digitalien

Ist das so?

Category: Selbstorganisation

  • Spickzettel für Moderationen

    Moderation vermittelt aktiv Gruppenprozesse und Diskussionen auf ein Ziel hin. Wer moderiert, hat als Rolle keine Meinung sondern hilft den Beteiligten innerhalb des vereinbarten Rahmens Ziele einer ausgehandelten Agenda zu erreichen. Die Agenda kann sich unterwegs einvernehmlich verändern. Das Ziel kann ein Konsens sein oder ein ausgewogenes Gespräch, bei dem alle teilnehmenden Personen gehört werden und ähnlich viele und intensive Redebeiträge haben. Moderation ist katalytisch: wer moderiert, kanalisiert Diskussion und bleibt auch in hitziger Debatte als Person unbeschadet. Zur Hitzigkeit der Auseinandersetzung findet sich am Ende dieses Spickzettels eine kleine Grafik ‘Hierarchy of Disagreements’ mit dem ganzen Spektrum von der platten Beleidigung bis zur argumentativen Widerlegung der Hauptsache.

    Bevor ein Termin vereinbart wird ist es eine gute Idee, welcher Art die Veranstaltung sein soll. Das vermeidet frustrierende Erwartungshaltungen. Jeremy Keith unterscheidet drei Veranstaltungs- oder Meetingformen:

    1. divergent: Ideen generieren
    2. konvergent: Entscheidung(en) treffen
    3. chemisch: einander kennenlernen (greifbarer output wird nicht erwartet)

    Es ist guter Stil und schont die Bandbreite der Teilnehmenden, wenn hinreichend lange vor dem Termin eine Agenda und notwendigen Daten und Unterlagen einsichtig sind. Besser noch, wenn die Teilnehmenden eine Chance haben, die Agenda mitzuverhandeln. Umstandslos geht das mit Intranets und editierbaren Seiten.

    Für Großgruppenveranstaltungen gibt es weitere Hilfestellungen für weithin sichtbare Handzeichen: Grossgruppenmoderation mit Handzeichen katalysieren

    Bei schnellen Abstimmungen reichen Fingerzeichen:

    Moderieren macht jede·r im eigenen Stil. Ich vereinbare mit der Gruppe vor dem Start mit Hilfe dieser Moderationskarten eine Art ‘Verfassung’. Das dauert nicht lange und hilft Reibungen zu vermeiden. Einige dieser Regeln sind mir heilig, andere kann man verhandeln und verändern.

    Vertraulichkeit

    Für geschlossene Veranstaltungen in Unternehmen kann Vertraulichkeit ausgemacht werden. Der rationale Grund wird zu Beginn definiert und in Stichpunkten verschriftlicht. Weshalb muss ein Diskurs vertraulich bleiben? Was wäre der maximale Schaden, wenn das hier Gesagte (intern) öffentlich würde? Transparenz kann ebenso vereinbart werden, inklusive die komplette Offenlegung aller begleitenden Unterlagen.

    Neutralität und Allparteilichkeit

    Wer moderiert ist unparteiisch und bleibt inhaltlich neutral. Die Aufgabe ist es, alle gleichmäßig zu Wort kommen zu lassen: die stillen Teilnehmer verstärken, die lauten dämpfen. Das kann bei Hierarchiegefällen diffizil und unangenehm sein.

    Freiwilligkeit

    Man kann, muss aber nicht. Es gibt keine Anweisungen sondern die Bitte und Einladung um Beteiligung. Es mag Situationen geben, in denen ein nicht-Dabei-sein-wollen eine inhaltliche und keine diskursive Situation ist. Der Moderator erkennt das und manifestiert ein greifbares Problem: es will gelöst sein, bevor es weiter gehen kann.

    Interesse und Wertschätzung

    Interesse und Wertschätzung sind Eingangsbedingungen für die Teilnahme an einer moderierten Debatte. Wertschätzung heisst auch: gerne hart und klar in der Sache doch höflich und wertschätzend im Umgang miteinander. Die Eingangsfrage kann sein: »Weshalb sind Sie heute hier (und nicht woanders)?«

    Moderator macht den Prozess

    Moderation verantwortet den Gesprächsprozess, setzt Akzente, fasst zusammen und sorgt für eine Taktung mit hoher Teilnehmerenergie.

