SAFe ist nur eine mittelgute Idee
SAFe ist neben LeSS ein häufig genutztes Framework um agiles Arbeiten in Unternehmen mit vielen Entwicklungsteams zu skalieren. Eine Gruppe erfahrener Praktiker hat genauer nachgesehen und findet heraus: SAFe macht alles komplizierter und langsamer. Das ist das Gegenteil der Absicht und der Marketingversprechen und gar nicht gut.
Dieser Beitrag ist ein OpEd (open editing) mit mehreren Beteiligten und verändert sich mit neuen Informationen. Grundlage ist das in den Quellen hervorgehobene Dokument, das hier gekürzt ins Deutsche gezogen ist.
Alle case studies zu SAFe, die eine Überprüfung durch Dritte zulassen, zeigen, dass SAFe die Organisation nicht agiler macht — sondern die typischen Unzulänglichkeiten noch verschlimmert.
SAFe wird von keinem kommerziellen Softwareunternehmen wie Facebook, Google, Netflix, Microsoft und ähnlichen eingesetzt.
edit: Die DACH30-Gruppe hat sich am 29.6.22 SAFe angesehen und kommt zu ähnlichen Ergebnissen, formuliert sanfter.
Dieser Beitrag basiert auf den in den Abschnitten aufgeführten Quellen und stützt sich stark auf diese. Stefan Knecht hat den ursprünglichen, peer-curated Beitrag Information for decision-makers considering the SAFe framework zu einem (hoffentlich) besser konsumierbaren, kürzeren Papier gekürzt.
Case Studies - Fallstudien
U.S. Air Force
"(Entwicklungs-)Programmen wird nachdrücklich abgeraten, starre, präskriptive Rahmenwerke wie das Scaled Agile Framework (SAFe) zu verwenden."
Trotz der von Scaled Agile Inc. angebotenen und von der USAF angenommenen kostenlosen Beratung bestätigte die USAF die oben genannten Schlussfolgerungen.
ThoughtWorks
… ein globales Technologieunternehmen, das Pionierarbeit in Sachen Lean und Agile leistete. Nachdem mehrere Kunden bei SAFe-Einführungen (2015 – 2021) begleitet hatten, riet ThoughtWorks von der Einführung von SAFe ab und erklärte, dass SAFe …
- zu Reibungen in der Organisationsstruktur und der Ablauforgansation geführt hat
- (Informations-)Silos weiter beförderte,
- die Technik an der Schaffung von business capabilities behinderte,
- Verschwendung im Wertstrom erzeugte
- Kreativität entmutigte,
- Autonomie und Experimentierfreude begrenzte
ThoughtWorks Technology Radar. “SAFe™ | Technology Radar”. 13.4.2021.
BlueDolphin
.. ist ein Beratungsunternehmen, das mehrere Organisationen bei der Bewältigung von Problemen nach der Einführung von SAFe unterstützt (…) analysierte die Leistung von Teams aus einer Unternehmensabteilung mit 200 Softwareentwicklern, die seit 1,5 Jahren mit Essential SAFe arbeiten.
(...) keine Anzeichen dafür, dass Essential SAFe (ihnen dabei) half, Agilität zu erhöhen und sich zu verbessern
Wolfram Müller in einem LinkedIn-Beitrag im Sep22
Volvo Cars
ca. 40.000 Mitarbeitende, produziert ca. 700.000 Autos/Jahr. ca. 10.000 Mitarbeitende in der Softwareentwicklung mit ca. 150 Millionen Codezeilen pro Auto, durchlief eine agile Transformationsphase zur Skalierung von Agile mit SAFe (2017 – Ende 2019) … und schliesst ab mit …
- mangelnder Fokus auf technische Exzellenz
- einen Fokus auf Prozesse und einen hierarchischen Top-Down-Ansatz
- (…) mit einem Organisationsdiagramm, das durch zusätzliche Ebenen erweitert wurde (bestätigt auch durch zwei akademische Fallstudien der Chalmers University of Technology, siehe Quellen)
Sep22: eine ganze Abteilung bei Volvo hat SAFe aufgegeben, nachdem klar wurde, dass es keinen Mehrwert bringt; beteiligt waren 11 Teams und 100+ POs, Software-Ingenieure, UX, Grafikdesigner, Fachexperten.
