digitalien.org — Stefan Knecht

Einfach, kompliziert und komplex

Die ‘beste Organisationsform’ gibt es nicht — weil Situationen und Umgebungen sich unterscheiden.
Wie und worin unterscheiden sich Kontexte?
 
Eine pragmatische Differenzierung kann nach einfach, kompliziert und komplex geschehen.
 
Je nach Umfeld sind andere Organisations- und Führungsformen passender.

Einfache Arbeitskontexte​

In einem Hotdog-Imbiss gibt es ein Handbuch mit genauen Anweisungen zur Herstellung von Hot-Dogs oder Hamburgern. Was es an junk food da eben so gibt. Mitarbeiter folgen den Anweisungen im Rezept, das Ergebnis ist ein Hotdog, einer wie der nächste. So soll das sein, genau so soll das sein. Als Kunden erwarten wir Replikation — nicht Variation.
Einfache (Arbeits-)Kontexte können durch eine überschaubare Menge von Anweisungen strukturiert werden.
einfach: nach einem Rezept kochen (oder backen)

Kennzeichen einfacher Situationen:

  • einfache Replikation durch deterministische Rezepte
  • Inhaltsstoffe, Mengen, Arbeitsabläufe und das Ergebnis sind klar definiert
  • Es ist keine besondere Erfahrung erforderlich. So ziemlich jeder kann mit dem Rezept loslegen und das vordefinierte Ergebnis erreichen.
  • in einfachen Situationen erhöht Erfahrung die Erfolgsquote

Auch in der Arbeit mit IT-Systemen gibt es viele deterministische Kontexte, bei denen diese Struktur hinreichend ist.

  • In der Schadensbearbeitung einer Versicherung bestehen Kunden auf der regelhaften, nachvollziehbaren Abwicklung von Schäden. Es gibt klare und jedem bekannte Regeln in der Schadensregulierung und manchmal einen Ermessensspielraum oder die Kulanz des Sachbearbeiters.
  • Behörden in ihrer zuverlässigen Nachvollziehbarkeit funktionieren also strukturell wie Imbissbuden.

 

Agile Organisationsprinzipien bringen bei definierten Prozessen ohne Abweichungen und bei geringer Flexibilität wenig Vorteile. Deterministische Planung ist dann effizient und genau richtig.

Komplizierte Umgebungen

Die Verkabelung eines Flugzeugs ist kompliziert. Es dauert lange herauszufinden, wie alles verbunden ist. Würde man selbst diese Verkabelung lange genug untersuchen, re-engineeren, dann könnte man mit (annähernder) Sicherheit sagen, was jeder Schaltkreis bewirkt und wie man ihn steuert: das System ist letztlich verstehbar, der Aufwand vielleicht prohibitiv.

Kompliziert bedeutet: nicht einfach, aber beherrschbar. Für eine komplizierte Aufgabenstellung gibt es eine beste Lösung.
Kompliziert: mit einer Rakete zum Mond fliegen

Kennzeichen einer komplizierten Situation:

  • es sind deterministische Protokolle/Formeln erforderlich um Teilabschnitte kontrolliert beherrschen zu können.
  • Ist es einmal geschafft, erhöht das die Wahrscheinlichkeit für die nächste Mission.
  • Erfolg hängt von Blaupausen für verschiedene Bauteile und Beziehungen ab, die das vielfältige notwendige Wissen enthalten und richtig zusammengefügt werden müssen.

Komplizierte Kontexte können nicht mehr durch einen einfachen Satz von Anweisungen oder Rezepte erfasst werden. Zur Lösung komplizierter Probleme ist oft eine lange Ausbildung, tiefes Verständnis oder sogar ein ganzes Team von Fachexperten nötig.

Wenn es wichtig ist, genau zu verstehen wie etwas Kompliziertes funktioniert, dann lohnt der Aufwand für Recherche, Beobachtung und Studium, um etwa ein detailliertes Diagramm zu erstellen.

Ein Teamleiter ist gut beraten, vor einer wesentlichen Entscheidung Sicht und Rat des Teams oder einzelner Experten einzuholen. In komplizierten Umgebungen kann kaum einer alles wissen.