    Beteiligung und Befähigung

    Moderation ist nicht Bespaßung durch einen Alleinunterhalter sondern die Aktivierung und Beteiligung der Anwesenden, so dass diese Position beziehen und argumentieren. Befähigung meint auch die Einführung von Praktiken oder Methoden um es den Beteiligten einfacher zu machen, miteinander produktiv zu diskutieren und an Themen auf ein Ergebnis hin zu arbeiten.

    Zuhören und Ausreden lassen

    Eine Grundtugend und doch schwer einzuhalten. Halten wir es aus, auch denen zuzuhören, die ein wenig länger brauchen um ihre Sicht in Worte zu kleiden? Halten wir Widerspruch gegen die eigene, so viel richtigere Meinung? Der Moderator greift mit Mimik, Gestik und verbal ein und hilft den Anwesenden so, einander besser wahrzunehmen.

    Experten für Lösungen sind Sie

    In vielen Situationen hat der/die Moderator·in fachlich-inhaltlich wenig oder keine Kompetenz. Die Aufgabe ist, den Fluß der Diskussion so zu begleiten, dass eine Menge Menschen auch in Konfliktsituationen zu produktiven Ergebnissen gelangen. Für Inhalte und Lösungen sind die Teilnehmenden als Fachexperten verantwortlich. Der Moderator ist Experte für Dynamik und Hilfestellungen und den Prozess, in dem debattiert wird.

    Moderator gibt Aussensicht und Feedback

    Moderation darf die Gruppe spiegeln und eine Aussensicht geben. Wie gehen Menschen auch in hitzigen Wortgefechten miteinander um?  Kann das Miteinander vielleicht auch versöhnlicher geschehen?

    Moderation darf unterbrechen

    Moderation darf die Gruppe und Einzelne unterbrechen. Das ist ein scharfes Schwert und notwendig, wenn Gespräche unproduktiv werden, auf der Stelle stehen oder in Zuweisungen abgleiten.

    1 Wortmeldung = 1 Argument

    Möglicherweise hilft eine kleine Regel bei der (Selbst-)Disziplin. Die Gruppe kann vereinbaren … 

    • daß eine Wortmeldung ein Argument umfasst
    • daß eine Wortmeldung 30 Sekunden dauert (und nicht länger)
    • und/oder eine Rednerliste nach Handzeichen geführt wird

    Wer viel oder mehr zu sagen hat, meldet sich öfter zu Wort.  

    Alle Argumente auf Karten

    Argumente werden vom Moderator oder einer unterstützenden Person auf Karten zusammengefasst: so kurz und knapp wie möglich — doch so ausführlich wie nötig, um auch nach Wochen und als Teilnehmer den Kontext noch zu verstehen. Tipp: Grossbuchstaben sind immer besser lesbar als Handschrift.

    Widerstand signalisieren

    Gegenargumente können visuell signalisiert werden, mit andersfarbigen Karten oder in dem sie etwa als Raute gesetzt werden. Das macht es einfacher zu sehen, wie Linien und Fraktionen verlaufen (wenn es die denn gibt).

    Dazu siehe auch: Grossgruppenmoderation mit Handzeichen katalysieren

    Wer macht was bis wann?

    Wenn es um eine produktive Arbeits-/Projektveranstaltung geht, dann kann die Gruppe vereinbaren: Wer macht was mit wem bis wann? Beliebige Varianten sind OK wenn alle einverstanden sind.

    Moderator erstellt Fotoprotokoll

    Der/die Moderator·in erstellt ein Fotoprotokoll der Ergebnisse (nicht des Verlaufes). Die Verschriftlichung in Text ist nicht Aufgabe. Um so besser, wenn es kollaborativ oder technisch geschieht.

    Rhetorik: Hierarchie von Argumenten

    Paul Graham hat diese Hierarchie ‘How to disagree’ aufgestellt. Bei weniger geübten Diskutanten kann es hilfreich sein, dieses Bild größer zu produzieren und bei hitzigen Auseinandersetzungen live einzuordnen, wo Argumente zu verorten sind.