- Ljung, Anna, und Johanna Udesen. “The role of the first line manager in a Scaled Agile organization – A Case Study at Volvo Cars Corporation”. Gothenburg, 2019. PDF
- Bergquist, Jacob, und Navid Gordani. “Large-Scale Agile Transformation – A Case Study of Volvo Cars’ Transformation Process”. Gothenburg, 2018. PDF
- Denning, Steve. “Why And How Volvo Embraces Agile At Scale”. Forbes, 26. Januar 2020.
- Gren, Lucas. “The Agile Transformation at Volvo Cars: A Team Maturity Perspective”, 25. September 2019, 22. PDF
- Ryan Nel [@ryannel_dev]. “@allenholub My Department at Volvo Has Just Dropped SAFe. It Became Obvious That It Wasn’t Adding Any Value and We Were All Just ‘Pretending to Follow It’.” Tweet. Twitter, 22.9.2022.
ANZ Bank (AU/NZ)
Einführung von SAFe, inspiriert von Spotify und dem Weg von ING und ABN AMRO 2022: Die Systeme zur Bewilligung von Wohnungsbaudarlehen der ANZ Bank sind zu einem der langsamsten in Australien geworden. ANZ hat einen beträchtlichen Anteil des 2-Billionen-Dollar-Hypothekenmarktes verloren, der Aktienkurs ist um 17 % gesunken, die Technologiesysteme hinken den größten Konkurrenten hinterher.
Pressemeldung. “ANZ to implement Scaled Agile approach to transform customer experience”, 5.2.2017.
Campbell-Pretty, Em. “SAFe from the Trenches @ Agile Australia”. Pretty Agile Blog, 31.8.2017.
Nott, George. “ANZ Bank Goes All-in with ‘Scaled Agile’ Approach”. CIO, 2017.
Sarraf, Samira. “ANZ taps Atlassian for agile push”, 9.6.2018.
Hyland, Anne. “Shayne’s world: How Shayne Elliott’s ‘agile’ ANZ got stuck”, 27.8.2022.
Weitere SAFe-Experten dazu ...
Eine kleine, aber aussagekräftige Auswahl ehemaliger SAFe-Experten, von denen einige maßgeblich an der Gestaltung von SAFe beteiligt waren:
"(...) es passt eher, SAFe einen verbesserten Wasserfall als 'schlechtes Agile' zu nennen"
Al Shalloway ist ehemaliger SAFe Principal Contributor und Trainer (SPCT) und einer der drei anfänglichen SAFe Principal Contributors für sechs Jahre, der erste SAFe Program Consultant Trainer (SPCT) außerhalb von Scaled Agile Inc. und SAFe Gold Partner mit seiner Firma.
2018: trennte sich von Scaled Agile Inc und SAFe, zitiert …
- “(…) SAFe ist wesentlich komplexer geworden, als es sein müsste”
- ihm wurde (von Scaled Agile Inc.) gesagt, er müsse “nachweisen, dass er ein paar SAFe-Adaptionen “nach Vorschrift” durchgeführt hat, um seine SPCT-Zertifizierung zu erneuern
- “(…) die Erstellung von ARTs (Release Trains) dient lediglich der Anpassung an Abhängigkeiten und ist eine schlechte Wertschöpfungsstruktur
- “(…) ein 3-monatiges PI (Product Increments planning) ist besser als ein jährliches, aber nicht agil.
positive Kommentare:
- SAFe kann ein guter Start für Organisationen sein, die nicht schnell liefern können oder sogar feststecken: es bietet: eine ganzheitliche Sichtweise, Einführung in erste (agile) Prinzipien, eine kosteneffiziente Methode zur Schulung von Teams, eine Möglichkeit unternehmensweite Ausrichtung zu bieten
- “SAFe bietet gerade genug, um anzufangen, aber nicht genug, um die Aufgabe zu beenden, sich ständig zu verbessern.”
- Al Shalloway on LinkedIn: Why Net Objectives Is No Longer Providing SAFe Training After 6 years
- Al Shalloway on LinkedIn: Why I’m Better Able to Help You With SAFe Now That I’m no Longer (…)
- Al Shalloway. Biz Agility &Value Stream Management on Twitter
"Die Lösung des Problems liegt nicht in Praktiken, Methoden oder Tools. Sie sind hilfreich, aber nur, wenn sich auch die Denkweise weiterentwickelt. Die wirkliche Lösung liegt darin, die Branche in den neuen Denkweisen zu schulen und sie im organisatorischen Kontext anwendbar zu machen."
Alex Yakyma arbeitete 2012 – 2016 für Scaled Agile Inc, ist SAFe Fellow und distanzierte sich 2017 von SAFe und Scaled Agile Inc.