Die Gefahr etwas Wichtiges ausser Acht lassen und verhängnisvolle Fehler zu machen ist größer, je vernetzter die Zusammenhänge und Abhängigkeiten sind.

In komplizierten Kontexten ist ein kooperativer Führungsstil die angemessene Führungsmethode — nicht command and control. Erfahrungen, Wissen und Sichten der Mitarbeitenden werden gehört und sie können mit ihrer Expertise Einfluss nehmen.

Komplexe Systeme

In einem Beispiel für ‘komplexe Systeme’ sitzen Besatzung und Passagiere im Flugzeug und versuchen vorherzusagen, was während des Flugs passieren wird.

Plötzlich wird, etwa duch einen technischen Fehler, aus ‘kompliziert’ eine ‘komplexe’ Situation. Man kann das bisherige Leben aller Beteiligten eingehend studiert haben, ohne vorhersagen zu können, wie sie in einer komplexen Situation interagieren.

Man kann Vermutungen anstellen, doch kaum Sicherheit erreichen: es gibt zu viele Variablen, und ihr Zusammenhang bleibt dem Laien weitgehend unklar.

Komplex heißt: nicht planbar und — wenn überhaupt — erst im Nachhinein verstehbar.
Komplex: Kinder großziehen

Kennzeichen einer komplexen Situation

  • Starre Protokolle oder Rezepte sind nur bedingt anwendbar oder gar kontraproduktiv: Die Erziehung eines ersten Kindes bringt Erfahrung, aber keine Vorlage für das nächste Kind. Erfahrung hilft nur, wenn sie die Individualität des nächsten Kindes einbezieht.
  • Unsicherheit über das Ergebnis bleibt, da es von vielen Faktoren abhängt, die sich der Erziehung entziehen.
  • Bestandteile sind nicht vom Ganzen zu unterscheiden: Beziehungen und Erfahrungen unterscheiden sich zu verschiedenen Momenten.
  • Es gibt keine Garantie dafür, dass eine Aktion, die in einem Kontext richtig ist, auch morgen zu gleichen Ergebnissen führt.

Und es heißt auch, dass man nie für alle Eventualitäten vorausplanen kann. Es sind ständig von allen Beteiligten Entscheidungen unter Risiko oder Unsicherheit gefordert. Es kann kein Handbuch geben, das zu befolgen ist.

Es reicht in komplexen Situationen auch nicht aus, wenn Mitarbeitende den Teamleiter beraten und dieser entscheidet. Das würde einen Teamleiter sofort zu einem hoffnungslosen Flaschenhals für Informationen und Entscheidungen machen. Jedes Teammitglied muss stattdessen Initiative ergreifen, den anderen helfen und ständig Entscheidungen treffen und sie kommunizieren.

Damit es überhaupt eine gemeinsame Ausrichtung, ein alignment, gibt, sind gemeinsame Werte, Prinzipien, Ziele und Strategien nötig.

Erst dieses alignment ermöglichst die Autonomie von Teams und Mitarbeitenden.

In komplexen Situationen findet ein selbstorganisiertes Team gemeinsame Lösungen besser als Einzelne.

Reflexionsfragen​

  • Können Sie aus Ihrer Lebens- oder Berufserfahrung einen Fall beschreiben, den Sie auf der Grenze zwischen kompliziert und komplex verorten würden?
  • Was genau machte diese Situation ‘mehr als kompliziert’ … und woran konnten Sie das festmachen?

In welcher Art Situation befinde ich mich?

Auch dazu gibt es viel Schlaues. Ein bekanntes Modell, das gemäße Vorgehen zu finden, ist das etwas sperrige Cynefin-Modell. Wie häufig: sein Nutzen liegt weniger im Modell selbst als in der Diskussion und der Gruppendynamik.

Auch dazu gibt es einen Beitrag: Cynefin als Werkzeug für Entscheidungen ➚

 

Die Beispiele für die Situationstypen und die Ideen für die Visualisierung sind entlehnt aus Westley, F., Zimmerman, B., & Patton, M. (2007). Getting to Maybe: How the World Is Changed (Reprint). Toronto: Vintage Canada.