  • Selbstorganisation organisiert sich nicht selbst​

    Selbstorganisation ist das spontane Auftreten neuer, stabiler erscheinender Strukturen und Verhaltensweisen in Systemen1 und geschieht in der Natur ständig.

    Foto: Daniel Biber, 2016. Ein Starenschwarm, der sich in einer Murmuration zu einem abstrahierten Vogel formiert.2

    In Unternehmensstrukturen sind verhaltensleitende Prinzipien und sozial-kompetente Moderation die Bedingung für robuste, nachhaltige Selbstorganisation.3

    Selbstorganisation braucht Leitplanken — besser noch: Prinzipien, die einschränkungslos gelten

    Technisch verhindern Leitplanken das Verlassen des Weges auch bei hoher Dynamik. Zwar mag es Kratzer oder Beschädigungen geben, doch das Fahrzeug bleibt in der vorgesehenen Bahn. Leitplanken in Unternehmen leiten an, was in edge cases, mehrdeutigen oder beispiellosen Situationen zu geschehen hat. Wegen des ständigen Aufwandes sind in dynamischer Umwelt Prozesse und Regeln seltener aktualisiert und beschreiben damit als past practice erwünschtes Verhalten, das in einer Vergangenheit Ziele erreichen half. In gänzlich neuen Situationen ohne Präzedenz verhindert Selbstorganisation Stillstand. Stimmt diese Herleitung, dann sollten Führende alles tun, um Selbstorganisation schnellsten zum übergeordneten Organisationsprinzip zu erheben.

    »Führungskräfte fördern Selbstorganisation, wenn sie den Wunsch wecken, neue Wege zu beschreiten und innovative Lösungen für Probleme von gemeinsamem Interesse zu finden.«​4

    Ein ‘Problem von gemeinsamem Interesse’5 …

    • hat mächtigen Einfluss auf die Zukunft (Markt, Kunden, Wettbewerb)
    • verlangt Handeln in der Gegenwart
    • kann nicht ignoriert werden
    • hat individuelle Bedeutung

    Selbstorganisation geschieht in allen Organisationsformen — wie Trampelpfade scheinbar spontan entstehen, wenn vorgegebene Wege ineffizient erscheinen. Informelle Wege sind Abkürzungen durch träge Organisation, Selbstorganisation überholt rigide und veraltete Prozesse.

    Eine vom Landschaftsarchitekten nicht vorgesehene Abkürzung.

    »Trampelpfade entstehen, wenn das Wegenetz einen Umweg von mehr als 20–30 % zwischen Start und Ziel verlangt.«6

    Erfolgreiche Selbstorganisation umgeht wenig hilfreiche Regeln und macht damit deren Schwächen offensichtlich. Formal ist regelwidriges Verhalten ein Grund für Abmahnungen, real ist es notwendig und sollte belohnt werden weil damit in Echtzeit Organisatinsentwicklung geschieht. Führungsrollen müssen darum wissen, den Regelbruch ‘decken’ und im Gegenteil nicht sanktionieren. Komplettiert werden diese Randbedingungen gelingender Selbstorganisation durch ständige laterale Führung . Das ist das laufende, kontextuelle Aushandeln von Möglichkeiten über festgeschriebene Verantwortlichkeiten hinweg und damit quer zu realistisch selten aktualisierten Regeln und Prozessen. Spätestens jetzt ist Management und Führen zu unterscheiden: Management bedient das bestehende Geschäft. Führung aktualisiert das Unternehmenssystem an die Forderungen der Umwelt, ermöglicht Selbstorganisation und passt das eigene Führungsverhalten an indem sie …

    • Sozialdynamik und Konflikte moderiert
    • lateral verhandelt statt anzuweisen
    • verbindlich delegiert und Rückdelegation vermeidet
    • psychologische Sicherheit und darüber Angstfreiheit sicherstellt

    Verhältnisse bestimmen das Verhalten. In Organisationen sind ‘die Verhältnisse’ die beobachtbare Unternehmenskultur mit informellen Normen, non-verbalen Glaubenssätzen, formulierten Regeln und definierten Prozessen.