(SAFe) schafft faule Organisationen, die denken, dass das Framework die schwere Arbeit für sie erledigt;
- “(SAFe) ist zu groß (…) schafft viel zu viele Rollen, Schichten, Abläufe, etc.”
- “(SAFe) ist zu sehr auf Zertifizierungen und Training fokussiert”
- “(SAFe) schafft eine community von SPCs und anderen Beratern, für die SAFe die Lösung jedes Problems ist”
"(...) all die Prinzipien, die wir in Lean UX eingebaut haben, scheinen in SAFe nicht zu existieren."
"Release Trains in SAFe sind Anti-Continuous Delivery"
"SAFe ist inkonsistent mit dem Scrum-Leitfaden und kodifiziert Fehlfunktionen, die Teams über Jahre hinweg lähmen können"
- Jeff Gothelf – Quelle
- Dave Farley – Quelle
- Ken Schwaber und Jeff Sutherland (Quellen 1, 2, 3)
- Bob Galen,
- Dave Farley, Ron Jeffries (1, 2)
- Andy Hunt
- Martin Fowler
- Alistair Cockburn
- Mike Beedle
Wird es mit großen Beratungsunternehmen nicht besser? (Nein.)
Es gibt massive Belege für einen Mangel an agiler Kompetenz großer Beratungsunternehmen.
Große Beratungsunternehmen haben ein Angebot an Lösungen für die Skalierung von Agile und für Agile Transformationen geschaffen, das letztlich aus vorproduzierten 1-size-fits-all-Lösungen und Standardrezepten besteht, die das krasse Gegenteil agiler Prinzipien sind — und für die es außer Marketingmaterial keinen prüfbaren Beweis gibt, dass sie gut funktionieren.
- Junior-Berater werden nach 2-tägiger SAFe-Zertifizierung zum Kunden geschickt
- SAFe-zertifizierte Experten haben häufig sehr geringe Erfahrungen mit agilen Praktiken und daher eher bereit das Framework exakt nach Anleitung (by-the-book) anzuwenden
- kostspielige Umsetzungspläne werden als PowerPoint in Rechnung gestellt, um dem Kunden dann die Verantwortung für die Umsetzung zu überlassen.
Alternativen zu SAFe
Es gibt kein einziges bewährtes Verfahren, keine Standardlösung und keinen Königsweg, der garantiert, dass die technische/organisatorische oder geschäftliche Agilität erhöht wird, um erfolgreicher, widerstandsfähiger und innovativer zu werden.
Nicht empfohlene Alternativen zu SAFe
- Alle schwergewichtigen Frameworks wie SAFe, die versprechen, Agile zu skalieren, haben ähnliche oder gleiche Probleme wie SAFe.
- Alle Standardlösungen und -rezepte für agile/digitale Transformationen und agile Skalierung großer Beratungsunternehmen funktionieren ebenfalls nicht.
- Alle Versuche, Lösungen anderer Organisationen zu kopieren und einzufügen, wie der Versuch, das Spotify-Modell zu replizieren, sind ebenfalls wiederholt gescheitert. Spotify selbst rät seit langem ausdrücklich von einer Übernahme ab.
- Versuche, SAFe oder andere schwergewichtige Frameworks für einen bestimmten Industriesektor zu erweitern oder anzupassen, sind gescheitert.
- Versuche, Agile nach einem kochbuchartigen Rahmenwerk einzuführen und agile Transformation mit einem Wasserfallprogramm durchzuführen, haben ebenfalls nicht funktioniert.
Empfohlene Alternativen
Erfolgreiche Agile Transformationen oder Organisationen, die ihre technische, organisatorische und geschäftliche Agilität mit dauerhaftem Nutzen für ihr Unternehmen erfolgreich entwickelt haben, weisen häufig einige gemeinsame Elemente auf:
- experimenteller Ansatz: klein anfangen und mit kleinen Experimenten fortfahren, lernen, sich anpassen und weiterentwickeln
- Konzentration darauf, dass die Dinge im Kleinen gut funktionieren, bevor sie größer werden.
- Personenzentrierung: Mitarbeiter werden zur Einführung eingeladen — wenn individuelle und Team-Autonomie effektiv gestärkt wird, hat dies ebenfalls gut funktioniert.
