digitalien.org — Stefan Knecht

✁

Erst mit Vertrauen wachsen Teams: Lernen geschieht in Sicherheit

Psychological Safety oder Sozialkapital lässt Teams wachsen und Unternehmen lernen. Das ist keine Meinung, kein Managementratgeber sondern handfestes Ergebnis der Organisations- und Sozialforschung:

Psychological Safety, Vertrauen oder Sozialkapital ist die entscheidende Bedingung dafür, dass Zusammenarbeit geschieht und Unternehmen lernen, Fehler vermeiden oder beheben können.

»(...) geringes Vertrauen bedeutet ein Arbeitsplatz, an dem Vereinbarungen formal dokumentiert werden … wo Zusammenarbeit nicht geschieht weil Du zweifelst ob dein Kollege es auch macht ...«

adaptiert nach David Halpern
Amy Edmondson: »... high, high in the learning zone«
Play Video

Aus dem kurzen Vortrag von Amy Edmondson 2014 ist die folgende Grafik adaptiert.

Der Vortrag ist empfehlenswert.

Daraus stammt eine Grafik, die hier adaptiert ist. Es geht darum zu illustrieren, unter welchen Sozialbedingungen Lernen geschehen kann. Die Begriffe ‘Motivation’ und ‘Verantwortlichkeit’ scheinen auf den ersten Blick wenig gemein zu haben. Wie Edmondson das erklärt wird schnell klar: oh ja.

Die vier Quadranten kontrastieren, was aus den Kombinationen psychologische Sicherheit und Motivation/Verantwortlichkeit geschieht.

 

Wie hängen Motivation und subjektive Sicherheit zusammen?

Komfortzone

Bei geringer Motivation oder Verantwortlichkeit und hoher Sicherheit ist es in der Komfortzone schön angenehm. Recht kuschelig.

Wenig treibt und wenig geht voran.

Ohne Verantwortlichkeit ist das schön, doch Lernen geschieht nicht.

Angst

Bei geringer Sicherheit und hoher Verantwortlichkeit herrscht Angst: bei Fehlern drohen Sanktionen. Das mag niemand gerne.

Also wird gemacht, was immer gemacht wird, möglichst kein Risiko eingehen, nichts Neues ausprobieren.

Gelernt wird hier nicht.

Angst führt zu Vermeidung und irrationalen Entscheidungen.

 

Apathie

Wenn Motivation/Verantwortlichkeit gering und es gibt keine psychologische Sicherheit, dann herrscht lähmende Apathie und innere Emigration wird eintreten.

Nichts bewegt sich weil jede Bewegung zu Sanktionen führen kann.
 

Lernen

Positives Lernen geschieht erst mit hoher Motivation, in Vertrauen und damit Selbstverantwortung.

  • ‘ich selbst’, authentisch sein
  • nachfragen können
  • sich helfen lassen
  • abweichender Sicht sein zu können
  • Fehler machen zu können

Damit Lernen und so Anpassung an sich ändernde Umstände  geschehen kann ist psychologische Sicherheit die Eingangsbedingung.

Lernen Unternehmen nicht — dann gehen sie ein.

(Die Quellenhinweise füttern auch die weiteren Beiträge zu psychological safety — daher sind das so viele.)

Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24(1), 45–68. https://doi.org/10.1002/job.179
Clark, T. R. (2020). The 4 stages of psychological safety: defining the path to inclusion and innovation (First edition). Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Edmondson, A. (2019). The Role of Psychological Safety: Maximizing Employee Input and Commitment. Leader to Leader, 2019. https://doi.org/10.1002/ltl.20419
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 Download
Edmondson, A. C., Kauschke, M., & Verlag Franz Vahlen GmbH. (2020). Die angstfreie Organisation wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen.
Ferris, G. (2009). Research in personnel and human resources management. Emerald Group Publishing Limited.
Harvey, J.-F., Johnson, K., S Roloff, K., & C Edmondson, A. (2019). From orientation to behavior: The interplay between learning orientation, open-mindedness, and psychological safety in team learning. Human Relations, 001872671881781. https://doi.org/10.1177/0018726718817812
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.2307/256287 Download
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.5465/256287
Liang, H.-Y., Shih, H.-A., & Chiang, Y.-H. (2015). Team diversity and team helping behavior: The mediating roles of team cooperation and team cohesion. European Management Journal, 33(1), 48–59. https://doi.org/10.1016/j.emj.2014.07.002
Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why*. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697 Download
Oswald, A. J., Proto, E., & Sgroi, D. (2015). Happiness and Productivity. Journal of Labor Economics, 33(4), 789–822. https://doi.org/10.1086/681096 Download
re:Work with Google. (2016, May 24). What makes one team smarter than another?  | Anita Williams Woolley, Carnegie Mellon University [16:9]. https://www.youtube.com/watch?v=Sy6-qJmqz3w&feature=youtu.be
Reimann, S. (2018, October). Kollektive Intelligenz entwickeln | Was macht Teams gut? https://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Kollektive-Intelligenz-entwickeln-Was-macht-Teams-gut,267114
Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1965). Personal and organizational change through group methods: the laboratory approach. Wiley.
TEDx Talks. (2014, April 5). Amy Edmondson: Building a psychologically safe workplace | TEDxHGSE. https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8
Weber, W. G., Unterrainer, C., & Höge, T. (2016). Sociomoral Atmosphere and Prosocial and Democratic Value Orientations in Enterprises with Different Levels of Structurally Anchored Participation. German Journal of Human Resource Management: Zeitschrift Für Personalforschung, 22(2), 171–194. https://doi.org/10.1177/239700220802200205 Download
Woolley, A., & Malone, T. (2011). What makes a team smarter? More women. Harvard Business Review, 89, 32–33. Download
Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T. W. (2010). Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. Science, 330(6004), 686–688. https://doi.org/10.1126/science.1193147