    Kluge Führung ermöglicht die Balance zwischen Chaos und Bürokratie, ermächtigt und beschützt Selbstorganisation.7

    Dabei ist Selbstorganisation das natürliche Ordnungsprinzip und geschieht immer und überall, denn »ohne Selbstorganisation würden Organisationen nicht funktionieren.« So ist ‘Dienst nach Vorschrift’ eine harte Drohung im Arbeitskampf: Mitarbeiter machen nur mehr exakt das, was in Dienstanweisungen, Prozessen und Regeln vorgeschrieben ist und führen damit rigide Organisationssysteme an die selbst gezogenen Grenzen.

    Was braucht es für robuste Selbstorganisation in Unternehmen? Welche Kompetenzen und Verhaltensweisen sind notwendig und wie eng ist die Verbindung zur militärischen Auftragstaktik?

    »Nicht arbeiten ohne Sonderanweisung!«

    »Formale Organisation ist das Spiel auf der Vorderbühne, informelle Selbstorganisation jenes der Hinterbühne.«8

    So werden auch moderne Armeen in einem Kontinuum aus situativem Führungsverhalten zwischen Autorität und Selbstorganisation geführt und schon lange nicht mehr in Befehl und Gehorsam. Das Führungsprinzip der Auftragstaktik oder mission command geschieht nach drei einfachen Regeln:

    • je höher die Kommandoebene, desto kürzer und allgemeiner anweisen
    • nicht mehr anweisen, als unbedingt notwendig
    • nicht weiter planen als der Kontext erlaubt

    In einem zivilisierten Schaubild sieht das so aus:

    Ergebnisse – Aktionen – Pläne

    Die Effektlücke sind Situationen, in denen keine Befehls- oder Auftragsmechanik möglich ist weil Überblick und/oder Kommunikation nicht möglich ist. Die Wissenslücke beschreibt, was die führende Person/Offizier·in planend noch nicht wissen kann und öffnet im Feld autonome Reaktionen auf sich ändernde Situationen zu reagieren, anstatt einem Plan zu folgen. Die Absichtslücke hat als wesentliches Element das backbrief, die ständige Status- oder Lagekommunikation — ohne die Führung per Auftragstaktik nicht möglich ist: Schlachten sind so wenig planbar wie Projekte unter Unsicherheit, wusste Helmuth Moltke, Generalfeldmarschall und dreissig Jahre lang oberster preußischer Heerführer:

    »Kein Plan überlebt die erste Feindberührung.«9

    So erscheint Auftragstaktik als Führungsmethode10 eindrücklich modern: es gibt ein Ziel, Zeitrahmen und die benötigten Kräfte. Mit diesen Rahmenbedingungen verfolgt und erreicht der Geführte das Ziel selbständig. Notwendig dafür sind notwendige Umstände, die vor zweihundert Jahren ebenso heikel waren wie heute …

    • Kompetenz
    • Vertrauen
    • Verständnis für ein klares Ziel
    • disziplinierte Initiativen
    • Akzeptieren von Risiken und
    • effektive Kommunikation

    Diese notwendigen Randbedingungen für Auftragstaktik beschreiben damit nicht lupenreine Selbstorganisation im zeitgenössischen Verständnis sondern eine ‘eingehegte Selbstständigkeit’11 oder Selbstorganisation in geregeltem Rahmen — also Befähigung mit Ermächtigung. Wenigstens im zivilen Kontext macht das noch dazu allen Beteiligten mehr Freude und ist wirkungsvoller12 als dirigistisch im Mikromanagement gelenkt zu werden.