- Dezentralisierung des Problems: Ausrichtung der Teams und Organisation auf einzelne Produkte und Dienstleistungen und allgemeiner auf Wertströme
- Nutzung technische Expertise, Reduzierung und Lockerung teamübergreifender Abhängigkeiten
- pluralistischer Ansatz: Mischung von Mustern und Praktiken aus nicht skalierten agilen Rahmenwerken wie eXtreme Programming, Crystal, DSDM, Kanban, Scrum usw. — die in jedem ihrer Schritte von den Werten und Grundsätzen von Agile, Lean und Human Complexity geleitet werden.
- Verhaltenswissenschaften und Organisationsdesign
Dieser Abschnitt wurde hauptächlich adapatiert aus “Information for decision-makers considering large consultancy firms’ Agile offering“, einem peer-reviewed community document und sanft ergänzt und redigiert.
Alternativen zu großen Beratungsfirmen
Woran man echte agile Beratungsunternehmen erkennt
Ernstzunehmende Beratungsunternehmen für Agilität …
- nutzen agile Praktiken und/oder Methoden, um ihre eigene Beratung auf allen Ebenen zu betreiben (sie verkaufen ihren Kunden nicht nur “Agile”)
- setzen agile Methoden ein, um in dem, was sie für ihre Kunden tun, selbst erfolgreich zu sein, und zeichnen sich in technischer Exzellenz aus (wenn sie z. B. im technischen Bereich tätig sind)
- haben selbst einen people-first-Ansatzin dem Mitarbeitende auf allen Ebenen sichtbar sind, befähigt sind, wichtige Entscheidungen für ihre Kunden direkt zu treffen
- bieten agile Verträge an, die die Zusammenarbeit unterstützen und die Flexibilität lassen, die Details im Laufe der Arbeit anzupassen, z. B. um den scope der Beratung anzupassen
- haben viele Führungspersonen und Mitarbeitende die echte Agile Praktiker sind (siehe unten)
- sind nicht an ein bestimmtes Framework oder Methodik oder Zertifizierung gebunden — stattdessen sind sie Innovatoren und übernehmen Ideen und Praktiken aus verschiedenen Quellen
- sind in der Agile Community engagiert, teilen ihre Einsichten und Inhalte mit der agile community und sind offen für Feedback, Kritik und Verbesserungsvorschläge
adaptiert und gering ergänzt aus “Information for decision-makers considering large consultancy firms’ Agile offering”. Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 International License.
Hier geht es zu deren Diskussionsforum.
Eines noch ...
… eine letzte Kleinigkeit. Scaled Agile macht viel Geld mit Schulungen und einem florierenden Zertifizierungsgeschäft. Dies ähnelt der Scrum Alliance und (in geringerem Maße) scrum.org.
Warum in aller Welt sollten Sie also einen Investor brauchen? Ganz klar: um den Firmengründern einen angenehmen Exit zu ermöglichen.
Scaled Agile hat in 3 Finanzierungsrunden mehr als $700.000 eingeworben. Im November ’21 wurde Scaled Agile vom US-Beteiligungsunternehmen Leeds Equity (4 Mrd. USD unter Verwaltung) an die französische Investmentfirma Eurazeo (32 Mrd. € verwaltetes Vermögen) als “mittelgroßes Buyout” verkauft, wobei “Eurazeo und seine Partner eine Mehrheitsbeteiligung” für satte 300 Mio. $ halten werden.
Da Investoren selten unter einem erwarteten Vielfachen von 10 investieren (heisst: der Wert des Investment sollte sich ver-zehnfachen), ist deren Wette, dass Scaled Agile eher nicht auf dem Trainingsteil als auf dem Zertifizierungsflügel fliegt, da dieser den größten Anteil einbringt.
Deshalb sollen schnell SAFe-zertifizierten Junioren über Beratungsunternehmen verkauft werden: ein Perpetuum Mobile.
Also: eine kleine Ausbildungsbude macht sich groß, professionalisiert sich im Schlangenölverkauf — um dann von Finanzinvestoren aufgekauft und von großen Beratungsunternehmen gehebelt zu werden.
Den Rest der Geschichte kann man sich leicht denken.
Zumindest folgen Dean Leffingwell und Scaled Agile ihrem eigenen Prinzip #1 – Nimm eine wirtschaftliche Sichtweise ein.
Das wenigstens ist erledigt.
Der Wirksamkeitsnachweis noch nicht.
(Wie diese Managementmoden entstehen? In Bärte, Röcke, Management: Wie Management-Blockbuster entstehen ist das ein wenig zerpflückt.
