SAFe ist neben LeSS ein häufig genutztes Framework um agiles Arbeiten in Unternehmen mit vielen Entwicklungsteams zu skalieren. Eine Gruppe erfahrener Praktiker hat genauer nachgesehen und findet heraus: SAFe macht alles komplizierter und langsamer. Das ist das Gegenteil der Absicht und der Marketingversprechen und gar nicht gut.
Dieser Beitrag ist ein OpEd (open editing) mit mehreren Beteiligten und verändert sich mit neuen Informationen. Grundlage ist das in den Quellen hervorgehobene Dokument, das hier gekürzt ins Deutsche gezogen ist.
Alle case studies zu SAFe, die eine Überprüfung durch Dritte zulassen, zeigen, dass SAFe die Organisation nicht agiler macht — sondern die typischen Unzulänglichkeiten noch verschlimmert.
SAFe wird von keinem kommerziellen Softwareunternehmen wie Facebook, Google, Netflix, Microsoft und ähnlichen eingesetzt.
edit: Die DACH30-Gruppe hat sich am 29.6.22 SAFe angesehen und kommt zu ähnlichen Ergebnissen, formuliert sanfter.
Dieser Beitrag basiert auf den in den Abschnitten aufgeführten Quellen und stützt sich stark auf diese. Stefan Knecht hat den ursprünglichen, peer-curated Beitrag Information for decision-makers considering the SAFe framework zu einem (hoffentlich) besser konsumierbaren, kürzeren Papier gekürzt.
"(Entwicklungs-)Programmen wird nachdrücklich abgeraten, starre, präskriptive Rahmenwerke wie das Scaled Agile Framework (SAFe) zu verwenden."
Nicholas Chaillan, CSO USAF
Trotz der von Scaled Agile Inc. angebotenen und von der USAF angenommenen kostenlosen Beratung bestätigte die USAF die oben genannten Schlussfolgerungen.
… ein globales Technologieunternehmen, das Pionierarbeit in Sachen Lean und Agile leistete. Nachdem mehrere Kunden bei SAFe-Einführungen (2015 – 2021) begleitet hatten, riet ThoughtWorks von der Einführung von SAFe ab und erklärte, dass SAFe …
ThoughtWorks Technology Radar. “SAFe™ | Technology Radar”. 13.4.2021.
.. ist ein Beratungsunternehmen, das mehrere Organisationen bei der Bewältigung von Problemen nach der Einführung von SAFe unterstützt (…) analysierte die Leistung von Teams aus einer Unternehmensabteilung mit 200 Softwareentwicklern, die seit 1,5 Jahren mit Essential SAFe arbeiten.
(...) keine Anzeichen dafür, dass Essential SAFe (ihnen dabei) half, Agilität zu erhöhen und sich zu verbessern
Wolfram Müller
Wolfram Müller in einem LinkedIn-Beitrag im Sep22
ca. 40.000 Mitarbeitende, produziert ca. 700.000 Autos/Jahr. ca. 10.000 Mitarbeitende in der Softwareentwicklung mit ca. 150 Millionen Codezeilen pro Auto, durchlief eine agile Transformationsphase zur Skalierung von Agile mit SAFe (2017 – Ende 2019) … und schliesst ab mit …
Sep22: eine ganze Abteilung bei Volvo hat SAFe aufgegeben, nachdem klar wurde, dass es keinen Mehrwert bringt; beteiligt waren 11 Teams und 100+ POs, Software-Ingenieure, UX, Grafikdesigner, Fachexperten.
Einführung von SAFe, inspiriert von Spotify und dem Weg von ING und ABN AMRO 2022: Die Systeme zur Bewilligung von Wohnungsbaudarlehen der ANZ Bank sind zu einem der langsamsten in Australien geworden. ANZ hat einen beträchtlichen Anteil des 2-Billionen-Dollar-Hypothekenmarktes verloren, der Aktienkurs ist um 17 % gesunken, die Technologiesysteme hinken den größten Konkurrenten hinterher.
Pressemeldung. “ANZ to implement Scaled Agile approach to transform customer experience”, 5.2.2017.
Campbell-Pretty, Em. “SAFe from the Trenches @ Agile Australia”. Pretty Agile Blog, 31.8.2017.
Nott, George. “ANZ Bank Goes All-in with ‘Scaled Agile’ Approach”. CIO, 2017.
Sarraf, Samira. “ANZ taps Atlassian for agile push”, 9.6.2018.
Hyland, Anne. “Shayne’s world: How Shayne Elliott’s ‘agile’ ANZ got stuck”, 27.8.2022.
Eine kleine, aber aussagekräftige Auswahl ehemaliger SAFe-Experten, von denen einige maßgeblich an der Gestaltung von SAFe beteiligt waren:
"(...) es passt eher, SAFe einen verbesserten Wasserfall als 'schlechtes Agile' zu nennen"
Al Shalloway
Al Shalloway ist ehemaliger SAFe Principal Contributor und Trainer (SPCT) und einer der drei anfänglichen SAFe Principal Contributors für sechs Jahre, der erste SAFe Program Consultant Trainer (SPCT) außerhalb von Scaled Agile Inc. und SAFe Gold Partner mit seiner Firma.