    Selbstorganisation ist gut fürs Geschäft — und gut für Mitarbeiter

    »Durch erhöhte Flexibilität entstehen humanere Arbeitsbedingungen, was auch zu einer höheren Performance, Produktivität und somit auch zu höherer Wettbewerbsfähigkeit führt.«13

    »Autonomie und die Möglichkeit zur Selbstorganisation sind wichtige Einflussfaktoren auf Motivation und commitment gegenüber dem Unternehmen und Jobzufriedenheit.«12

    Deterministische Steuerung nach Befehl und Ausführung funktioniert, wenn Randbedingungen restlos klar und unveränderlich sind und die Komplexität gering und bekannt bleibt. Doch wann ist das realistisch so? Mittels Leitplanken eingehegte Selbstorganisation ist also nicht viel verschieden als der Kern agiler Vorgehensmodelle — es heisst nur anders.

    * * *

    1. Diese Definition ist in einem Wikipedia-Artikel zugeschrieben an Gloger, B., & Rösner, D. (2014). Agile Selbstorganisation braucht Führung: Der Sandwich-Manager in der Falle. Hanser. (Ich vermute, dass Gloger/Rösner sich unbemerkt bei einer anderen Quelle bedienten.) ↩︎
    2. Das Foto wurde 2018 bei den Sony World Photography Awards nominiert. Mehr zum Hintergrund der Entstehung hier. ↩︎
    3. Felin, T., & Powell, T. C. 2016. Designing organizations for dynamic capabilities. California Management Review, 58(4), 78–96. ↩︎
    4. Künkel, Petra, und Alina Grün. 2020. “Warum Sinn und das Management von komplexen Veränderungsprozessen zusammengehören. Ein Beitrag zur ko-kreativen Zukunftsgestaltung.” In: Der Mensch in der Selbstorganisation, edited by Olaf Geramanis and Stefan Hutmacher, 143–60. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
    5. Göbel, E. 1998. Theorie und Gestaltung der Selbstorganisation. Berlin: Duncker & Humblot. ↩︎
    6. Helbing, D. 1997. Wegeplanung am Computer. Wenn Physiker neue Wege gehen. Physik unserer Zeit, 28(5), 223–224. ↩︎
    7. die Grafik ist adaptiert nach Henrik Kniberg und gezeichnet von Lili Drexler (danke!) ↩︎
    8. Pohlmann, Markus. 2020. “Selbstorganisation und organisationale Kriminalität.” In ‘Der Mensch in der Selbstorganisation’, Olaf Geramanis und Stefan Hutmacher, 27–39. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI. ↩︎
    9. Das Zitat »Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.« stammt von Helmuth Moltke, preußischer Generalfeldmarschall; zitiert aus Karl Bernhard: “Über Strategie” (1871). in: Kriegsgeschichtliche Einzelschriften, H.13 (1890), Militärische Werke, Band 2, Teil 2. Mittler & Sohn Berlin, 1900 ↩︎
    10. zitiert nach einer Rezension zu Leistenschneider, Stephan. 2002. Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871 bis 1914. E. S. Mittler & Sohn, Hamburg; PDF; Generalfeldmarschall Helmuth von Moltke gilt als ‘Vater’ der Auftragstaktik und konnte auf Vorarbeiten u. a. der preussischen Offiziere von Scharnhorst, Gneisenau und Clausewitz zurückgreifen ↩︎
    11. ‘eingehegten Selbstständigkeit’ stammt aus einem FAZ-Artikel über den verwiesen wurde auf Hürter, J. (18.5.2015). Deutsche Militärgeschichte: Eingehegte Selbständigkeit. FAZ.NET. geladen am 26.1.2021. ↩︎
    12. Jong, Jaehee. 2016. “The Role of Performance Feedback and Job Autonomy in Mitigating the Negative Effect of Role Ambiguity on Employee Satisfaction.” Public Performance & Management Review 39 (4): 814–34. DOI. ↩︎
    13. D’Innocenzo, L., Luciano, M., Mathieu, J., Maynard, M., & Chen, G. 2016. Empowered to perform: A multilevel investigation of the influence of empowerment on performance in hospital units. Academy of Management Journal, 59(4), 1290–1307. via Thiemann, D., Müller, M., & Kozica, A. (2020). Selbstorganisation in komplexen digitalen Arbeitswelten. In O. Geramanis & S. Hutmacher (Hrsg.): Der Mensch in der Selbstorganisation (S. 337–350). Springer Fachmedien Wiesbaden. DOI ↩︎