts gefunden.
Wer sich mit der Methode identifizieren kann, ist auch bereit, Mehrleistung zu erbringen, die formal nicht angeordnet werden könnte – zum Beispiel, weil notwendige Übungen außerhalb der Arbeitszeit zu erledigen sind. Wird diese Freiwilligkeit zugunsten von Steuerungsimpulsen aus der Hierarchie jedoch aufgegeben, erzeugt das zwangsläufig Enttäuschung bei denen, die sich bisher über den Graswurzelcharakter der Methode identifiziert haben. Das heißt: Will die Organisation Working Out Loud als Pflichtprogramm etablieren, riskiert sie, dass mindestens bei einem Teil der bisher motivierten Unterstützer das persönliche Engagement einbricht. Das erhoffte „brauchbar illegale“ Verhalten wird damit eher unwahrscheinlich. — Judith Muster und Finn-Rasmus Bull. Konzerne go agile? managerSeminare, Heft 251, Februar 2019, S. 36f
Polemisch übersteuert ist WOL wie das Programm der Weightwatchers™ zur Gewichtskontrolle. Dort schlankt es sich gemeinsam schöner, bei WOL networkelt es sich mit Gruppendynamik und Checkliste geschmeidiger als jeder für sich. Wer nicht dran bleibt, wird wieder fett — wer sich nicht tummelt, bleibt das selbe Kostenstellenmäuschen wie zuvor.
Ob gemeinsames WOLlen auch ein unternehmerisches Können und Verhaltensänderungen zur Folge hat … kann man WOL erst beantworten, wenn die Initiativen ein paar Monate laufen und jemand sich die Mühe macht und die Effekte prüft.
Aber weshalb sollte man das. Glauben versetzt Berge!
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Bußmann, Nicole und Sylvia Lipowski. 2018. ‘John Stepper im Interview „Sagt den Leuten nicht, was sie tun sollen“’. managerSeminare, no. 248 (November): 38–46.
Lipkowski, Sylvia. 2018. ‘Working Out Loud bei Bosch Köpfe vernetzen’. managerSeminare, January 2018.
Stepper, John. 2015. Working out Loud: For a Better Career and Life. New York: Ikigai Press.
Schwenkfutter ist ein Begriff aus der Filmproduktion. Bei einer Kamerafahrt über eine Menschengruppe kann man einzelne Personen kaum erkennen — dennoch sollten dort welche stehen.
ein Glückskeks hätte gereicht. Ein sehr kleiner.