2018: trennte sich von Scaled Agile Inc und SAFe, zitiert …
positive Kommentare:
"Die Lösung des Problems liegt nicht in Praktiken, Methoden oder Tools. Sie sind hilfreich, aber nur, wenn sich auch die Denkweise weiterentwickelt. Die wirkliche Lösung liegt darin, die Branche in den neuen Denkweisen zu schulen und sie im organisatorischen Kontext anwendbar zu machen."
Alex Yakyma, ehemalig erster 'SAFe Associate Methodologist'
Alex Yakyma arbeitete 2012 – 2016 für Scaled Agile Inc, ist SAFe Fellow und distanzierte sich 2017 von SAFe und Scaled Agile Inc.
(SAFe) schafft faule Organisationen, die denken, dass das Framework die schwere Arbeit für sie erledigt;
Bob Galen, ehemaliger SAFe-Programmberater (SPC 2013)
"(...) all die Prinzipien, die wir in Lean UX eingebaut haben, scheinen in SAFe nicht zu existieren."
Jeff Gothelf, Mitbegründer von Lean UX
"Release Trains in SAFe sind Anti-Continuous Delivery"
Dave Farley, Continuous Delivery-Pionier, DevOps-Experte
"SAFe ist inkonsistent mit dem Scrum-Leitfaden und kodifiziert Fehlfunktionen, die Teams über Jahre hinweg lähmen können"
Ken Schwaber und Jeff Sutherland, Co-Autoren von "The Scrum Guide", Mitbegründer von Scrum
Es gibt massive Belege für einen Mangel an agiler Kompetenz großer Beratungsunternehmen.
Große Beratungsunternehmen haben ein Angebot an Lösungen für die Skalierung von Agile und für Agile Transformationen geschaffen, das letztlich aus vorproduzierten 1-size-fits-all-Lösungen und Standardrezepten besteht, die das krasse Gegenteil agiler Prinzipien sind — und für die es außer Marketingmaterial keinen prüfbaren Beweis gibt, dass sie gut funktionieren.
Es gibt kein einziges bewährtes Verfahren, keine Standardlösung und keinen Königsweg, der garantiert, dass die technische/organisatorische oder geschäftliche Agilität erhöht wird, um erfolgreicher, widerstandsfähiger und innovativer zu werden.
Erfolgreiche Agile Transformationen oder Organisationen, die ihre technische, organisatorische und geschäftliche Agilität mit dauerhaftem Nutzen für ihr Unternehmen erfolgreich entwickelt haben, weisen häufig einige gemeinsame Elemente auf:
Dieser Abschnitt wurde hauptächlich adapatiert aus “Information for decision-makers considering large consultancy firms’ Agile offering“, einem peer-reviewed community document und sanft ergänzt und redigiert.
Ernstzunehmende Beratungsunternehmen für Agilität …
adaptiert und gering ergänzt aus “Information for decision-makers considering large consultancy firms’ Agile offering”. Creative Commons Attribution-Share Alike 4.0 International License.
Hier geht es zu deren Diskussionsforum.
… eine letzte Kleinigkeit. Scaled Agile macht viel Geld mit Schulungen und einem florierenden Zertifizierungsgeschäft. Dies ähnelt der Scrum Alliance und (in geringerem Maße) scrum.org.
Warum in aller Welt sollten Sie also einen Investor brauchen? Ganz klar: um den Firmengründern einen angenehmen Exit zu ermöglichen.
Scaled Agile hat in 3 Finanzierungsrunden mehr als $700.000 eingeworben. Im November ’21 wurde Scaled Agile vom US-Beteiligungsunternehmen Leeds Equity (4 Mrd. USD unter Verwaltung) an die französische Investmentfirma Eurazeo (32 Mrd. € verwaltetes Vermögen) als “mittelgroßes Buyout” verkauft, wobei “Eurazeo und seine Partner eine Mehrheitsbeteiligung” für satte 300 Mio. $ halten werden.
Da Investoren selten unter einem erwarteten Vielfachen von 10 investieren (heisst: der Wert des Investment sollte sich ver-zehnfachen), ist deren Wette, dass Scaled Agile eher nicht auf dem Trainingsteil als auf dem Zertifizierungsflügel fliegt, da dieser den größten Anteil einbringt.
Deshalb sollen schnell SAFe-zertifizierten Junioren über Beratungsunternehmen verkauft werden: ein Perpetuum Mobile.
Also: eine kleine Ausbildungsbude macht sich groß, professionalisiert sich im Schlangenölverkauf — um dann von Finanzinvestoren aufgekauft und von großen Beratungsunternehmen gehebelt zu werden.
Den Rest der Geschichte kann man sich leicht denken.
Zumindest folgen Dean Leffingwell und Scaled Agile ihrem eigenen Prinzip #1 – Nimm eine wirtschaftliche Sichtweise ein.
Das wenigstens ist erledigt.
Der Wirksamkeitsnachweis noch nicht.
(Wie diese Managementmoden entstehen? In Bärte, Röcke, Management: Wie Management-Blockbuster entstehen ist das ein wenig zerpflückt.
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