Wie kam ‘Dienen’ in die ‘Führung’?
Robert Greenleaf setzte Handeln “über Eigeninteressen hinaus” als Kern einer aufrichtigen servant leadership. Dienende Führung bedeutet anderen dabei helfen wollen, erfolgreich zu sein.
The Servant-Leader is servant first. (…) begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. (…) The best test, and difficult to administer is this: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, and more likely themselves to become servants?1
Für Leitungsrollen oder Führungskräfte bedeutet dienende Führung …
- alles zu tun um Mitarbeiter erfolgreich zu machen,
- Behinderungen zu erkennen und zu beseitigen (helfen)
… bevor diese Einschränkungen die Lieferfähigkeit oder flow, den reibungslosen Durchlauf behindern. Dienende Führung ist damit die strukturelle Arbeit an der Organisation und, wie Greenleaf argumentiert, durchaus komplizierter Altruismus. Das Selbstverständnis konventionell sozialisierter Manager und Führungspersonen ist ‘3-Gewinnt’. Dienende Führung hingegen spielt 3D-Schach mit und in der Organisation.
Was macht ein servant leader anders?
- die Bereitschaft verletzbar zu sein und Nichtperfektion bei sich selbst und allen Mitarbeitenden anzuerkennen
- andere Sichten und Haltungen zulassen, sie interessiert und positiv zu konfrontieren und Konflikte zur Klärung zu bringen
- eine eigene Haltung haben und sie benennen und argumentieren zu können
- sich emotional berühren zu lassen
Das alles hat mit dem eigenen Ego zu tun und spätestens hier wird es touchy: dienende Führung heisst auch Rollenmodell sein. Auch diese Offenheit muss man wollen, so viel von sich zu zeigen, dass andere einen Eindruck erhalten, wer man selbst als Person ist, abseits von dayjob und Organisationsrolle. Präsent sein, aktiv teilnehmen, agieren statt reagieren und sich-regelmäßig-berichten-lassen. Ja, das ist anstrengend und doch ungemein lohnend. Sich um sich selbst zu sorgen wie um Wohl und Erfolg der Mitarbeitenden. Das ist Führung.
Selbsttest in 22 Fragen: bin ich ein servant leader?
Der ‘Attitude Questionnaire’ ist kein objektives Messinstrument. Doch es kann helfen, die eigene Einstellung zu hinterfragen. Das Original kommt aus der Gruppentherapie2 und ist hier ins Deutsche übersetzt und ein wenig angepasst. Es ist die Diskussion in der Gruppe, die diese Übung wertvoll macht. Das Scoring ist nur ein Anhaltspunkt. Team und Gruppe meinen hier dasselbe.
Es sind zwei Auswahlen zu treffen. Lesen Sie diese Aussagen zu Rolle und Funktionen, dann
(1) teilen Sie zu, welche der Rollen in die Lücke passt {Führungskraft · servant leader · Scrum Master · Agile Coach · Trainer}
(2) markieren Sie Ihre eigene Position zu jeder Aussage auf einer 5-stufigen Skala.
Alternativ geht die Signalisierung der eigenen Position auch per Handzeichen und als schnelle ad-hoc Übung.
Als Variante drucken Sie die 22 Fragen grossformatig aus, die Teilnehmer·in klebt eine Mini-Haftnotiz mit Kürzel an den subjektiven Skalenpunkt. Dann sprechen.
| 1 | Es ist die Aufgabe des { }, aktiv die Gruppennormen mit zu formen. |
| 2 | { } sollten den Teammitgliedern beibringen, wie sie ihr eigenes Team im Verlauf beobachten können. |
| 3 | Das Beste für einen { } ist, Teil des Teams zu werden. |
| 4 | Es ist gut und richtig, dass { } Privates im Team teilen. |
| 5 | Die Hauptaufgabe eines { } besteht darin, als technischer · methodischer Fachmann zu fungieren. |
| 6 | Für gute { } ist es wichtig, einen klaren theoretisch-methodischen Rahmen zu haben, nach der die Arbeit im Team ausgerichtet wird. |
| 7 | Die Aufgabe eines { } ist es, sicherzustellen, dass eher stille Menschen zu Wort kommen. |
| 8 | { } beeinflussen Teammitglieder mehr durch ihr Vorleben als Rollenmodell als durch die von ihnen eingesetzten Techniken und Methoden. |
| 9 | Es ist im Allgemeinen am besten, wenn { } dem Team Verantwortung überträgt, aber auch einige behält. |
| 10 | Eine Hauptaufgabe eines { } ist es, das Team auf das Hier und Jetzt zu konzentrieren. |
| 11 | Es ist unklug, über Vergangenes zu diskutieren oder Ereignisse zu diskutieren, die außerhalb des Teams stattgefunden haben. |
| 12 | Es ist am Besten, den Teammitgliedern den größten Teil der Verantwortung für die Festlegung von Ziel und Weg zu übertragen. |
| 13 | Es ist am besten für { }, sich nur zu offenbaren, wenn das mit dem Geschehen im Team zu tun hat. |
| 14 | Von { } muss erwartet werden, dass sie eine eigene Führungstheorie entwickeln, die auf Ideen aus vielen Quellen basiert. |
| 15 | Um effektiv zu sein, müssen { } ihre eigene Motivation { } zu sein erkennen. |
| 16 | Ein Teil der Aufgabe von { } besteht darin, spezifische, beobachtbare Verhaltensziele für die Teilnehmer festzulegen. |
| 17 | Das theoretische Modell eines { } hat wenig Einfluss darauf, wie Menschen in einem Team tatsächlich interagieren. |
| 18 | Wenn { } bestimmte moderative und methodische Fähigkeiten und Techniken beherrschen, ist es nicht unbedingt erforderlich, dass sie weiter von einem theoretischen Rahmen aus arbeiten. |
| 19 | { }, die über persönliche Macht verfügen, dominieren in der Regel das Team und schüchtern die Mitglieder durch diese Macht ein. |
| 20 | Es gibt nicht viel Platz für Humor — denn Teamarbeit ist ein ernstes Geschäft. |
| 21 | { } sollten nicht erwarten, dass die Teilnehmer etwas tun, wozu sie selbst nicht bereit sind. |
| 22 | { } sind dafür verantwortlich, die schriftliche Dokumentation zu führen, die Termine/Veranstaltungen zusammenfasst. |
Das Sprechen über diese vielleicht divergierenden Erwartungen in der Gruppe ist der erwünschte Effekt.
* * *
- Greenleaf, R. K. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press. zitiert nach van Dierendonck, D. (2011). Servant Leadership: A Review and Synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228–1261. DOI ↩︎
- Corey, Marianne Schneider, Gerald Corey, and Cindy Corey. 2014. Groups: Process and Practice. p50ff. 9th ed. Belmont, Calif: Brooks/Cole, Cengage Learning. ↩︎
